美孚.ppt

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1992年美孚公司还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。

1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。

美孚公司制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。

平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它美孚公司创造了绩效导向的文化。

美孚石油的公司战略,降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）,将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%,美孚的战略地图,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,资本运用报酬率净毛利（与同业相比）,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌,神秘课客防查评估特定顾客群的占有率,经销商获利成长经销商满意度,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业优势”,“做社区的好邻居”,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织气候,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,考核指标,考核指标,考核指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,美孚战略图：

财务层面,提升资本运用回报率（ROCE）至12%,营收成长策略,资本运用报酬率净毛利（与同业相比）,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量高级品的销售比率,营运成本,现金流量,顾客层面,历史上，和其他竞争对手一样，Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者。

Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同，主要是为了不失去市场份额。

试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低价折扣加油站抢去，这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因。

当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10元购买Mobil汽油分歧很大。

最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该报告把客户分为五部分。

美孚的增长战略理解顾客,顾客层面,首先美孚将其目标客户群定位为：

“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”，这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果考核指标。

公司不能停在结果考核。

Mobil需要定义它的价值法则，它提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关系。

市场调研很关键，市场调研明确了组成优秀购买体验的特征，包括如下：

使顾客产生优良购买体验的因素研究,能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务,Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个新的考核系统：

“神秘顾客”。

Mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客）到每一个Mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。

至此，Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：

三个结果考核（三个目标市场的市场份额）和一个期望能驱动结果的价值法则的综合考核（神秘顾客评分）。

Mobil不直接卖给终端客户。

Mobil的直接客户是独立的加油站业主，这些授权的零售商从Mobil购买汽油和润油产品，然后在Mobil品牌的加油站卖给消费者，如果消费者要得到一个优秀的购买体验，这种体验必须由独立的加油站来完成，加油站业主很显然是Mobil新战略的一个关键部分。

过去，Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分，有时候关系甚至很紧张，零和局面现在Mobil知道，除非它停止把零售商看作对手，它的战略不可能成功，零售商是战略的一部分，在每天的每一个交易中把战略提供给客户。

Mobil采用增加零售商利润为一个目标，Mobil设立了一个高目标，让它的零售商成为美国最有利可图的特许授权经营商，新战略强调双赢，增加Mobil和零售商可分配的回报。

客户层面与经销商的关系,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,美孚战略图：

客户层面,特定顾客群的市场占有率神秘客访查评估,经销商获利增长经销商满意度,基本要求干净安全高品质产品可信赖的品牌,美孚的战略地图：

内部流程层面,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业运转优势“,“做社区的好邻居”,了解细分顾客市场,提升环境质量，注重健康及安全,目标顾客群的市场占有率,经销商品质评量,提高硬体设备功能,改善存货的管理,优良产品率落差（下降水平）无预警的停工,存货水准无料发生率（缺料）,品质良好且能按时交货,零缺失交货,维持在业界内的成本优势,作业运转成本（与竞争者相比）,环境事故安全事故,业界内最佳的经销商团队,提供非油类的产品及服务,新产品的投资报酬率新产品被接受的比率,学习与成长层面,学习与成长层面的策略性主题是：

训练有素并且士气高昂的工作团队，这是美孚的战略得以实现的根基三项学习成长层面的战略目标：

1.提高员工的核心能力和技能（corecompetenciesandskills）:

帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解（有全局眼光以利业务整和）员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。

（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。

（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）2.使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息3.全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长,学习与成长层面,对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：

员工的满意度调查（含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度,美孚的策略地图：

学习与成长层面,组织气候,与企业目标一致的行动个人成长,员工核心能力与技术,科技,优越的专业能力领导能力整合的观念,信息系统流程改善（千年虫）,个人计分卡员工回馈,策略性技能的完备率,系统流程项目计划建立里程碑,训练有素且士气高昂的工作团队,总结美孚的平衡计分卡,谢谢参与！