日本著名企业现场管理手册.docx

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日本著名企业现场管理手册

日本着名企业现场管理手册

精品汇编资料

*质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。

应有的模式全数保证后工序所必需的质量

原则Ⅰ不输送不合格品

原则Ⅱ增加工序内检查

（解说）

为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。

因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。

另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。

在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。

顺序11）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力

2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。

发生不合格品

暂定、恒久对策？

不输送不制造

顺序2a加入检查环节顺序2b分析原因，实施发生源

（实施全数检查）的对策。

作业（看不清楚）

好了!

顺序3a谋求检查的高效率顺序3b为维护、管理

（设法改善零件指示及实施简易检查方法

检查工具）

完成状态的描述：

*所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。

另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）加以改善，实现不良品不流入下一工序。

与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。

应有的模式全数保证后工序所必需的质量

原则1不流送不良品

原则II贯彻责任部门自行更正的方法

（解说）

当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。

如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。

并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。

顺序1发现异常情况的人应立即关闭

机器并向监督者报告。

不许打开

此开关

顺序4万一，不良品流向了后工序，根

据操作规范，应将不良品的

处理（回收、选用、修改）作为

责任部门的中心任务来完成。

后工序

顺序2监督者在确认了不合格的产品及

现场已判断其为不良品时，应迅

速与有关部门联系。

顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。

顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。

顺序6消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不

合格品再次发生。

完成状态的描述：

*要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序）。

*每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。

不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。

应有的模式全数保证后工序所必需的质量

原则Ⅰ不输送不合格品

原则Ⅱ不接受不合格品

（解说）

当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。

顺序1质量基准的共有化

在工序之间的有关质量标准达到

共识后就可以制定行动基准了。

顺序3合适的反馈及对策的实施

明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。

对策会议

顺序2建立反馈机制

针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。

顺序4对策的追踪

接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。

完成状态的描述：

*针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。

*停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。

应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则Ⅰ优化生产计划

原则Ⅱ计划变动的对策

（解说）

作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。

顺序1

全员的意识改革

·全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。

顺序2

因人设定目标

·采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标（例如：

1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人）

顺序3

有计划的开展

·不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。

顺序4

事前对应

·以生产计划及所需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编制，预先进行操作熟练程度的训练。

例如：

在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况进行追踪。

机械1机械2多工序化

多功能化

下次用机

械2加工

对应

生产符合用户要求的产品

操作规程的编制改变设计

完成状态的描述：

*灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。

应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则1按计划生产

原则II设备异常停止的排除

（解说）

为了保证100％地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。

顺序1

初期清扫（在原处标上F）

·在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。

顺序2

发生源、困难部位的对策

·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。

顺序3

清扫、注油、制定切实可行的标准

·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件（检修周期等都要标准化）

·还应明确必需的技能和工时。

顺序4

教育、总检修

·根据基准书进行检修教育及设备的总检修。

·将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。

顺序5

自己检修（制作基准书）

·明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。

完成状态的描述：

*为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。

应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则Ⅰ按计划生产

原则Ⅱ遵守生产节骤

（解说）

为了按计划完成生产任务，就一定要遵守生产计划中所确定的生产节骤。

顺序1

标准操作方法的设定

·把握好生产计划、生产节拍、净制造时间（制造一个产品的时间）。

·依据原单位设定标准操作方法（编制、组合）。

顺序2

把握实际业绩

·对照计划把握好生产的进度，时间的安排。

·针对计划把握生产进度，按时产出。

顺序3

差异分析与改善

·通过发现节骤慢了（技能、质量、设备）及A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善。

顺序4

阻止异常情况的继续

·修订标准操作书等基准。

·是否正常或异常现象实施一目了然的管理。

7工序

完成状态的描述：

*在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。

应有的姿态只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则Ⅰ按计划生产

原则Ⅱ遵守工作顺序

（解说）

为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。

因此，一定要消除跳出生产线的现象。

另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。

顺序1

·出厂基准（生产线可否修正的基准）以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。

顺序2

·在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。

顺序3

·采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。

顺序4

·实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。

（观察操作、出厂不合格的数据及其它）

顺序5

·改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。

顺序6

·实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。

已改正

出厂

完成状态的描述：

*当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。

应有的姿态只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则Ⅰ将库存降到最低

原则Ⅱ推动小批量化生产

（解说）

进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。

顺序1把握现状

通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。

工作分析

顺序4标准化

改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。

并按新的标准操作书训练操作者。

顺序2浪费的分析

将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。

尽可能减少操作的时间。

压制工作分析表

顺序5效果的确认、维持、继续

确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。

按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。

顺序3改善与评价

根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。

完成状态的描述：

*通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况。

应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则1将库存降到最低

原则II在工序内将库存量降到最低

（解说）

为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。

顺序1·明确本工序内所允许的库存标准数量。

·削减超过规定值的库存量。

库存

顺序3·制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。

顺序2·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：

骤停、不合格品、操作时间散乱等）。

不合格

浪费故障

问题

浪费

完成状态的描述：

顺序4·改订操作标准书

标准操作

标准操作书

按照这

样做！

*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。

（不良为零、骤停为零、故障为零）

*1

同期化生产：

前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。

应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品

原则1将库存降到最低

原则II将工序之间的库存量降到最低

（解说）

为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。

顺序1决定工序之间库存量的基准。

实施定位管理。

顺序3针对妨碍信赖性的要素进行改善。

消灭骤停

顺序2为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。

质量不好

设备故障

完成状态的描述：

顺序4重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。

（改善前）白线50个

（改善后）红线40个

插棒

货架

*严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。

在安全库存量为零的状态下进行生产。

应有的模式用最少的资源制造

原则Ⅰ用最少的人员生产

原则Ⅱ实施倍率的最小化

（解说）

为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。

顺序1

通过观察操作使浪费表面化

·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。

主体操作应遵循动作经济4原则。

问题点

改善点

排除

工序

顺序2

制定分析及改善方案

·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损

耗的原因，并采取对策。

顺序3

改善的试运行及实施

·用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。

在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。

顺序4

标准化的遵守

·改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。

并观察、追踪新标准操作书的执行情况

完成状态的描述：

*不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。

*标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。

*通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。

应有的模式用最少的资源制造

原则Ⅰ用最少的人员制造

原则Ⅱ试制人员的最少化

（解说）

将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。

另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。

顺序1

·在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。

上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。

技能训练计划表

目标

质量指标

实际业绩

差距分析

好

1试2试完成

顺序2

·生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。

顺序3

·在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q，D，C标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。

顺序4

·将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到源流的同时，实施对策方案。

顺序5

·为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业务及熟练程序的训练方法等均应标准化。

完成状态的描述：

*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。

*生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。

*试制要用更少的人员及更低的费用来进行。

应有的模式用最少的资源制造

原则Ⅰ用最少的人员制造

原则Ⅱ合格品的最大化

（解说）

严格遵守规定的使用量，让所用的材料（直接材料、间接材料）的浪费降到最低。

让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。

顺序1·实施原单位管理，让浪费现象表面化。

顺序4·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。

顺序2·分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。

顺序5·与技术部门协作，分析，实施对策。

顺序3·将对策方案编入4M的标准操作书中去。

顺序6·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。

修正

标准操作书

改订完

应有的模式用最少的资源制造

原则Ⅰ将设备、工夹具的周期循环成本降到最低

原则Ⅱ低价、长期地使用

（解说）

对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用（保养、修理、清扫等）等发生的费用降至最低。

另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。

顺序1

·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。

顺序2

·针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。

顺序3

·确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。

（附注）为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则Ⅱ中“设备异常停止的排除”。

管理图表下个月好象没

这个差距好目标有这差距啦

是什么？

坏实业

际绩

*成本的异常情况应立即弄清楚。

*自主保养的方式应固定下来。

有的模式重视人材

原则Ⅰ营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境

原则Ⅱ确保安全

（解说）

灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。

所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。

另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。

顺序1

贯彻安全卫生管理的3个要点

·整理整顿：

处理工作场地内不要的东西，让需要的东西在需要的时候处于高效安全的状态。

·检修整备：

通过检修，发现不安全状态及不安全行为，并追究其发生的原因，对其进行整顿。

·标准操作：

设定不浪费、稳定、不勉强的标准操作，并指导教育操作者遵守这些操作规定。

顺序2

开展有效地提高操作者安全意识效果的活动

·有效地实施安全晨礼、灾害速报、安全教育、安全推动员制度、安全提案、PR活动、危险预警活动等，不松懈地经常让操作者保持安全意识。

顺序3

对表面化的不安全因素采取对策

·寻找自己操作工序内的不安全因素，并对所发现的不安全因素采取对策（含教育、辅导等）。

·将已发现的不安全要素进行分项整理并采取包括教育及指导等对策。

不稳定勉强

浪费

*为了提高安全意识，要定期开展5S活动及危险预警活动，对每个操作者进行安全卫生教育，提高他们对危险的高度警惕。

另外还应有效地实施安全巡查。

*深挖隐藏在工作场所内的不安全因素，并采取对策。

应有的模式重视人材

原则Ⅰ营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境

原则Ⅱ消除难度过高的操作方法

（解说）

难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。

针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。

顺序1

·在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。

顺序2

·对上述应消除的操作方式进行定量的评价（操作负担基准等）把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。

顺序3

·探讨、实施改善方案。

审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。

·实施技术人员与操作改善人员的协同工作。

顺序4

·确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。

顺序5

·要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。

*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。

应有的模式重视人材

原则Ⅰ培养人材

原则Ⅱ教育、训练、活用

（解说）

重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。

因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。

顺序1

掌握教育训练方法及设定目标

·制定个人管理表、技能训练计划表。

·增加JIT。

顺序2

教育训练的实施（OJT、LFF.JT、自我启发）

·按照标准操作实施OJT。

·让员工接受适当层次的教育及专业教育。

·让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用

顺序3

技能、知识的评价

·检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。

·将结果在适当的评价中反映出来。

顺序4

提高档次

·分担合适的工作并反映在循环计划中。

·另外，让员工接受更高层次的教育及专业教育。

（教育计划）

〔浮动夹计划〕

〔任务分配计划〕

*确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。

应有的模式重视人材

原则Ⅰ培育人材

原则Ⅱ针对小集团活动营造工作场所

（解说）

支撑着企业活动的是人。

另外、能够将企业和人结合在一起的是日常工作的车间，是企业的生存与发展以及个人工作的基础。

顺序1根据科长、工段长提出的目标、方针，回顾自己所在车间的具体情况制定出应执行的目标、方针。

车间的

回顾车间活动方针

的情况

顺序4设法像打高尔夫球那样去竞争。

提高技有、扩大能力范围

顺序2让每个人具体地了解自己的任务，各自联系C&J。

顺序5达到了目标后，应向下一个目标继续迈进。

成功！

顺序3持续进行才能达到目标。

让分步管理内容一目了然。

*不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。

*形成效率不断提高的团体。

*个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度。

附表、组长的日常活动

（1）一天的活动

工作

目标的完成

培养部下

S

Q

D

C

工

作

开

始

前

①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。

·确认从反对方通知的事项

②做体操

③晨礼

·布置当天的工作、指示及SQCD的信息

·通知大家：

惯例活动等联络事项

·确认灾害速报及全员是否领悟。

·全员参加体操

·说明灾害状况告之大家确保安全

·掌握部下的健康状况

·确认前几天的质量情况

·确认变更要点

·说明前几天的质量情况，指示今天质量保证的要点

·确认到今天为止的生产状况及当天的生产计划

·确认实验操作及结果

·说明到今天为止的生产状况展开今天的生产计划及勤务体制

·确认实验操作及结果

·确认支援人员的出、入。

·掌握出勤情况确认操作编制

·说明操作编制的变更

·确认计划的空间

·提供话题，与部下进行积极地沟通。

·介绍新员工、支援者

工

作

中

④确认开始操作检查的结果

·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果

⑤掌握生产（QCD）的状况

订立生产批量的实施计划

⑥巡视工作场所

⑦实施操作的观察与改善

·根据改善计划，观察、改善操作状况

·如有必要与上司或相关部门联系进行调整

⑧当发生异常情况时，实施处理及对策

·实施暂定处理方法

·寻找原因，对发生源采取对策

·如有必要与相关部门协作处理

·检查是否形成了轻松的工作环境（5S、证明、温度、换气等）

·核查追踪安全着装情况

·改进笨重操作

·当发生安全问题时立即向工段长报告并妥善处理

·用千分尺检查、确认量具精度

·确认本工序流向下一道工序的质量状况

·按管理项目一览表确认自己的操作方法

·掌握损毁品的状况（零件、数量）

·检查贯彻

·标准操作

·审查标准操作

·对发生源实施对策

·首先指示自己所在工序的实施对策，防止不良品流向下工序，并立即与工段长及检查部门的有关人员联系

·检查设备、工夹具的运作状态，通过量具确认

·掌握每个时间段的生产实际业绩

·按标准检查半成品库存、零件库存情况

·改善库存、半成品零件的状况

·进行设备的预防保养

·当发现设备异常时，立即与维修部门联系。

当对方回答需要较长时间时，应立即向工段长报告并妥善处理。

·发现并改善能源浪费的问题

·协助操作工具的管理

·采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象

·讨论操作编制

·与部下交换意见

·确认新员工及支援者的工作

·指导改善的要点

工作

目标的完成

培养部下

S

Q

D

C

工

作

中

⑨实施提高、扩大技能的教育及指导

·按照提高技能的实施计