物流 服务与营销作业.docx
《物流 服务与营销作业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流 服务与营销作业.docx（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
物流服务与营销作业
一、试分析SWOT分析法
（一）SWOT分析法的定义
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性
（二）SWOT的组合分析
S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
分析如图1。
内部因素
2
利用这些（SO）
3
改进这些（WO）
4
监视这些（ST）
1
消除这些（WT）
外
部
因
素
优势（S）
劣势（W）
图1SWOT分析
在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下
优势：
市场营销的资深阅历；
一种创新的产品或服务；
营业场所；
质量工序与品质程序；
其他能对产品与服务产生增值效应的方面
劣势：
缺乏市场营销经验；
产品或服务同质化；
营业场所；
劣质产品或服务；
不良的声誉
在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下
机会：
日益新兴的市场，如互联网；
兼并、合资、战略联盟；
进入细分市场获取更多盈利；
新兴的国际市场；
竞争对手退出的市场
威胁：
竞争对手进入本地市场；
价格战；
竞争对手研发出创性的产品或服务；
竞争对手拥有更好的分销渠道；
政府对你的产品或服务开始征税
优势——机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。
所有的企业都希望获得这样的状况：
既可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。
企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。
当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。
当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
弱点——机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。
适用于这一战略的基本情况是：
存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。
例如：
市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大的需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）。
优势——威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。
这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要碰到威胁。
一个采用ST战略的案例是，美国得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（一种优势）挽回了由于9家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。
在很多产业中，竞争公司模拟本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。
弱点一威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。
一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。
实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。
（三）SWOT的案例分析
案例1：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
案例2：
星巴克SWOT分析：
优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。
机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁－咖啡和奶制品成本的上升。
案例3：
耐克SWOT分析：
优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhIlKnIght）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。
劣势－耐克拥有全系列的运动产品。
（译者注：
可以理解为没有重点产品）
机会－产品的不断研发。
威胁－受困于国际贸易。
（四）SWOT的作用
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。
这样既可以一目了然，有可以从内外环境的相互联系中作出更深入的分析评价。
企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。
SWOT分析综合分析了企业的内部资源与能力，例如企业的优势和劣势以及对环境的分析，又如行业内竞争所带来的机会和威胁等。
SWOT分析的目的在于明确企业在市场中所处的地位。
一旦进行了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场中的地位，从而形成一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
企业的优势和劣势是相对于市场的期望及其对手来说的，例如，某企业相对来讲较为擅长或者不擅长什么。
对企业的分析必须是公正和客观的，必须瞄准企业使命陈述中提出的目标，因为这样可以大体识别对未来而言重要的优势或劣势。
SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。
根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以前的目标。
涉及SWOT分析的因素众多，包括加强或限制公司经营的决策变量。
（五）SWOT的局限性
1．静态割裂的假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：
内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（0）和对企业有害的内部劣势（W）、外部威胁（T）。
虽然这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要把握的信息，然而这也是招致了SWOT的缺陷——内外区分和利害区分的假定。
在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。
世界闻名巴林银行的倒闭完全属于内部治理人员导致，而与外部竞争环境无关。
事实上，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产资源是企业得以成长的重要机会。
更为重要的是因为很多时候企业内外难以分割，企业的能力往往嵌套在相互依靠的网络中，这个网络中的相互依靠既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。
企业的外部变化导致企业优势的改变，比如格兰仕可以通过对产能的充分利用而实现价格优势，另外很多企业就因为产能过剩而陷入危机，这从另一个方面也表明企业内外联系的紧密性。
即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响。
组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外分析整合才可以展现更完整的战略图景。
而且环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到。
假如因此而得到超额收益，那也仅仅是运气而已。
威胁和机会可以针对同一事件，企业假如把握或处理得好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，甚至演化成为危机。
例如中国加入世贸，很多中国企业抓住机遇，迅速成长起来，相反，有很大一批企业却因为不适应新竞争环境下的变化而没落。
2．缺乏客观的测量标准
对优势和劣势的判定其实是一个复杂的测量问题。
然而，SWOT分析对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。
一方面讲，即使明确了优势和劣势，但是究竟哪一方面的因素起决定的作用？
他们在构成竞争力的要素中占据的权重又如何判定，这都是一个无法判定的问题。
比如在产品驱动的阶段，产品力无疑在竞争力组合中占据重要组成；当竞争进入渠道驱动阶段，产品力在竞争组合中又要如何定义这就好比打仗，有枪炮还要有弹药，更要有会懂得使用的人，这三方面必须保持适当的比例，但是在SWOT分析中无法明确量化这种组成要素之间的比例关系。
另外，从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往表现为一个连续的过程，优势和劣势的相对性和程度性要求采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。
例如，优势是与企业自身历史、计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势在选择这种战略分析工具时我们如何选择适当的参照物，参照物的不确定也会导致结果的大相径庭。
二、以马士基为研究对象，分析其市场策略。
背景一：
据新华社报道，与2006年相比，2007年整个集装箱市场并没有出现大起大落，而呈现出缓慢复苏的迹象，但复苏力度很有限。
近期中国出口集装箱运价指数一直在1,100点左右徘徊。
上海航运交易所发布的报告指出，今后两年内，中国集装箱运输将从快速增长期步入平稳增长期，中国集装箱码头和船队的建设扩张，都应当适当调整发展战略，避免盲目扩张带来的恶性竞争与运力浪费。
市场认为，集装箱市场在2007下半年步入缓慢复苏态势，与业内巨头马士基的市场策略转变有很大关系。
马士基在与铁行渣华合并后，为了保持市场份额和巩固垄断地位，采取低价竞争策略，而大幅杀价让整个市场陷入价格战，最终导致惨淡景象。
马士基自身也不堪重负，在更换新的领导人之后，马士基调整了市场策略，从提升市场份额转向优先保证利润，杀价行为得到一定程度的遏制，引导整个市场走向缓慢复苏。
随着圣诞节的临近，集装箱运输在第四季步入了传统旺季，加上国际油价上涨，近期国际各大班轮组织一如既往纷纷上调运费。
有分析认为，受美国经济疲软的影响，亚洲和北美航线受到了不小的影响，但亚欧航线依旧保持较快增速，同时，越南、拉美、南非等新兴市场也快速发展，预计这种增长势头仍将延续。
分析：
马士基在与铁行渣华合并后，为了保持市场份额和巩固垄断地位，采取低价竞争的市场策略，但是其大幅杀价使整个市场陷入价格战，最终导致惨淡景象；于是马士基将其市场策略由“提升市场份额”转向“优先保证利润”，这样杀价行为得到一定程度的遏制，也在一定程度上避免盲目扩张带来的恶性竞争与运力浪费。
背景二：
传闻马士基物流（中国）内部下属3个区域、9个分公司的总经理们压力空前。
当本报记者揣测这两个传闻之间的关系之时，在采访中却出人意料地发现，让经理们心事重重的，原来是马士基一个不为外人觉察的动作：
重组物流。
“夺权”的大刀随时会砍到他们的头上。
2002年1月1日，马士基开始重组物流，试验田选在中国。
此前的12月中旬，马士基物流中国区总经理史可升以电子邮件方式，向内部发布了重组的目标和具体操作步骤。
重组集中在两个层面展开：
业务管理机制的转变和公司组织架构的分离，两者的推动将使得这些“总经理”们的职权范围被极大缩小，被剥夺的是对于业务的管理权，以后，将再没有人踏进他们的办公室来汇报市场状况和公司业务。
马士基物流（中国）市场部经理康伟认为这是一个管理概念的极大转变，以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。
而四个最高业务部门又将向“更加独立”的方向迈进，不管是出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。
“如果说马士基物流有四个儿子，以前他们是一起坐在一张桌子前面吃一锅饭，现在，他们要独立了，要分家了”，康伟形容。
这个目标最晚将在2005年全部完成，而“具体的过程和步骤，则要看中国相关领域政策放开的快慢”。
康伟表示，“到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。
”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
迄今为止，马士基在中国国内并没有中国区总部之类的集团性管理公司，对于马士基在中国的物流、联运部门、卡运公司、集装箱公司等的管理，都是由马士基海陆（中国）公司的总裁苏恩深兼任；重组完成之后，则要专门组成一个中国区的集团管理公司，协调运作业
已独立、平等、并列存在的各大业务公司，主要负责和处理财务、人事、公关、与政府间关系等事务。
现在，外界可以感觉到的就是，马士基物流里的新面孔正在迅速增多，他们以“业务经理”的身份，接管了原先属于“总经理”们的对于业务的决定权，成为当地业务的直接责任者。
留给总经理的，则是为业务服务性质的那些行政组织权力，他们实际上成为了马士基物
流在当地的“首席代表”。
当然也有一些总经理由于过去在业务方面的“卓著功勋”，而得以兼任业务经理，于是这成为了那些正在等待“厄运”者们所期望的“理想结果”。
人们很容易把这次重组理解为“马士基物流亏损”后的求变。
但康伟只承认马士基物流的利润下降，坚决否认外界的“亏损”说法：
“是的，我们的业务量增长很快，但是远远没有达到期望值；我们的利润出现了大大下降，但是并没有亏损，一个直接证据就是，我们并没有裁员”。
而在2001年年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：
“利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。
”
一位对马士基物流颇有了解的行家认为，近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。
以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求更高效、更专业的管理。
分析：
马士基重组物流，这是一个管理概念的极大转变，以前是以区域为概念的横向管理，以后，则是以业务为概念的纵向管理。
马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
其市场策略就是努力满足客户的需求，不论是单项物流服务，还是综合性的整合服务。
三、以仓储企业为背景，要求完成
（一）罗列出尽可能的各种物流服务项目
仓储企业的物流服务项目有：
储运业务管理、物资验收、物资保管、库存检查、物资的盘点、物资出库、仓库出租、货位出租、为其他企业进行仓储（主要是生产企业）、代储代销、配送、包装、流通加工、为其他企业进行仓储管理、联营（库存控制）、注意其他企业的动态取他人所长发展自己、储运（661仓库）、可以作为RDC/DC、做金融物流等.
[储运业务管理]
储运业务管理：
是指对物资的入库，保管和出库等业务活动所进行的计划、组织、指挥、监督和调节。
通过业务管理，使仓库各项活动按照一定的程序在空间和时间上进行安排和组织，使整个储运过程有条不紊连续进行。
[物资验收]
物资验收：
是核对验收凭证、对物资实体进行数量和质量检验的技术活动的总称。
是确保入库物资数量准确、质量完好的最重要的一个环节。
物资验收的必要性：
由于入库物资来源复杂、运输条件存在差异，包装质量不等，致使物资在供货时及供货途中会产生种种复杂变化并对其数量和质量产生一定影响，为确保入库物资在数量上的准确与质量上的完好，所以，必须对入库物资进行认真，细致的验收工作。
[物资保管]
保管阶段：
物资完成验收入库程序、到出库作业为止的这段时间，称为物资保管阶段。
保管业务：
物资处于保管阶段，围绕保护其使用价值和质量而进行的养护、管理等一系列技术活动，称为物资（仓库）保管业务。
[库存检查]
库存物资的检查：
为摸清物资在储存期间的变化情况、掌握库存动态、及时发现和解决保管中的问题，必须对库存物资进行经常的检查。
[物资盘点]
物资盘点：
与检查同时进行的盘点，是保证库存物资质量、数量的重要措施，其方式有：
（1）定期盘点：
每月末或季度末、年终所进行的定期例检，这是对库存物资进行的全面性盘点，应带帐到现场逐垛、逐架、逐笔进行清点、核查；
（2）动碰盘核：
又称“日对点”。
即对每天动过、碰过、发出过的货垛在发货后随即轧查点结。
其特点是花费时间少、发现差错快，能及时解决问题、挽回损失。
（3）巡回核对：
即保管员在日常工作中对所管货区进行巡回观察、核对以及时发现问题。
（4）临时盘点：
根据需要进行的临时突击盘点，可以是全面的，也可以是局部重点的。
[物资出库]
物资出库:
也称发货。
是物资储存阶段的结素,是储运业务流程的最后阶段,标志着物资实体转移到生产领域的开始。
它是凭据专业公司（货主）开列的物资出库凭证、通过审单、查帐、发货、交接、复合、记账等一系列作业,把储存物资点交给用户或代运部门的业务过程。
物资出库程序:
即物资出库作业过程。
其程序为:
审核出库凭证→查帐找货位→付货→复核→点交→出库。
审核出库凭证:
即保管员对用户所持出库凭证（提货单）的审核,主要内容有:
付货仓库的名称是否相符；提单式样是否相符；印鉴（货主的调拨章、财务章）是否齐全；物资编号、品名、规格、质量、等级或型号、应发数量、单位有无差错、涂改；是否逾期等。
如有一项不符,仓库有权拒绝发货,待原开证单位（货主）更正并盖章后,才可继续发货.
（二）指出主要的服务指标
可得性
缺货频率
指企业发生缺货的频率
供应比率
指衡量缺货的程度或影响大小
订货完成率
指衡量厂家完成的一个客户所预定的全部存货时间的指标
作业完成
一致性
只必须随时按照递传承诺加以履行的处理能力
完成周期的速度
指从一开始订货起至货物装运实际抵达时为止的这段时间
作业的灵活性
指处理异常的客户服务需求的能力厂家的物流服务能力直接关系到如何妥善处理突发问题
故障与恢复
可能发生的物流活动的失败（如货品损坏，货单证不精确）企业可以从时间恢复来考察
可靠性
订货周期稳定率
指对订货在世时间上有一个稳定的判断和处理
订货处理稳定率
指对接受的订单的反映与处理准确
结算正确率
指一票货物完成后要进行货款的结算，要求结算正确，少出差错
货物完好送达率
货物在装卸搬运过程中要进行合理的毡垫防止货物损坏，运输中要保证货物安全，做到完好无失的送达
[物资验收]
物资验收的基本要求：
（1）严肃：
物资的验收，关系到国家财产的安全，尤其是进口物资的验收，还关系到国家的利益和声誉，因此，验收人员必须具有高度的责任心、严格按制度、规定、标准和手续，认真进行检验，并对所验物资负全部责任；
（2）准确：
对入库物资的品种、规格、数量、质量的验收，必须做到准确无误，不得掺入自己的主观偏见和臆断。
要如实反映物资当时的实际情况并真实、准确地加以记录；
（3）及时：
要按照有关规定及时完成验收工作、提出验收结果，以保证物资尽快入库、及时供应，并在规定期限内处理有关纠纷。
验收作业程序：
包括验收准备、核对证件、检验实物、登账建卡等。
（1）验收准备。
包括：
①对待验物资的产地、特点、规格、数量、计量方法做到心中有数；
②确定存放地点，准备检验工具，与生产部门配合准备好验收作业的机械、设备及人力；
③进口物资或委托方指定需要质量检验的，应提前通知有关检验部门会同验收；
④准备好全部验收凭证和资料。
（2）核对证件。
包括物资入库通知单、订货合同；供货单位提供的质量证明书或合格证、装箱单或磅码单、检尺单、发货明细表；运输单位提供的运单，入库前或在运输途中发生残损等情况，还需有普通或商务记录。
核对证件就是将上述证件加以整理、分类并在实物检验过程中与实物对照、核实。
（3）检验实物。
包括数量检验、质量检验：
（4）登账建卡。
即物资入库。
根据物资实物检验的结果，建立物资保管账、在物资垛位上挂上货卡（料牌）、并按一物一档的原则建立物资档案。
档案内容应包括：
供货单位提供全部资料；运输单位的凭证及记录、验收记录、磅码单、出库凭证等。
至此，物资验收入库工作结束，物资进入保管待发状态。
[物资保管]
物资保管要求：
应达到：
库区规划化、存放系列化、保养经常化。
（1）库区规划化。
按照仓库的储存任务和具体情况及物资的性能和要求，对库区进行分类分区、合理布局，做到规则划一、堆码有序、标记鲜明、库容整齐；
（2）存放系列化。
按照物资的不同质量、规格、定位存放、做到规格不混、材质不混、数量准确、帐实相符；
（3）保养经常化。
按照物资性能特点采取相应的保管方法，经常检查、做到“五防”、（防火、防盗、防潮、防锈、防霉变）、“三无”（无损坏、无变质、无隐患），并做到保质、保量、保安全、保急需。
[库存检查]
（1）查质量：
检查并解决在库物资是否发生锈蚀、霉变、渗漏、老化、虫蛀等情况；
（2）查数量：
核对帐、卡、物是否一致、数量是否准确；
（3）查保管条件：
看货垛是否牢固，苫垫是否妥善、库房有无漏雨、场地有无积水等；
（4）查安全：
检查各种安全措施和设备是否齐备、有效、是否符合要求；
[物资的盘点]
盘点结果处理：
即对通过检查盘点发现的问题的处理，分以下几种情况：
（1）规定标准内的盈亏：
又称"合理盈亏"，是指盈亏数量不超过规定标准的，处理办法是经部门主管领导批准后核销。
（2）超过标准的盈亏：
应查明原因、做出分析、写出报告，按审批程序报上级备案后，按《仓储合同》中有关规定处理。
（3）此多彼少、总数相符：
属于同一品种，不同规格的可经货主同意后进行规格间的数量调整；不是同类物资的，按超标准盈亏处理。
（4）质量变化：
要查明原因，做好记录，在采取挽救措施的同时，通知货主尽快调拨。
对完全变质、失效的除按有关规定提出报废外，更应查明变质原因是保管不善所造成，还是物资超过规定储存期限所致，以便分清责任、总结经验。
（5）积压物资：
盘点中如发现长期无动态的积压物资或超过保管期限的物资，应即向货主发出通知、催促处理。
[物资出库]
物资出库的基本要求:
即根据正式的凭证和手续,准确、及时地组织好出库工作:
（1）物资出库必须准确:
准确就是按照出库凭证所列的物资编号、品名、规格、质量、等级、单位数量等,准确无误的进行点交,做到单货相符,避免差错；
（2）物资出库必须及时:
发货及时是保证生产建设和人民需要的重要条件。
因此,发货时在手续健全的前提下、力求简便、加快速度及时组织好物资出库作业。
（3）物资出库必须安全:
出库安全就是在出库搬运点交时注意安全操作,防止物资震坏、摔伤、破损、变形,以保证物资出库时的质量完好。
（三）以任意一该类型的企业为例，进行分析评价
以青岛市青银仓储物流有限公司为例
该公司位于青岛市李沧区宜川路，紧靠青银高速公路李村入口处约500米，交通便捷，新建库房，占地面积8万平方米。
公司由青岛仓储物流公司和青银公用型保税仓库组成，并且具有国际货运代理一级资质。
公司宗旨是：
“提供优质服务、达到客户满意”我们本着敬业、诚实、守信、团结合作的精神的原则，实行２４小时全方位服务，严格按照国家各项标准执行，收发货及时准确，确保客户满意。
相信我们，没错的。
公司服务理念是：
依靠我们的宗旨和团结合作的精神，用热情周到的服务为客户提供：
准确、高效、优质的服务。
公司主要经营范围：
仓储、批发、代购代销；百货，五金交电，化工产品（不含危险品），建筑材料；机电设备，针纺织品，服装，玩具，钢材，木材，包装材料，纸张，塑料制品，货运代办服务，装卸，搬运。
分析：
1.公司的宗旨是：
“提供优质服务，达到客
升级会员 