把脉专业线化妆品营销病症.docx
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把脉专业线化妆品营销病症
把脉专业线化妆品营销病症
总营业收入突破1600亿元人民币、美容机构数量达到160万家的庞大规模，使得化妆品专业线逐渐浮出水面，与整个行业的确庞大规模不对称的是，迄今为止美容行业尚未出现类似于日化行业宝洁、联合利华一样的领头羊，无论是从企业规模还是品牌知名度来看都是如此：
大多数企业年销售额不过几百万元左右，尚不及一个三类日化品牌的市场运作费用；某些在业内如雷贯耳的专业线品牌反映在市场终端消费者心目中却很茫然。
此外，每年不断有新品牌进入这个市场，也不断有老品牌黯然出局。
有权威数据表明专业线企业的平均寿命仅为2.9年。
之所以会出现这种结果，撇开其它因素不谈，关键还是在营销方面发生了病变。
具体表现在以下几个方面：
病症一：
重渠道，轻终端
几乎所有的专业线市场推广大都以产品加盟的方式来进行，即以美容院首次购买一定量的产品为加盟条件取得加盟权，这种方式本身无可厚非，但如果将所有营销活动的重心偏移到如何争取美容院加盟来进行的话，那么实质上是将美容院错误定位成变相的消费者而非合作伙伴，没有考虑如何协助美容院展开营销活动、帮助美容院吸引消费者，缺少与消费者沟通这一环，由此而产生的结果是，仅仅是将产品从厂家或代理商仓库中转移到美容院，容易导致美容院患肠梗阻而消化不畅，造成市场相对饱和。
在现代营销环境下，企业的一切营销活动应以消费者为导向，真正的产出并非来自美容院而是来自终端。
因此企业的所有营销活动应当站在消费者的角度，一切围绕消费者来进行。
渠道建设的终极目标是为了更好的为终端服务，只有终端消费者真正接受认可了你的产品，渠道才能畅通无阻，建立的销售堡垒才能战无不胜。
病症二：
重形式，轻细节
所谓大企业重经营管理，小企业重营销策略。
由于专业线企业几乎全部是中小企业，因此所有的企业都在寻找一种有效的营销模式，以期在市场决战中无往而不利。
于是各种形式的营销模式纷纷出笼，并被企业做为秘而不宣的制胜法宝。
这种心态犹如金庸的武侠小说中所描述的故事，即使是一个藉藉无名的后生小辈，只要能得到一部武功秘籍便能扬名立万一统江湖。
但无论是“葵花宝典”或者是“九阴真经”，一招一式的图解必须连贯且极尽其详，否则即便是欧阳锋这般高手，也逃脱不了走火入魔的厄运。
更有甚者，某些精心炮制的所谓营销秘籍看上去洋洋大观，听起来很美，其实细细剥来言之无物，犹如花拳绣腿不堪一击。
因此，形式固然重要，而魔鬼藏在细节中。
无论是当下流行的“前店后院”也罢，“美容自选超市”也罢，模式本无对错之分，关键是细节到位，便于执行。
即无论是什么样的营销模式，应当围绕模式本身细化到每一个环节，并且简单易行、符合企业自身的实际情况。
如此，才是有效的营销。
病症三：
重战术，轻战略
许多企业患上了一种“短视症”和“躁动症”：
重战术、轻战略，过于拘泥于眼前一些技巧性的策略，普遍缺乏系统性的营销战略管理体系，没有人专职进行企业营销战略系统的中长期规划，营销人员更不知道企业的营销战略到底为何物。
股神华伦·巴菲特说过：
风险来自于你不知道自己要做什么。
战略就是提出要做什么的问题，是发展方向；而战术解决怎么做的问题，是围绕方向产生的技巧性行为。
因此任何营销战术的运用必须以营销战略为基础，战术上的失误可以通过不断调整修正来进行弥补；而战略上的错误则将导致企业误入歧途甚至走上不归路。
所以，不难理解为什么许多企业虽然各种营销手段层出不穷，却最终仍落得个惨淡收场，主要原因即是企业的战略方向出现了根本性的偏差。
因此，企业应当结合自身实际情况，合理整合内外资源，制订出符合本企业发展的中长期营销战略计划。
不但企业决策者或管理者应当清晰地知道企业未来的发展方向和目标，而且一定要将之贯彻到全体员工，尤其需要强化市场营销人员的战略意识，以对企业的整体发展做出贡献。
病症四：
重概念，轻品质
众多营销理论认为，这是一个差异化为王的时代。
在产品同质化日趋严重的今天，一个没有差异化的品牌难以脱颖而出，而独特的产品卖点是品牌差异化的重要表现之一。
抱着断章取义的观念，一些企业在产品开发时刻意追求卖点的新颖而忽略了消费者的实际需要。
从早期的果酸、SOD、羊胎素、维C到目前的表皮生长因子，专业线化妆品已成为概念炒作的急先锋。
为此，许多企业在现有产品立足未稳的情况下，便急于跟风开发新品。
但事实上产品卖点并非差异化的全部表现。
大宝SOD自10年前推出市场，从包装到成分至今仍一成不变，却一直是大宝系列的拳头产品。
又如百年品牌麦当劳，主打食品还是汉堡包和炸薯条，他们所做的就是不断研究如何使汉堡包更能符合消费者的口味，而不是一味的寻求更多的产品卖点。
企业应当在顾客的实际需求和公司现有资源及维持品质标准所需的成本中寻求最佳平衡，在了解消费者的真正需求上开发对路有效的产品，而避免刻意追求过多的卖点。
如果品质得不到保障，任何再好的、吸引公众眼球的概念也只能枉费心机。
这一点已被无数成功或失败的品牌所验证。
病症五：
重结果，轻过程
许多企业老板公开宣称“只要结果，不问过程”。
这种只看重阿拉伯数字的做法是一种典型的“结果导向型”营销病症。
过于看重结果会导致营销过程不透明，如区域经理暗箱操作、幕后交易、短期行为过多等，由此而产生一系列后遗症：
员工欺上瞒下，报喜不报忧；渠道中价格体系混乱、恶性串货；经销商库存增加，利润下降；员工对企业忠诚度下降，易受利益驱使而与代理商窜通一气。
种种病症最终导致企业经营风险增大，营销成本一路攀升。
建立科学的过程控制体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。
因此，企业应重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面的控制，对产品在渠道中的流动、营销人员每日行程、促销活动的反馈等都了然于胸。
病症六：
重销售，轻营销
企业对以市场为导向的营销组织体系的认识和实际操作比较滞后，表现在市场部与销售部职责不分，或者二者混为一谈，认为市场部即是销售部，市场部更多的承担了市场开拓、销售跟进工作而忽略了一些如市场分析、品牌管理、营销规划等重要的企划职能。
由此而产生这样一种现象：
企业在招聘区域经理及美容导师等营销一线人员时，过于强调营销人员的销售能力，未能全面考虑其市场企划等方面的营销素质；对营销人员进行职前培训时又多停留在产品知识及美容技术上，无法提供基本的营销理论，因而训练出来的营销人员缺乏协助美容院展开营销活动的能力。
此外，一些企业虽然设有类似于市场部职能的企划部门，但企划部职责多为撰写广告文案或监控广告宣传用品制作，少有能进行市场分析、营销规划的能力，缺乏宏观指导能力及全局观念。
本土企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，本土企业首要任务是补上这一块“短板”，一是要实施对企业员工的观念管理，透过培训、沟通，树立以顾客为中心、以市场为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力透过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。
病症七：
重广告，轻传播
将传播与媒体广告划等号，是许多企业在制订传播策略时常犯的一大通病。
因此，即使企业在广告投放上拼命烧钱，却至死也不明白为何效果微乎其微。
例如，广州××国际公司旗下一个号称最受美容院欢迎的品牌，打着限量招商的旗号，从2001年来一直以同一副面孔整版现身于业内各大媒体，其广告出现频率之高、投放范围之广无人能出其右。
但让人疑窦顿生的是：
一个最受欢迎的品牌，自然应当登高一呼，应者云集，而恰恰相反的是，经过长达两年多的持续不断的广告轰炸，居然仍未完成限量的目标。
之所以如此，不是广告不够有吸引，也不是媒体选择不当，而是营销人员对于品牌整合营销传播的理解出现了偏差。
媒体广告只是整个传播活动中的一种表现方式，除此之外，传播还包含了终端口碑、品牌文化、公益活动、新闻事件、终端促销等一切有形或者无形的表现形式。
企业应当通过多种传播表现，将独特的品牌个性或良好的产品形象尽可能广泛的展现到终端，而不是仅仅通过招商广告将受众局限于美容院。
病症八：
重扩张，轻专注
受专业线化妆品的通路特点所制约，一个品牌只能选择一个省级代理商，而且在加盟方面也有区域保护限制，无法象日化产品那样进行大面积的终端布点。
因此，在追求市场份额及利润最大化的心理驱使下，企业会选择多品牌经营，而且往往在一个品牌尚在成长期就开始创立新品牌。
然而，很现实的一个问题是，每推出一个新品牌需要投入不菲的人力资源、广告宣传、市场推广、产品研发等大量经营费用，而企业的固定资源是不变的，新品牌的推出无疑将使现有资源变得更为分散，在目前专业线企业各方面资源都普遍薄弱的情况下，反而有可能牵制原有品牌的张力。
而且企业还将冒着另外一个很大的风险：
如果新品牌与老品牌之间不能产生显著区隔，那么后果就如同在市场上以自己的左右手相搏。
美国营销专家、《定位》一书作者里斯和特劳特在“市场营销的22条法”中提出了“聚焦法”并着重强调：
营销的精髓在于集中化经营。
只有收缩经营范围，集中资源进行精耕细作，品牌才能做越做越强。
综观各个行业的领导品牌的成功，无不验证了这点。
病症九：
重促销，轻内功
对促销的认识过于片面或者理解错误：
过于夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的灵丹妙药，因而是把企业的全部赌注都押在促销上；不明白促销只能是暂时性营销活动的道理，经常是这个月打折，下个月买一赠一，仿佛在教育顾客不应当在“正常”价格购买。
如此极易形成怪圈：
终端依赖促销，促销停，回款停。
因此，单纯依靠促销手段将使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低；此外，从长远的角度来看，经常性的促销对塑造和改变品牌公众形象的起着极大的负面作用，阻碍了品牌的发展，一旦陷入了促销怪圈，就有可能使品牌从此走向没落。
促销虽然是营销组合的要素之一，但绝对不是万能的，它只是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁的举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。
小结：
以上种种营销病症在许多企业中都有不同程度的存在，而且在部分企业中还存在并发症。
专业线不乏曾经辉煌一时的品牌，但最终因病入膏肓走向了没落。
因此，企业应防微杜渐，时刻检视自身的营销机体，做到健康发展。
化妆品专业线业绩困扰浅谈
2008-6-10 全球品牌网 宋文鹏
笔者多年从事中小企业的营销策划，发现很多企业都遇到了发展的困境，公司请了一大堆人，生产了一大堆的产品，付出了庞大的运营成本，每天加班加点，但往往忙活了一年甚至几年，业绩却很难突破，始终在起步状态，甚至还会出现亏损，公司里的人都为业绩而紧张，但却又无能为力。
笔者从繁杂的工作中跳离出来，悉心分析，冷静思考这个问题，把观察与感受拿出来与大家探讨。
一、专业线化妆品困境根源
上世纪90年代初，中国专业线化妆品行业刚刚兴起，经过近20年的发展，专业线美容化妆品行业开始飞速发展，化妆品生产厂家如雨后春笋般涌现出来，行业竞争激烈，这为很多企业发展到今天的困境埋下了根源。
由于上市初期依靠各种营销模式和产品概念将品牌从一种空白挤进激烈的行业竞争中，并取得了一部分客户的认可，但市场竞争激烈，几年过后，营销模式还是在前几年的模式上进行简单的翻新，厂家疲倦了，美容院麻木了，没有创新的模式刺激市场，市场处于停顿状态，产品出货量少的可怜。
为什么会出现这样的情况，这里似乎缺少了什么？
其实是缺少了一个企业长期发展的关键，即品牌建设。
品牌是一个企业屹立市场的招牌，她融合了企业的“智慧与精神，主张与观念，品质与情感”，缺少了一个让消费者真正认可的品牌，则缺少了号召客户的能力，难能保持客户忠诚度，也难能突破狭小的客户圈子。
于是企业开始寻医问药，头痛医头，脚痛医脚，没有长期规划，每年都在重复的靠营销手段让客户短暂信任，下一年重新再来，企业老总也满足与当时的业绩，因此，品牌做了很多年也没有形成让客户信赖的优势，在客户眼中，那只是个牌子而非品牌，可以随时抛弃。
二、业绩难能突破的恶性循环
在中国市场，专业线化妆品行业的发展很快，也很乱，真正以战略高度规划市场的企业寥寥无几。
因为没有强有力的品牌支撑，营销手段用尽之后业绩将出现下滑，归根结底，企业的业绩上不去是品牌的弱势所造成的，品牌建设是专业线化妆今后长期发展的唯一出路，这个道理很多企业都知道，然而大手笔的建设品牌又是企业老总们不敢轻易决定的。
一方面品牌弱，导致业绩差，一方面想推品牌，却没有足够的预算和整体的推广案，长此以往，恶性循环，品牌推不起来，业绩也难能突破，市场运营举步维艰，企业在激烈的竞争中处于盲目局面。
三、对顾客利益与需求的漠视
对于很多中小企业来说，往往发展到一定阶段，会出现凭经验和感觉做市场的现象，盲目的以企业自身的资源、优势去开发生产产品，然后强势的要求市场人员在有限的范围推广，灌输给客户，然后期待市场的火爆。
事实上企业确实赢得了一部分客户，因为中国市场范围很大（中国有23个省、4个直辖市、5个自治区），不管怎样，只要有产品（无论好坏）总能吸引到一部分客户，这些客户似乎可以养活企业在原有的规模上生存，企业老总则以为这样的决策似乎对了，只是时机和运气或者执行的不够好，所以等待下一次的好运。
其实，这样的企业因为缺少科学的市场调研，和以客户需求角度研制产品，企业只抓住了少部分客户，而失去了广阔的市场，这样只会使企业越来越陷入困境，终将被市场所淘汰。
化妆品专业线业绩困扰浅谈
2008-6-10 全球品牌网 宋文鹏
四、对常规营销行为过分期待
1、对于专业线化妆品来说，每年都要进行市场人员的培训，终端美容师的教育，企业往往希望通过这些手段提升业绩，其实专业线化妆品发展多年，人员培训和美容师教育已经是非常平常的营销行为，需要做的就是认认真真把培训和教育做好，让员工和美容师杂杂实实的掌握产品，而不能期望把教育和培训转换成一种销售行为，否则将失去教育培训的根本目的。
2、每个品牌都会有促销行为，结果的好坏要看对促销的设计。
有些企业依然以过去式的眼光设计促销，因为过去成功过，结果将整个销售任务全部压在促销上，期望带来火爆的销售，然而促销期过后，赠品剩了一堆，海报剩了一堆，这就是过分单纯依赖促销，而没有对促销和助销进行整合，使得经销商只看到了促销的方式，而没找到合适顾客接受的销售方式。
五、渠道失控，厂家无力招架
中国经济的蓬勃发展，很多行业都造就了一批有实力的代理商、经销商，化妆品专业线也如此。
他们不生产产品，却有着众多的终端网络，他们不做品牌，却有着影响力的口碑，很多代理商的销售业绩都超过了厂家，厂家本来是品牌发展的主导者，结果代理商的资历与权威却能左右品牌在一个区域的发展，于是厂家与代理商之间玩起了迷踪拳，各使各的招，代理商不重视你也不放弃你，厂家则因品牌弱，只能迁就，经常为业绩压力放大政（全球品牌网）策，增强配赠，加大扶持，让利再让利，否则走不动货，厂家成本一增再增，市场投入越来越大，利润却越来越低，厂家失去了对渠道的把控也就失去了对销售的把控，这种局面，厂家一年能做成什么业绩，多少要看运气了。
综述：
化妆品专业线快速的发展为行业健康的发展埋下了隐患，要在这个领域生存下去就要认真的研究一下企业的战略规划和品牌建设，只有打造出自己独特的品牌价值和优势，才能让客户认可，让代理商追捧，业绩自然没问题。
试想一下，可口可乐、麦当劳及化妆品的兰蔻、美宝莲等国际企业，都是以品牌拉动营销，其实，我们不必太在意专业线与日化线的区别，事实上专业线与日化线对于品牌建设同样重要。
走出“底薪+提成”的传统薪酬模式
目前很多经销商对业务员是看结果不看过程，销量成了评价业务员的唯一标准。
有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。
现实的情况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。
直接的后果是业务员队伍投机成风，懒惰成性，腐败滋生。
尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础，那么，业务员的表现就是，前期开店，销量稳定之后就不思进取，满足现状，不再致力于为增长和可持续开发而工作，能够进行一般维护就是不错的老业务员了，甚至是“身在曹营心在汉”，兼职销售其他产品。
底薪＋提成的薪酬模式为大多数经销商所采用，这种模式是把饼画大，有利于加大业务员的压力，促使业务员完成保底目标。
然而这种模式对业务员的使命和职责定位在“卖量”上，只是一种保量不保质的薪酬模式，停留在“卖出去就行”的层面，对工作过程和质量并没有管理和考核。
一时不等于长久，当更多的业务员发现任务不可能完成或者更具有竞争力的机会，就会离职。
薪酬设置的考虑因素
经销商对于薪酬的设置方式，需要考虑以下两个因素：
1.整个行业的有竞争力的业务员薪酬体系设计模式。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。
”从人才市场上招聘是一个公司业务人员的主要来源。
此时，如果经销商的薪酬体系设计没有竞争力，恐怕你就要从其他方面（比如品牌、实力、发展空间等）为业务员寻求平衡了。
比如内蒙古的曲经理设置的薪酬构成是：
基本工资＋提成＋午饭，底薪为400元，比其它经销商低。
但其产品利润比其它代理商的高，也就是提成高，一箱给业务员提成1元，比其它经销商高0.3元。
2.经销商自身的发展阶段。
如果经销商的公司刚刚起步，很多方面都不规范，管理的幅度很小，那么这个时候往往需要的是“苦干”的业务员，不妨采取提成制，因为经销商没有足够的人员和管理模式去细化管理。
如果公司发展到一定阶段，市场稳定，需要向管理要效益的时候，提成制所造成的“把老业务员养成懒汉”等弊端就容易出现，就需要基于增长的薪酬模式，这主要包括销量任务考核制、综合考评制。
销量任务考核制是按时间给业务员下达工作指标，按照完成率提取工资。
业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资，也可以优化成：
业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资×调节系数。
这样可以将公司目标有效向下分解，充分地把任务和压力分解到每一个业务员身上，因地制宜地设定目标和对业务员进行考核。
这需要经销商对业务员负责的区域市场和产品有准确的了解和掌握，对重点目标市场有所规划，使业务员能够人尽其用。
综合考评制是既考核结果又考核过程的方法。
业务员的薪酬多少取决于工作过程的质量和最后的结果。
经销商给出一个基准工资指标，业务员根据评分获取薪酬，薪酬=基准工资指标×业务员评分/100。
经销商可以设置各种考核项目，比如销量、终端工作的完成情况，以上各个项目可以根据公司总体目标加以调整和取舍，但是过程必须有考核，与薪酬挂钩。
这个过程需要类似市场督导之类的监控考评人员，同时必须做好对监控考评人员的考评和薪酬设计，保证考评过程客观、平等。
一方面考评了业务员的销售绩效，另一方面能够及时纠正业务员的工作问题，是一种过程管理的薪酬体制。
他们怎么发工资
本着“实用、有效”的原则，我们从市场中选取了几例比较有用的薪酬设置方法，希望对经销商朋友有些借鉴意义：
江西熊经理虽然采取底薪＋提成的工资待遇，但从产品的销量、利润的高低采取不同的提成制度（从1％～10％），奖勤罚懒，对公司半年以上的人员，如果提成未达到一定比例者辞退，保持上述人员的一定流动，使公司活力永存。
江苏袁经理则采取“分期付款”的形式。
袁经理给业务员承诺的是每个月1000元，但实际上只发800元，每个月余下的200元年底一起补齐；对于平时的提成半年给一次，这样在一定程度上保持业务员的稳定。
河北的陈经理主要采用“模糊奖金”。
他设置的薪酬构成是底薪＋提成＋奖金，虽然底薪公开，但奖金和福利是模糊的。
同时陈每周和每月要让大家评选出最佳的促销员、业务员，发放数额不同的奖金。
安徽冯经理是个县级经销商，他介绍说在县级市场，业务员的水平普遍不高。
一般有能力的不把你放在眼里，能力低的就走了。
因此冯经理很看中有经验的业务员，凡是在他公司能够工作3年的，冯经理都会给其3000～4000元的奖金，一方面有利于激发其他业务人员，另一方面助于把有经验的业务人员留下来。
虽然看起来，美容导师和医药代表并没有什么必然的联系，然而细细研究，他们却颇有渊源。
或许，针对这两种职业的对比分析，会带给美容行业尤其是美容导师一些新的启发。
医药代表作为上个世纪末期兴起的职业，曾经以其独特的销售模式和丰厚的职业回报而备受争议；十余年后，美容导师作为一个全新的职业也越来越受世人关注。
尽管这是两个完全不同行业的职业，但是细究其产生的背景和发展历程，我们会发现他们有着诸多的联系。
□朝阳行业催生全新职业
在过去的20年间，我国的医药业蓬勃发展，医药企业由1990年的500余家激增到2000年的近6000家，销售模式也从传统的厂家直接向医院供货开始进入完全竞争的市场状态。
“医药代表”作为这一行业独有的销售人员，无疑是厂家向医院进行产品推广最为有效和快捷的法宝，从1988年上海施贵宝公司出现首批医药代表到如今20余年的发展过程中，医药代表始终是医药行业处方药产品不可替代的销售推广人员。
而由于专业化妆品业在国内的发展历史并不长，美容导师成为一种职业也不过是近年来的事。
早期的美容产品销售几乎没有专职人员跟进，基本处于卖方市场的自然销售状态。
随着国民经济的发展，专业化妆品行业逐渐以其宽松的发展环境、滞后的行业法规及诱人的经营利润成为后工业时代的发展热点。
巨大的市场潜力使作为销售骨干的美容导师逐渐成为人们关注的焦点。
□专业销售造就丰厚收入
在我国，一位普通的医药代表平均底薪约2000元左右，提成（佣金）比率约为5%，通常每月都能在指定的销售区域内完成至少10万元的销售额，那么，其收入至少就有7000元。
当然，这还只是一个平均的数字，有的外企会采取高底薪加奖金的薪酬方式，奖金按医药代表所负责产品的销量、整个大区所完成的任务比例等因素来综合计算。
不仅如此，医药代表之所以收入高，还因为他们手里都有一笔可观的“临床费用”，也就是通常人们所说的“医药回扣”，这笔钱一般都是销售额的10%左右，有时甚至比佣金还要高。
尽管在医改后，受招标和降价的影响，医药代表的收入有所下滑，但从整体来看，仍然比其他行业丰厚得多。
相对而言，目前美容专业线还处于市场发展的初级阶段，一个美容导师通常要兼顾至少一个省区的代理商跟进和美容院维护，底薪一般为1200元，提成则在2%~4%之间，由于食宿大都由当地的代理商负责，30~80元/天的补贴也可视为收入，月平均收入则在3500元以上。
销售能力强的美容导师，月收入更高达近万元。
尽管相比其他行业的销售代表，这样的收入或许并不算特别丰厚，但是考虑到美容导师整体偏低的文化素质（平均教育水平还不到中专），确实可算是同等学历中的收入之冠了。
医药代表和美容导师这两种职业收入丰厚，一个重要原因还在于其隔山打牛的行销方式：
都要依靠专业的服务人员（医生和美容院的美容师）来间接完成产品的销售，产品通过中间的专业服务环节产生了增值。
同时，这种专业服务又促使消费者无法直接对产品进行完全自主的选择，这也是他们所在行业的终端竞争始终不及传统消费品那样激烈的一个主要原因。
医药代表和美容导师在与专业服务人员和特殊零售终端的周旋之中，实现了自身收益的最大化。
□现场推广会议为销售推波助澜
医药代表作为一种泊来的职业，基本上保持了其作为“学术推广专员”的基本职责。
只要一有新的药品进入医院，各种类型的产品推广会就会接踵而至。
这些推广会的作用都在于尽可能地树立企业和产品的专业、权威形象，从而达到向目标医生
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