从整合的角度论我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理.docx

从整合的角度论我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理.docx

《从整合的角度论我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从整合的角度论我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

从整合的角度论我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理

从整合的角度论我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理

　【摘要】资金问题是我国企业集团进展的要紧问题之一，企业集团采纳资金集中治理的手腕，可有效发挥内部资本市场的配置作用，从而实现企业价值的最大化。

本文借用内部资本市场配置资源的理论，以S零售业集团整合进程为基础，深切分析在整合中如何实施与完善内部资本市场资金的集中治理，为企业集团资金问题的解决提供借鉴和参考。

　　【关键词】内部资本市场；资金集中治理；企业集团

　　目前，世界经济竞争方式要紧以多元化的企业集团竞争模式为主，随着我国企业改革的不断深切，利用兼并、重组等方式，慢慢形成且进展出很多具有国际竞争力的大型企业集团。

在这些集团的运作进程中，资金问题一直是他们进展所面临的要紧问题。

由于我国外部资本市场进展还不完善，投资者与企业存在着严峻的信息与鼓励问题，严峻制约了企业在外部资本市场的融资活动。

同时，由于集团内的资金一开始分散于内部各个经济主体，集团总部可能面临着资金缺乏的局面，下属的各个企业又追求不同的经济利益，乃至很多股东把上市公司当做“提款机”，资金被任意挪用或侵占，这些都造成了集团资金治理效率低下，严峻制约了企业集团的进展。

因此，充分发挥集团内部资本市场资金配置的有效性，实施集中治理模式，促使资金均衡、顺畅的流动，是我国企业集团生存和进展的基础。

本文借用内部资本市场配置资源的理论，以S零售业集团的整合进展为研究基点，分析在整合中如何实施与完善内部资本市场资金的集中治理，从而真正发挥内部资本市场资金配置的有效性，达到事半功倍的成效。

　　一、企业集团内部资本市场资金配置的效用分析

　　企业集团为了追求整体的利益最大化，需要将下属各投资机构产生的现金流集中起来进行从头分派，以提高内部投资效率。

这种资本、劳务和技术的再分派使得企业内部事实上形成了一个内部市场，有产品与劳务的内部资本交易市场；信息技术和人材的内部知识产品（人材）市场；资本配置的内部资本市场。

前二者是指集团内部的实物流动，后者是指集团内部的资金流动。

实物流动一样伴随着资金流动，因此内部资本市场是内部市场的核心，也使得内部资本市场理论慢慢成为研究企业集团内部资金配置最重要的理论之一。

　　在内部资本市场里，企业集团能够把资金按从较低收益向较高收益的用途进行从头配置，即把投资从边际盈利水平较低的活动转移到较高的活动。

由于集团总部拥有操纵权，某个下属公司运营产生的现金流可能会被用于具有更高报酬的另一个下属公司的投资。

换言之，一个分公司的资产可能被用作另一个分公司的融资。

单个分公司之间在竞争稀缺资金，而母公司的工作是在竞争的多个下属公司间衡量好坏。

威廉姆森（1975）把内部资本市场的这种博弈描述为：

多分部企业的现金可不能自动地回到它们的源泉。

在许多方面，现金流向高收益用途的配置是多分部企业最全然的奉献。

　　企业集团内部资本市场的意义在于，它将分公司或下属企业的资源置于统一的所有权之下。

在内部资本市场中，单个分公司再也不直接从外部出资者处筹集资金，而由母公司与外部资本市场交易，并由母公司在整个集团内部通盘调度，母公司与分公司在内部资本市场交易。

母公司将依照它所观看到的下属企业的真实状态来决定资金配置的方向，这意味着母公司有时情愿将较差分公司的资金转移到更好的分公司中。

若是不存在内部资本市场，那么这种收益在集团是得不到的。

因此在集团内部资本市场上，母公司充分拥有操纵权，而且能有效监督分公司，由母公司来主导内部资金配置制造价值。

由母公司集中治理的内部资本市场是一种更优的融资和投资模式。

如此不仅能够降低资金的利用本钱，还能够提高集团整体的经济效益。

这项融资方式也是企业集团所特有的。

不仅不用对外支付利息或股息，能够维持集团的现金流量，而且不发生筹资费用，降低了治理本钱。

　　固然，内部资本市场的规模存在边界，与企业不能任意扩大一样，随着内部资本市场的扩大，总部的信息处置本钱、监督本钱会随之增加。

若是超过了与外部资本市场的交易本钱，那么内部资本市场的效用优势就不复存在。

　　二、我国企业集团内部资本市场采纳资金集中治理的缘故与重点

（一）企业集团内部资本市场采纳资金集中治理的缘故

　　我国企业集团要想有充沛的资金谋求进展，必需充分利用内部资本市场的资金配置功能。

但是集团在进展进程中会显现集而不团、内部失控、和谐力下降的矛盾，因此只有采取资金集中治理模式，才能实现资金合理配置。

资金集中治理的优越性要紧表此刻以下方面：

1.使集团减少了债权人的部份风险，增加了金融机构对公司的授信水平，扩大其筹资渠道，提升了社会形象；2.增强对旗下公司的调控能力，统一治理各下属公司的收、支资金情形，以便动态监督其运营状况，保证企业集团各下属公司的项目投资与集团母公司的经营战略相一致，便于编制预算；3.整合伙源，化零为整，提高资金的利用效率和盈利能力，节约交易本钱。

（二）企业集团内部资本市场采取资金集中治理的同时，还应该了解资金集中治理的重点

　　要紧有：

　　1.以企业的经营进展要求为目标。

企业集团应把资金集中投放在具有重要战略价值、对竞争成功具有决定性的项目上，从而形成超过竞争对手的不同优势，使企业在竞争中处于有利地位，而不是在所有方面平均地运用其资金。

因此，内部资本市场上的资金集中治理的大体目标确实是维持与经营相匹配的适度资金，维持现金资产和欠债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。

　　2.以均衡高效为标准分步骤实施。

（1）搜集信息，搭建平台。

在分析企业经营状况的基础上，通过搭建资金集中治理平台，把握整个集团的资金实时动态情形，监控重大、异样的资金调动，清楚、及时地为企业集团的资金治理决策者提供信息支持。

（2）统一结算。

成立统一的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，依照预算自动下拨和内部自动转账。

资金预算治理、资金结算系统与资金集中监控系统彼此结合，减少实际资金流动，提高资金周转率。

（3）引入并重视集中治理下的风险运作。

合理利用理财手腕，较好地在集中治理的模式中规避风险。

借贷资金、委托贷款、彼此投资与经营、资产置换等是目前集团企业内部资本市场经常使用的理财手腕，资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合治理、信贷风险治理等是常见的风险治理方式。

只有二者有机结合，才能够让资金集中治理发挥出预期的功效。

　　3.以市场需求为依据进行实时调整。

资金集中治理模式的选择实质上是依照行业特点和本集团的资金运行规律而决定的。

高度集权的资金操纵策略，对资金的集中操纵和统一调配较好，但无益于发挥下属公司的踊跃性，假设配套方法不到位，可能阻碍资金的周转速度，阻碍企业对市场转变的应变能力，适用于经营品种单一、现金流稳固、有比较固定的上下游资金链的集团公司；较低程度的集权操纵策略有利于调动成员企业踊跃性，但又存在资金分散、资金利用率降低、沉淀资金比例大、资金利用本钱高等固有缺点，适用于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳固的行业，或方才采纳资金集中治理的企业集团的初期。

　　集团公司只有依照治理的集权与分权的程度、行业的资金运行规律等实际情形明确资金治理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平稳。

　　三、我国零售业集团整合进程中内部资本市场资金集中治理的应用

　　内部资本市场是业务经营多元化、组织结构多单位的企业或企业集团内资本筹集和分派机制的市场。

基于我国国情，许多企业集团成员之间正从原先的行政操纵向以资本为基础的市场操纵转变，迫切需要通过市场的手腕实现内部资源的配置，专门是资金的调配。

其整合外在表现为政府推动和市场经济进展的结果，但却是内部资本市场替代外部资本市场的次优选择。

本文将以S零售业集团为例，针对集团整合的不同内容，分析其内部资本市场资金的集中高效治理。

（一）组织结构整合，实施层次管控，采取资金统一结算，方便资金内涵信息的传递，产生经济效益

　　S零售业集团组织规模较大，且业务单元较多，为了幸免显现治理部门因信息劣势而显现“总部超载”现象，在整合时成立“集团总部——事业部——经营公司”三个层次的管控模式。

一线中设置超市商业、百货、生产资料、购物中心、物流等事业部，并慢慢将事业部的业务与其下的上市公司进行整合，加速事业部法人化改造，将集团中同类型业务实现统一治理。

二线中成立企业清查中心、审计中心、人力资源中心、教育培训中心，作为集团整合的辅助监督机构，来维持整合程序的正常进行，给资金集中治理提供了有利的组织保证。

故采纳资金统一结算，实行“收”、“付”分账户治理，收款账户只收不付，付款账户只付不收，各下属企业天天在固定规定的时刻将营业收入存入结算中心，由结算中心统一挑唆。

原那么上所有经营性付款由资金结算中心统一对外支付，利用对账方式增强内部往来，不仅有规那么地搜集与反馈了各事业部的运作信息资料，而且可帮忙集团内部资本市场资金投放到位，为企业集团整合进展制造了良好的经济环境。

（二）人员与文化意识整合，以分散风险和协同人力资源为起点，统一理念，采取集中融筹资，盘活内部资金，减轻人工本钱的负担，从而合理调剂资金余缺，稳固集团进展中的资金供给

　　S零售业集团对集团总部及事业部治理人员实施竞聘上岗，做好人员分流，成立业绩考核部进行业绩考核。

并成立以业绩为导向、创新与包容并举的企业文化框架，慢慢改变了国有企业集团人多效率低的局面，完成了集团与子公司形象上的有机统一，增进集团在资金治理上形成“占用房产讲租金，利用资金讲利息，进行投资讲回报”的绩效意识。

这些举措适应了该集团对内组合式进展，对外扩大企业联盟、合纵连横、一起进展的战略目标，也在专门大程度上要求集团除外部寻求投资者之外，更应该严格实施资金集中筹集、利用、内部贷款等，盘活资金存量，进一步增加融资数额，节约交易本钱和降低人力本钱，从而使集团总部稳固内部资金流量来知足自身的战略计划，幸免因缺少资金、资金链断裂而致使经营危机。

　　（三）业务计划和资产重组整合，开发具有核心竞争力的业务，采纳集中预算与风险性合理评估，以业务优势来融通内部资金，规避企业运作风险

　　S零售业集团对所属的业务、品牌、资产进行整合，保留企业优势经营效应，慢慢实现优质资产的集约联动。

集团上下认清每一时期具有核心竞争力的业务内容，同意内部资本市场在资金配置上优先考虑该业务的资金需求，减少不合理的资金占用，提高固定资产利用率和资金运转速度，降低财务风险和投资风险。

关于核心业务的开发，认真实施集中预算治理制度，先对土地、建筑物、租金、设备购买、运营本钱（人工本钱、折旧摊销）等逐项分析，拟定估量数，并结合同类型或相似型项目的运作，寻觅可能显现的问题，比较打算与实际的不同，抓住操纵的节点与关键点，增强按期检查和数据评估，尽力幸免集团内的无效竞争，尽可能保证集团运行的事前风险操纵。

　　四、面对整合，完善我国零售业集团内部资本市场资金的集中治理

（一）把资金集中治理与集团的业务流程再造、治理信息化相结合

　　运用业务流程再造来调整企业内部的分工体系，减少中间治理层次，改变各职能部门之间彼此分割、职责不清的状况；应用信息处置技术和网络通信技术，对企业资金流动进行全方位、多角度地管控，从而提高连锁经营中资金利用的决策度和准确度，改善集团跨地域连锁经营的资金瓶颈状况。

（二）把资金集中治理与妥帖处置内部资本市场与外部资本市场（专门是银行）的关系相结合

　　通过现金池等方式来实现内外资本市场的互补，使集团有充沛的资金为内部各投资项目融资。

同时，通过投资机遇的排序和内部资金再分派来强化操纵力，减缓集团整体和各个下属公司的融资矛盾，转变要紧依托外部贷款来进展项目的状况，优化资金结构。

　　（三）在资金集中治理模式上，慢慢将内部银行与结算中心合二为一，成立财务结算中心

　　财务结算中心作为企业集团的一个治理部门，负责整个企业集团的日常资金结算，代表集团筹措、和谐、计划、调控资金。

还能够把结算中心融入财务公司，而且设立投资部门，发挥财务顾问、投资策划、信息咨询的作用，为集团集约优势、组合进展更好地提供资金效劳。

●

　　【要紧参考文献】

　　[1]李艳荣，金雪军.论内部资本市场中资源配置的效率[J].学术月刊，2007，（4）：

90～96.

　　[2]冯丽霞，范奇芳.国有企业集团内部资本市场效率的阻碍因素[J].商业研究，2007，（7）：

36～41.

　　[3]汤谷良.现金池：

集团内部资本运作利器[J].新理财，2007，（10）：

22～26.

　　[4]Williamson.O.E.,AnalysisandAntitrustImplications:

AStudyintheEconomicsofInternalOrganizationMarketandHierarchies,NewYork:

CollierMacmillanPublishersInc，1975.