论组织中员工的个性与管理Word文件下载.docx
《论组织中员工的个性与管理Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论组织中员工的个性与管理Word文件下载.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业的竞争就是人才的竞争，传统的制度性管理模式已不能适应现代企业发展的需要。
人才流失、效率低下等问题越来越成为人力资源管理关注的重点。
本文追随时代的潮流，将员工的个性化管理作为研究重点。
在对霍兰德性格分类、大五模型、马斯洛需求层次等基础理论已有深入了解的基础上，结合自己的经验，从人力资源管理中的招聘、定岗、激励三个环节对员工与组织之间的匹配关系进行了探索。
说明了人岗匹配的重要性。
关键词：
个性差异化组织管理员工大五模型
1绪论
人之所以高于其他生物，很多原因在于人性的差别化。
无论是长相还是性格没有任何两个人是完全一样的，不同人的生活环境、教育背景决定了他们不同的性格特征。
个性的差异带来的是价值观的差异。
在如今愈发强调人力资本竞争的经济环境中，个性差异化管理越来越成为组织管理战略的重点。
那么，个性差异化管理给整个经济组织带来的意义又是什么呢？
1.1个性差异管理对组织的意义
个性化管理是人类文明发展的历史必然，也是现代企业的管理趋势。
我们都知道，当一个人在内心环境和外部环境都适宜的条件下，才会更好的发挥自己的工作才能。
也就是说当员工对工作环境的满意度达到最大化，他们个人的价值观会和企业的价值观实现高度统一，在这种条件下，他们为企业所创造的效益也会达到最大化。
同时，只有当员工对自己的工作环境感到满意时，才会选择长期为其服务，否则就会考虑跳槽、离职。
所以说企业要留住员工，要利用有限的人才资本创造无限的价值，就要因地制宜、因材施教、因员工所长而定其职。
1.2研究内容
本文的主要研究内容是对霍兰德职业倾向测验和大五模型的分析，在深入了解这些理论的基础上对当今常常提到的人岗匹配问题进行了探讨，说明员工与组织的匹配要从招聘环节抓起，要注重因人而异的激励机制。
1.3研究方法
本文是一篇文献理论研究型文章，主要采取的是文献研究法。
通过对霍兰德职业倾向性测验和大五模型的分析，了解了人格特点所对应的适宜岗位。
然后根据实际经验，说明了如何利用大五模型和霍兰德测验实现人岗匹配。
1.4文献综述
综合国内外的一些研究著作，我们可以发现对具体的个性管理的研究理论较少，多是从相关的其他角度来阐述，这其中国内学者较多集中于人本管理、柔性管理和组织行为学的研究，而国外学者则以早期的马斯洛需求层次理论和大五模型为理论研究基础，缺乏一些实证性的研究案例。
下面我们就对目前被广泛认可的一些理论研究进行归纳和整理。
1.4.1
人本管理及柔性管理
孟繁荣等人提出个性化管理的重点是建立人本理念。
人本理念，就是要突出人的独特性和不可替代性以及人的重要性。
企业的一切经营管理活动，必须紧紧依靠职工的能动性和创造性。
人才竞争已成为现代企业的竞争重点，坚持以人为本的理念，才能引导员工的价值观与组织的文化体系相融合。
个人与组织统一的价值观才是企业长远发展的战略目标。
寸晓刚等也曾指出，在变革中，欲要高效科学实施变革，减少变革阻力，获得更多员工的同情和支持，就要了解员工对员工变革的心理反应及预期。
所以单纯依靠过去提倡的制度规范管理已不足以满足员工日益多样化的需求，新的柔性管理理念就此提出。
与刚性管理相比，刚性管理的着眼点是群体的人，柔性管理的着眼点是个体的人，柔性管理关注的是人的个性。
坚持以人为本为原则，因人而异的制定管理制度，激励制度是当今组织发展的趋势。
1.4.2组织行为学
组织行为学的研究以美国著名学者斯蒂·
P·
罗宾教授为首，形成了较为完善的研究体系。
由斯蒂·
罗宾教授编著，孙健敏编译的《组织行为学》一书中，从个体、群体到组织进行了一一阐述，对个体与组织之间的关系进行了深入的研究与探讨，提倡用系统研究来完善直觉。
他指出一个有活力的组织要保持创新与变革，而管理的变革受组织文化的制约，组织文化是由一个个个体的价值倾向所组成的，只有个体的价值倾向达到统一，才能减少组织的变革阻力。
1.4.3马斯洛需求层次理论
如图所示，马斯洛需求层次理论由低到高逐级排列，是由物质需求到精神需求的过渡。
不同级别、不同性格的人决定了他们的个体需求也不相同。
在金字塔的顶端，自我实现的需求只有一小部分的成功人士可以达到，而生理需求则是大部分人都需要的的。
这五种需求不是同时存在的，他们是一个递进的关系，满足了较低级别的需求后，人们才会渴望更高层次的需求。
马斯洛的需求层次理论在员工的管理方面给予了更多启示。
2员工的个性特征与组织匹配关系
所谓个性差异是指人们在心理特征、性格特点上的差异，比如能力差异、兴趣爱好差异、气质差异、审美差异等等。
不同的个性特点导致员工不同的价值观和职业取向，根据美国约翰霍普斯金大学心理学教授约翰·
霍兰德对社会人性格特点的研究，我们可以将组织中员工的个性特点分为六大类：
现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。
这六类人具有不同的性格倾向。
（1）现实型。
现实型，顾名思义，这类人的思想比较实际，缺乏创造力和想象力，比较务实，性格特征不明显，习惯听别人安排做事，踏实、稳定，属于实干家类型。
这种类型的人更偏好于一成不变的技能型体力劳动。
（2）研究型。
研究型人才是一般会成为企业的技术骨干。
他们富有强有力的探索和冒险精神，热衷于思考，习惯通过分析去理解事物的本质，更富有创造精神，身上闪烁着智慧的光芒。
这类人比较适合有挑战性的工作，需要组织给予他们足够自由的空间和财力上的支持。
（3）社会型。
社会型的人心地善良，待人和善，懂得察言观色，在一个组织中往往承担着调节者的角色，协调着组织内各部门之间的协作关系。
擅于社交，喜欢帮助别人，在企业中比较适合助理、秘书这样的职位。
（4）传统型。
传统型人才与现实性人才类似，都缺乏创造力和想象力，不同的是传统型人才更强调按部就班的工作，注重一丝不苟的规则、规范，而研究型人才强调的是服从指令。
所以传统型的人才，比较适合负责组织中的监督管理工作或者会计类工作。
（5）企业型。
企业型的人自尊自信，充满活力，能带给人们积极向上的影响力和感染力。
是组织中的领头人。
具有很强的大局意识，眼界宽广，可能不具备特殊的技能，但却有较强的领导力，有着一切皆在控制中的强大自信心。
对权力有较强的欲望，希望自己的行为或言语能够影响他人。
适合担任组织中的中高层领导人。
（6）艺术型。
由命名可见，艺术型就是天马行空的空想家，总有些无厘头的想法，不切实际。
但这类人有超强的想象力和创造力，身上有着艺术家放浪不羁的气息，偏好无规矩可循、又模糊、情绪化的工作。
比如企业中的文艺骨干，宣传人员等。
不同的人由于性格不同会适应不同的工作岗位，这就是组织管理中我们常强调的个体---组织匹配。
个体---组织匹配主要针对两个方面讨论：
第一，现有员工，让性格特点与岗位要求不合适的员工离开工作岗位，去更适宜的岗位从事工作；
第二，新员工甄选，在招聘工作中遵循霍兰德职业倾向性测验的原则，甄选出与组织文化更匹配的新员工。
这样，个体与组织的匹配，会带来更高的员工满意度和更低的离职率。
3如何进行个性差别化管理
前面我们已经了解了什么是个性差异，也了解了个性差异所导致的六种不同人格，同时对每种人格都分析了其性格特点及其适宜的工作岗位或职业。
那么，在了解了这些的基础上，我们就要看一看如何将个体---组织匹配理论应用到组织管理中来，也就是说要怎么样实现个性管理。
3.1大五模型特质研究
大五模型是继迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI模型）之后，由约翰·
比尔登提出的相对完善的人格特质模型。
代表社会人人格特质的五个维度分别为：
外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性。
如果说霍兰德人格类型与职业匹配测验预测的是社会人的职位倾向，那么大五模型人格维度预测的是组织公民的整体行为。
也就是说一个可以确定人格—工作匹配，一个反应个体—组织匹配。
使用大五模型分类，我们可以预期：
外倾性得分高的人比较适合积极进取的组织文化和活跃愉快的工作环境；
随和性高的人则难以在攻击性较强的环境中得到支持；
责任心强的人难以容忍懒散，无规矩的同事；
情绪稳定性强的人能较好的处理好各种人际关系，他们控制力较强在任何环境中都可以进行自我调节；
经验开放性得分较高的个体会期望组织的创新性，强调革新，性格方面往往比较强势。
3.2招聘时甄选合适的人才
人力资源管理的几个环节，招聘排在首位。
招聘前首先要确定空缺岗位以及明确岗位职责和要求。
岗位的空缺可能来自两个方面：
一是员工的离职或退休；
二是现有人员与岗位的不匹配。
因此在发布招聘公告前，要对组织进行全面的工作分析，将不匹配的人员和岗位进行调整，确定出空缺岗位，然后根据岗位职责甄选员工。
甄选时一般要对应聘人员进行霍兰德职业倾向性测试，以大五模型为原则，将不匹配的应聘者筛选出去，再在剩余的人员中根据学历，能力等因素择优录取。
在招聘环节就把好人岗匹配的关卡，避免了后续人员调动的繁琐工作，也节约了人才流动的成本。
3.3定岗时注意同一部门中人员的性格搭配与互补
员工录用后定岗前，还要对其显性性格进行评估。
社会型、艺术型、现实性等六种人格分类，只是考虑了人们内心的职业倾向性选择，事实上，人的性格特点要比我们所认识的复杂很多，除了和职业相关的性格偏好，还有来自于人际关系和日常生活中的选择偏好。
比如活泼开朗型、沉稳型、内向寡言型等。
这些特点我们可以统称为外显性特征。
在定岗时，我们也不得不考虑整个部门的人员协调性。
比如，如果这个部门内的所有员工都是语言强势型的，那么肯定不利于工作环境的和谐友善；
如果大部分都是内向寡言的，那么也不利于工作气氛的调动。
前面提到的大五模型就很好的为我们解决了这一问题。
定岗时，遵循大五模型的原则，将这五种人格维度进行搭配，形成一个性格互补的人际关系群，创造和谐的工作环境，有利于组织内部员工之间的友好相处，也有利于提高组织的整体工作效率。
当然，由于男女性别差异会带来一些特定的不可控的个性差异影响，因此在进行甄选时还要注意男女员工的比例搭配。
3.4激励机制因人而异
要使企业朝气蓬勃、永葆青春，单纯的甄选出适合的员工还是不够的。
我们还要通过激励机制来给予员工鼓励和支持，达到物尽其用、人尽其才的最终目的。
员工进入企业后，企业要考虑的就是如何留住员工，保护自有人才不流失是企业可持续发展战略的重中之重。
马斯洛需求层次理论将人们的需要分为五个级别：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求、这五类需求按由低到高的顺序以金字塔的形式排列。
不同层次的人主导的需求不同，不同的需求决定了人们的显性行为。
马斯洛需求层次理论指引管理者制定激励机制时要因人而异。
不同性格、不同职位，不同级别的员工，他们所需要的满足也不同。
有的需要精神上的鼓励，有的需要物质上的满足，有的向往权力的无限大，有的渴望即时的眼前利益。
一般来说，现实型和传统型的人对金钱这种实际的东西渴望更高；
研究型人才希望得到组织的支持和鼓励，能给他们足够的空间开展试验；
社会型人才和艺术型人才渴望得到别人的肯定与尊重，同时要给予艺术型人才更多精神上的鼓励，提供更加弹性的工作时间；
企业型人才渴望权力，他们的努力希望换来职位的晋升。
给予他们物质奖励时要选择具有代表性或者私人定制独一无二的物品，这是他们权力的象征。
结论
“人尽其才，物尽其用”是一个易说不易做的重要课题。
一个大的组织中，往往存在着各色各样的人，每个人都有其独特的性格，对于一个优秀的管理者来说，如何把握好每个员工的性格特点和心理需求是很重要的。
在众多的员工中，要让管理者记住每个人的特点是不现实的，因此，作为一个好的管理者，需要建立一本与员工息息相关的心理档案。
记录员工的每一次进步，每一个特别的表现，每一次谈话的内容。
要重视每个员工的内心感受。
摒弃传统管理模式中的阶层观念，从高高在上的管理岗位走下来，看看下面的每个员工最真实的需求是什么。
根据他们的需求安排合适的岗位、制定特殊的激励机制。
当然，由于个人的能力和自身经验所限，本文主要是笔者在借鉴各学者研究理论的基础上总结的自己对于个性差异化管理的理解，其中还有很多不完善、不严谨的地方，希望在日后的学习探索中，能够继续研究下去，在个性管理的研究领域能够有所建树。
致谢
在论文即将完成之际，老师对我的指导和帮助，以及老师治学严谨，无论在学习上还在工作上都给了我很大的帮助和启迪。
老师平时不仅教学量大，科研论文也比较繁重，我非常感谢老师在百忙之中抽出宝贵的时间对本文提出的富有建设性意义的指导。
同时我感谢学院所有的授课老师，他们学识渊博，严谨求实，不仅在治学上一丝不苟，在工作上也精益求精，这给了我很大的鼓舞和鞭策，在以后的工作学习中，我一定以他们为榜样，踏实做人，认真做事，在工作中取得更大的成绩。
参考文献
[1]斯蒂芬·
罗宾斯.组织行为学（第14版）[M].中国人民大学出版社,2012.
[2]加里·
德斯勒.人力资源管理（第14版）[M].中国人民大学出版社,2012.
[3]朱曙明.论对员工个性差异的管理[J].企业技术开发,2006.
[4]史克波.个性管理理论综述[J].中国商界,2008.
[5]佚名.用马斯洛需求层次理论分析人性[Z].XX知道,2011.
[6]高笑,陈红.大五人格模型与工作绩效关系的进展研究[J].人类工效学,2007,（13.7）
[7]郭婕.实施企业个性管理,全面提高企业核心竞争力[J].中国商贸,2011（8）.
[8]刘玲琳.个性管理对于全面提高企业核心竞争力的作用[J].商,2012,（17）.
[9]DaltonE.McFarland.
Management:
PrinciplesandPractice[M]..
[10]J.L.Holland,MakingVocationalChoice:
ATheoryofVocationalPersonalitiesandWorkEnvironments.PsychologicalAssessmentResources,2002.
升级会员 