毕业实习总结报告.doc
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毕业实习总结报告
2006年2月21日至3月2日，我系工程力学专业2个班（02123401、02123402）在榆次市经纬纺织厂以及榆次液压件厂进行历时两个星期的毕业实习，指导教师为薛春霞、高经武，经过两个星期的实习，圆满完成了任务。
榆次经纬纺织厂是一个全国著名的现代化国有大型企业，1951年建厂，1954年投产，该厂既有各种传统的生产设备，更具有现代化的数控设备，是全国CIMS教学实习基地，也是我系专业实习的好地方。
我们依次参观了冷锻厂，铸造厂，机加工厂，精大件加工厂。
本次实习主要在该厂的棉专部、化专部、中小件部和纺纱器部四个单位进行，另外参观了该厂的数控生产线、板料的CIMS、数控激光切割、冲压车间、铸造车间等现代制造系统。
除了参观工厂，公司还为我们安排了几个讲座一个关于纺织行业，一个有关产品设计过程，介绍了现在的流行研究软件。
产品的研发是一个非常复杂的过程，现在就有一个软件专为研发部门设计；大致的过程分为六个决策立项——初步设计——详细设计——工艺设计——依单配度——信息发布。
其中各个环节相互依赖，一个不行就要返回好到前面的相应环节重新设计。
如详细设计发现有些过程不易实现，就得修改初步设计。
而工艺设计中发现有些零件不好生产就得修改初步设计或者详细设计；等等。
最后样品出来后还要在工厂试用一段时间后才进行技术评价和批量生产。
榆次液压集团有限公司是中国液压元件及相关产品的重要制造基地，是中国液压领域集科研、开发、贸易与生产制造为一体的高新技术大型企业。
公司成立于1988年。
公司于"九五"期间建成的榆次液压有限公司技术中心，是中国液压行业唯一经国家经贸委、国家税务总局、海关总署认定的国家级企业技术中心，拥有优秀的科研开发和工艺研究专业人才队伍，配备了一流的研究测试手段。
从六十年代开始，在陆续引进日本、美国、意大利等的技术的基础上，自行开发了我国第一代液压泵、液压阀等国产元件系列产品。
公司的主要产品有三大类常规阀、叠加阀、插装阀、比例阀。
在这里我们参观了一下工厂的各个车间，如机床车间，油缸车间，油泵车间，油阀车间；最后到工厂的研发中心的展览室浏览企业的各种产品。
比如用于液压机构的液压泵；我们了解了两种泵：
叶片泵，齿轮泵。
特别是他的齿轮泵，构造精密，结构紧凑；利用两叶轮在转动时两齿轮空间变化来提供高压液体。
通过这次参观实习，学生们学习了许多与本专业相关的知识，了解了工厂的生产和管理情况。
我们也与他们的相关负责人建立了联系。
为今后的实习工作奠定了基础。
邯郸市位于河北省南端，西依太行山脉，东接华北平原，与晋、鲁、豫三省接壤，辖4区、1市、14县，总面积1.2万平方公里，全市总人口884.1万。
邯郸蕴藏有种类繁多的矿产资源，是全国著名的煤炭和高品位的铁矿石产区，煤炭和铁矿石储量分别达到40亿吨和4.8亿吨，被誉为现代“钢城”、“煤都”。
其中煤炭储量丰富，煤种齐全，煤质较好；铁矿品位高、有害杂质少、可选性好。
我们一行xxxx怀着无比激动的心情来到了涉县，并到达了我们此次社会实践的目的地——邯郸钢铁集团。
邯郸钢铁集团有限责任公司（简称邯钢）位于我国历史文化名城、晋冀鲁豫四省交界的中心城市、河北省重要工业基地——邯郸。
自1958年建厂投产以来，历经半个世纪的艰苦创业，已从一个名不见经传的地方中小企业，邯钢已发展成为总资产达476亿元，销售收入近400亿元，年产钢达900万吨的现代化钢铁企业集团。
公司的经营范围是：
氧气、蒸汽生产；黑色金属冶炼、钢坯、钢材轧制；烧结矿冶炼，焦炭及副产品制造、销售；冶金机械配件的加工、维修；经营本企业自产产品和技术的出口业务和本企业所需的原辅材料、机械设备、零配件及技术的进口业务；与本公司业务相关的技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务。
主要产品：
圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、中板、线材、热轧卷板 ，产品行销全国并出口20多个国家和地区。
十几年来，企业由小到大，由弱变强，走过了不平凡的路。
作为炼钢行业的代表，崇钢在改革和发展中有许多方面值得同行业借鉴和学习。
尤其是资产重组后，公司建立了现代企业制度，实行全面预算管理模式。
对工资分配制度，劳动用工制度等进行了一系列根本性的变革和创新，同时改进生产设备，加强技术创新，企业效益逐年递增。
邯钢在河北省百强企业中名列首位，在中国企业500强中名列第74位，在全国制造业中名列第28位，位居全国纳税百强企业第62位。
并成为国际钢铁协会成员单位。
下面我们将从该企业体制改革、管理改革及技术改革和创新三个方面谈一谈崇钢经验，作为我们的实践成果现汇报如下：
一、实行股份制改革 为发展谋出路
（一）股份制改造——势在必行
涉县炼钢厂作为一个刚起步的国有小企业，在其成长过程中可谓困难重重，荆棘遍野。
企业的力不从心却激起了崇钢人原始的斗志和特有的热情。
他们不辞辛苦，打出自己的品牌。
1993年7月16日与香港嵘高公司合资，成为中外合资企业，摆脱了资金难于流转的致命困境。
崇钢公司自投产以来，经过几年的发展，虽然生产技术不断改进，设备配套进一步完备，但企业仍面临着极大的困难。
从内部来看：
（1）资金短缺，资金周转不灵，设备不能及时更新，工资欠发，购买铁水困难，生产难以维持，规模更难扩大。
（2）人才匮乏。
公司规模小，又处于偏僻山区，专业人才吸收处于劣势。
在将近140xxxx名员工中，仅有2xxxx名本科生。
（3）技术落后。
仅是吸收别人的一点经验，自己在黑暗中独自摸索，没有独立的技术创新和使用机制。
（4）思想观念保守陈旧，不敢放开手脚，大刀阔斧的改造。
（5）管理手段落后，责权不清，浪费严重，成本居高不下。
比较突出的是财务管理混乱。
从外部来看：
（1）97、98年市场低迷，尤其是钢铁市场的萧条，产品供过于求。
（2）天津铁厂自己新上炼钢分厂后，对公司的铁水供应造成了一定影响。
以上这些无疑使公司雪上加霜。
到98年底，公司累计拖欠天铁集团1.4亿元铁水款，拖欠职工工资xxxx月，公司又一次陷入困境。
在此情况下，天津铁厂为盘活1.4亿元欠款，对崇钢进行了全面调查。
认为崇钢硬件良好，只是经营管理上出了问题，如果进行资产重组，既可以壮大天铁实力，又可以盘活不良资产，且不用再追加新的投入。
于是，1999年1月12号，天铁集团与崇利制钢有限公司进行资产重组。
天津铁厂以债权469xxxx元置换涉县炼钢厂的5xxxx股权。
涉县炼钢厂的469xxxx元均为银行贷款，现转为新合营公司的贷款，由新合营公司承担利息，相当于新公司贷款469xxxx元归还了涉县炼钢厂。
港方占2xxxx股份不变，另外每年给港方30xxxx元作为损失补贴。
这样重组后，天铁、嵘高、涉县炼钢厂三方的股权比例分别为5xxxx、2xxxx、2xxxx，由天铁控股，三方共同经营。
资产重组完成后，建立健全组织机构。
公司董事长由天铁领导兼任，天铁向崇钢公司派出xxxx参加经营班子，即一位总经理，两位副总经理和一位总经济师。
（二）资产重组后实现了资金的良性循环
１、资金运作与财务管理：
高息负债是公司重组前的主要包袱之一。
公司三角债务繁重，资金周转乏力，外欠高达450xxxx元，每年利息支出达120xxxx元。
资产重组后，崇钢抓住银行利率下调的机遇，加上天铁的良好商业信誉，以贷低还高、贷新还旧的方式，及时清理了高息负债300xxxx万元，年节约利息支出20xxxx元，并以承兑汇票归还了部分借款，取得间接效益10xxxx万元。
通过清压仓库，转换转贷，提前归还了天津、江苏等多项高息贷款，年节约利息支出17xxxx元，并对100xxxx元高息贷款进行了降息谈判，年节约利息2xxxx元。
为盘活存量资金，采购部门进一步压缩部门库存，做到产量增加库存不增加，力争达到“零库存”，进一步减轻了公司资金压力。
生产部门加快生产流程，提高生产技术，减少资金占用。
销售部门及外协部门加强清欠力度，加速了货币回笼。
99年以来公司采用追缴、法律诉讼、兑转等多种方式共收回旧欠296xxxx万元。
财务部门采用债务重组、加强核算等方式，取得营业外收入7xxxx元，减少贴现支出2xxxx元，两项共取得效益10xxxx元。
通过资金运作，直接降低财务费用60xxxx万元，使公司的资金实现了良性循环。
2、成本控制：
针对资产重组前成本居高不下，公司紧紧抓住产供销各环节，想方设法降低成本，提高效益。
在采购环节，公司一改原来采购过程中采购费用居高不下，转而实行招标、议标和对标采购制度。
对大宗产品实行招标采购，对价值高数量少的物品采购实行对标，对价值低数量少的物品实行议标。
这样一来，采购成本大幅下降，原辅材料以及备品备件质量却有了明显提高。
在生产环节，公司通过引进先进设备，优化管理，提高人力资源利用率，降低生产成本，使公司产品更有竞争力。
（1）生产设备和工艺技术革新。
公司投资建设了一座化铁炉，每天可生产700吨铁水，弥补了公司铁水供应不足，对公司的可持续发展有重大意义；投资新增建了一座80吨汽车衡，增强和完善了公司的计量工作；对制氧空压机转子进行了改造，提高了氧气产量，年节约外购氧气费10xxxx万元；实施了连铸保护浇铸和钢包底吹氮新工艺，对减少裂纹废品和钢水夹渣起到了巨大作用，提高了产品合格率。
实施溅渣护炉工艺，提高了炉龄，降低了消耗；实施废水回收利用工程，节约了水资源
（2）公司定期举行“技术比武”，涌现出一大批优秀的技术骨干。
他们经验丰富，业务纯熟，是公司的生产技术能手，也是各岗位的楷模。
他们为企业作出了突出的贡献。
（3）公司经常对职工进行安全教育，提高职工的安全生产意识。
生产计划处时常检查工人的岗位操作，各车间和班组严格按照生产工艺流程进行规范化的运作，建立起岗位责任制。
对提高产品质量，降低生产成本，起到了显著的作用。
在销售环节。
基于公司产品供大于求的现状，公司以直销为主，降低代销费用，减少流通环节，降低库存占用，从而减少资金占有，降低销售成本。
jzm同志曾经指出：
“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。
”十五大报告重申：
按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，对企业进行规范化的公司改造。
抓大放小，对企业进行战略改组，是国家一贯坚持的基本方针。
崇钢严格按照国家部署，结合本企业的实际情况，适时调整经营和管理模式，建立了现代企业制度。
企业经营出现了转机。
1999年崇钢产钢3xxxx吨，比历史最高产量提高了1xxxx吨，质量指标达到99.xxxx。
2000年，公司实现利税250xxxx万元，利润81xxxx元，两年来年均增长2xxxx，创历史最高水平。
公司各项技术指标也连续两年刷新历史记录，公司经济效益大幅增长，企业实力显著增强，真正实现了扭亏为盈。
崇钢的各项改革由此拉开了序幕．．．．．．
二、推行全面预算管理 建立科学的管理体制
资产重组以后，崇钢也面临严峻的形式：
1、市场低迷，价格不振。
吨钢售价在98年的基础上又下降了10xxxx元，直接减少利润300xxxx万，再加上银行贷款和相关协议的财务支出，以及应在上年摊销而转入本年的费用支出，几项合计，使公司收入减少了390xxxx万元。
2、内部管理工作非常薄弱，没有系统的管理模式，各项成本指标居高不下，生产事故频发，部门责权不清，推诿扯皮现象严重。
98-99年公司经营再度陷入困境。
基于此，以李善彬为总经理的新一任领导班子审时度势，经过认真的研究决定，提出了“以财务管理为中心，以推行全面预算管理为契机，带动基础管理工作全面提高”的改革思路。
企业由此焕发了勃勃生机。
全面预算管理，顾名思义，就是做任何决策时都要对资金的使用情况作一个详细的预案，然后对预案进行科学的论证。
可行，则严格按照其行之；不行，则否决之。
全面预算管理具体来说可以分为四个体系：
1、指标分解体系。
公司每年年初会制定一个整体指标，包括吨钢生产成本管理费用、财务费用、销售费用等。
如吨钢成本指标，根据历年生产状况和经验定为130xxxx，办公费定为1200xxxx（下面列举同上）。
然后公司将指标分到各车间，接着各车间将成本指标分到各班组，各班组再分解到各岗位，这样一项成本指标决策就从上至下传递到了每个员工身上。
这就是三级成本预算。
调查过程中，生产计划部的李部长把它形象的比喻为“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。
2、指标核算体系。
是指指标分解之后，各处室、车间、班组日常核算机制。
比如，算一算今天用了多少料，是否超标了，做好材料的出库和用料的管理。
如果核算下来，超过了成本指标，那么该怎么办？
这就是下一体系。
3、措施保证体系。
这一体系的建立主要是为了鼓励各车间、班组工人发挥聪明才智，将超标的损失尽可能的弥补过来。
如本月成本指标超标了，他们想办法，一道工序一道工序的检查，改进工艺流程，精简办公设备，减少日常支出，保证全年指标的完成。
从而在客观上起到了激励和督促的作用。
4、指标考核体系。
指标分解是由上至下，指标核算是由下至上。
各班组、车间设立专职或兼职的核算员，对各项费用的完成情况进行日核算，旬分析，月总结，逐级汇总上报。
根据考核结果，进行工资分配。
实行三级目标考核，即考核目标，增产目标，奋斗目标。
其中考核目标是基本的目标，也是最低目标，必须完成。
如果该单位未完成这一目标，将否决该单位的全额奖金。
增产目标和奋斗目标为嘉奖目标，即达到增产目标拿增产奖金，达到奋斗目标拿奋斗奖，从而激发了广大干部职工参与成本管理的热情，树立了全员成本意识。
四个体系相互促进，相互制约，从而形成了系统的有机的管理网络。
科学的管理带来了丰厚的回报。
1999年公司吨钢制造成本比98年下降了8xxxx，降低总成本310xxxx万元，从而实现了“三个月见成效，半年上水平，七个月实现扭亏为盈”的超速发展。
推行预算管理以来，年均钢产量递增8.9xxxx吨，创规模效益达30xxxx万元，产品综合合格率由98年的97.8xxxx提高到2002年的99.xxxx以上，取得了历史以来最好的经营业绩。
三、加强人力资源管理 发挥工会的纽带作用
人是企业之本。
一个企业，如果它维系自己与员工关系的全部纽带就是金钱，那么它一定不能成功。
单一精神激励是愚民政策，单一物质激励是害民政策。
一个有前途的发展中企业，如何正确定位人才管理，使其成为具有凝聚力和创造力的企业主体，是否有一套行之有效的管理制度是国有企业改革中决不可轻视的重要环节。
作为一家拥有176xxxx员工的国家大型二档企业，全国最大50xxxx外商投资企业，河北省重点地方冶金企业，崇钢人力资源管理改革也在积极有效的推进过程中。
本着“大改革，小震动；热问题，冷处理”的改革宗旨，崇钢的现行人员管理，以稳为先，不仅考虑到企业的整体经济利益，更把企业员工的利益时刻放在首位。
但这种考虑不是单纯的发放补贴、补助，更采取了全面的激励机制，从员工进厂到提拔干部，并伴随着效益奖的发放等一系列措施，大大提高了全厂上下的工作热情。
（一）劳动用工制度
企业要竞争，要有人才流动，但必须在一个稳定的环境下进行。
崇钢从积极吸引外部人才和加强内部人才的管理两方面入手，加大人才的培养与引进力度。
公司新近出台了针对高素质人才（大专及大专以上学历毕业生）的用工政策。
即作出了大学本科毕业生从事行政工作，月均收入不低于100xxxx，从事车间工作，月均收入不低于130xxxx；大专毕业生从事行政工作，月均收入不低于80xxxx，从事车间工作，月均收入不低于110xxxx的承诺。
员工一旦进入企业，还必须经过严格的文化考试和实际操作。
考试择优录取，试用期六个月。
即先参加职业技能培训和安全生产教育，然后下基层，在一线向老员工学习技能，尽快提高新进厂职工的技术水平和综合素质。
同时公司鼓励职工再学习、再深造，对技术工人着重进行技术培训，对管理者，在不同企业不同部门间交流管理经验，不定期组织管理人员到其他企业进行观摩和学习。
企业内部也有很多员工在职参加自考和电大学习深造。
（二）干部聘任制度
在干部的提拔和考核方面，公司开始试行“竞争上岗，末尾淘汰，待岗培训”的用工制度。
一些年富力强，才华横溢的年轻人员得到提拔和重用。
对在职人员进行年度考评，即在同一岗位上根据操作规程、安全制度、劳动纪律、现场卫生等内容制定100分制考核，用考核结果决定奖金的发放，大大提高了其工作积极性。
崇钢在改革进行中无一人下岗，这是领导班子考虑到企业的特殊情况，具体问题具体分析的结果。
综合考虑崇钢的地理位置（总厂在涉县，隶属天津市管辖）、职工情况（职工绝大部分来源于当地，一部分为占地用工）和企业规模（建厂晚，规模小，人员不足），崇钢作出了无一人下岗的决定。
这种考虑职工最根本利益的做法，大大提高了员工的凝聚力和工作效率。
（三）分配制度
在分配制度方面，由传统单一的工资分配制度改革为提取效益工资的方式，采取“能者多劳，多劳多得”的政策。
在旧的分配制度下，职工全部实行档案工资，分配中的平均主义严重。
职工干与不干，干好干坏一个样，挫伤了工人的劳动积极性。
资产重组后，职工工资分为两部分，一部分是97年根据国家制度所定的基本工资，另一部分来自效益奖。
随着企业的发展，效益工资所占的比例越来越高，现已达到5xxxx左右。
新分配制度的提出是基于“全面预算管理”体制改革。
全面预算管理提出先预算，再生产，指定一个合理的指标，先拟订一个全年总成本，再纵向细分为每月成本、每天成本，横向按比例划分到各个部门车间，使核算单位小化细化，采用一系列的评定指标，达到一定指标要求的职工发一定的效益奖金，从而有效的节约了生产成本，节约的成本转化为公司的效益，一部分作为企业发展基金，一部分作为职工的效益奖金下发给个人。
现企业职工年均收入已达1400xxxx元。
该分配制度极大的提高了员工的工作热情和“厂兴我荣，厂衰我耻”的责任意识。
（四）企业文化
公司建立之初，就形成了自己的企业文化。
从管理角度来看，企业文化是一种对行为的约束方式，强烈的企业文化是全体员工对企业信仰所共享的价值系统。
一个好的企业，不论是建立之初，员工的开创精神，还是发展过程中体现出的团结进取，这些都是不可多得的宝贵精神财富。
崇利制钢懂得产品质量要过的硬、营销要靠信誉，但管理者还没有把这些收集起来，形成统一的价值观念和思想体系，并外化为规章制度和企业精神，将之灌输到每一位职工的头脑中，体现在公司运转的方方面面。
崇利制钢先前没有意识到建设发展企业文化的重要性，并引起足够的重视，没有专门人员搞本公司企业文化的研究和开发。
但另人欣喜的是崇钢的观念和理念正在更新和发展。
2003年元月，公司把国企沿袭多年的劳动人事部改为人力资源部，负责本公司的职工管理、人员调动、提拔及人才流动等工作，也正准备引进企业形象识别系统，作好公司形象宣传。
该厂“工会”积极作用显著。
工会是公司民主管理机构，是党联系群众的纽带，它反映职工的意见，同时为领导层出谋划策。
我国的经济基础和政治体制决定了其性质，决定了其能为厂务公开，民主监督及公司的长足发展起到积极和推动作用。
四、加大技术革新 向科技要效益
科学技术是第一生产力。
技术进步是企业不断发展壮大的源泉。
拥有先进的生产技术，配合科学的管理方法，必将增强企业的竞争力，为企业创造更大的经济效益和更广阔的生存空间。
今年崇钢计划在技术创新方面成立专门机构，同时投入巨额资金，加大技术改造力度，提高公司的硬件水平和市场竞争能力。
主要技改项目如下：
1、新建成420立方米高炉。
面对产品需求旺盛和铁水供应不足的矛盾，企业管理者着眼崇钢的长远发展，在深入分析和调研的基础上，筹资1.2亿元，新上420立方米高炉一座。
工程已进入收尾阶段，预计最迟7月底将投入生产。
高炉的建成，从根本上解决了崇钢主要原料供应不足，生产规模难以扩大的束缚，为崇钢的增产节资，实行规模经济奠定了基础。
2、转炉扩容改造工程。
具体措施有：
（1）加大转炉容量。
工程容量由原来的15吨/炉增至25吨/炉。
其相关配套工程为氧气管道的更新。
并采用较为先进的溅渣护炉技术，提高了炉龄，溅渣护炉工艺在小转炉上应用已非常成熟，且降低成本明显。
（2）连铸机改造。
公司筹备下半年两台连铸机由二机二流改为三机三流，保证今年钢产量达到6xxxx吨。
这项工程中还包括对结晶器及拉矫机的改造：
结晶器改为抛物线型，拉矫机由一点矫直改为两点矫直。
同时，采用实施连铸保护浇铸和钢包底吹氮工艺，对减少裂纹废品和钢水夹渣起到了巨大作用，提高了产品合格率。
对转炉和连铸机改造后，公司明年钢产量将达到8xxxx吨以上。
再经过3-5年，公司钢产量将突破15xxxx吨。
3、除尘系统改造工程。
一个企业的发展，要遵循两个效益原则：
即经济效益和社会效益。
前者是企业赖以生存的条件；后者是企业发展的不竭动力。
任何偏废其一的做法都是不明智的。
减少环境污染，走可持续发展道路是国家的一项基本政策，也是崇利制钢工作的一贯方针。
企业不惜投巨资彻底改造现有除尘系统，第一步实施的除尘机改造已在2000年完成，投入运行后，大大改善了周围环境，2000年10月，公司被邯郸市环保局命名为“环保治理达标企业”。
公司现已通过ISO14001国际环境控制体系认证。
企业在创造可观的经济效益同时也带来了丰厚的社会回报。
资产重组以来，崇钢公司在改革中求生存，在创新中求发展。
在技术创新方面，公司一直作着不懈的努力。
鼓励工人从熟练程度和操作技巧上做文章，并且每年都要对机器内部进行改造，每年开发1-2项新产品，尤其今年已投入1.8亿元用于技术改造。
作为一个中小型企业，一次投入如此巨额的资金实属不易。
在技术方面，我们这些未出茅“炉”的晚辈还是个门外汉，所以我们的认识水平还不够专业，提出一些粗浅的问题，仅供参阅。
1、崇钢应该建立自己的一套技术改革与创新机制，并建立一个专门机构，同时每年加大技术投资比例，加强同科研机构的联系和协作，利用科研机构的优势结合自身的需要，建立良好的合作伙伴关系，这样一方面可以使公司在技术层面上占有优势，提高质量，降低生产成本。
另一方面可以使企业不断有新的产品出炉，改善产品结构，面对现在日益激烈的竞争，使产品种类更具特色。
2、在技术培训方面，公司应该增加投入，多多鼓励员工出去深造，尤其在技术人员方面，不仅仅要从外面招收高素质人才，而且更应该培养能够为公司引航的高级人才。
引进人才更要鼓励人才充分发挥他们的能动性，这就需要公司建立一套符合自身特点的激励机制，鼓励一线工人和技术人员发现问题、解决问题，鼓励他们主动的去搞创新发明，改革生产工艺落后的地方，提高产量，保证产品质量。
3、目前，国家越来越重视环境的保护，在这一方面，企业应该加大力度解决好废气回收利用的问题，做到既不污染环境，又不浪费资源。
关于崇钢的高炉煤气回收工程，目前公司处理炼钢废弃的方法还是走的老路子，不能有效的进行回收利用。
公司应该充分利用这些资源，依靠集团优势，集中力力量建立专门的机构，回收再利用高炉煤气。
技术创新永远是一个企业赖以生存与发展的必要条件。
如果你能够给社会提供技术先进，质量可靠，价格便宜的产品，那么你的生命力、竞争力越强。
一个企业在开始发展的阶段，也许要学习别人长处，借鉴他人经验，但随着企业自身不断的发展，企业的创新能力将从无到有，从一次创新到持续创新。
只有保持旺盛的技术创新能力，完成从单一产品向系列创新产品的过度及完成个人创新向集体创新的过渡，才能使企业在竞争中成为强者。
这也是那些世界级的企业用他们的实践告诉给我们的真理。
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