IFS应用系统实施的项目管理.docx
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IFS应用系统实施的项目管理
1第三章IFS应用系统实施的项目管理（PhilipShen）2
1.1IFS项目管理概述2
1.1.1IFS项目的定义2
1.1.2IFS项目管理的主要内容2
1.1.3IFS项目管理的本质4
1.1.4对项目经理的要求4
1.2IFS项目范围管理5
1.2.1项目启动过程5
1.2.2项目范围计划5
1.2.3项目范围定义5
1.2.4项目范围确认5
1.2.5项目的目标5
1.3IFS项目实施阶段和计划6
1.3.1实施阶段的划分6
1.3.2规划调研阶段7
1.3.3实现阶段7
1.3.4上线切换阶段7
1.3.5运行支持阶段7
1.4IFS项目组织和人员配备8
1.4.1项目组织结构图8
1.4.2项目指导委员会9
1.4.3客户方项目经理9
1.4.4IFS项目经理10
1.4.5用户核心组10
1.4.6关键用户10
1.4.7用户组领队11
1.4.8用户组成员11
1.4.9IFS产品顾问11
1.4.10技术组12
1.4.11技术组领队12
1.4.12数据管理12
1.4.13IFS支持经理13
1.4.14总结13
1.5IFS项目文档资料管理14
1.5.1文档资料管理概述14
1.5.2部分文档样本14
1.6IFS项目质量管理15
1.6.1项目审计和评估15
1.6.2项目风险管理15
1.7IFS项目管理工具和技术15
1第三章IFS应用系统实施的项目管理（PhilipShen）
1.1IFS项目管理概述
1.1.1IFS项目的定义
项目是为完成某一特定的产品或者任务所做的一次性工作。
项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动。
项目发起人通常希望能够在最有效的利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。
IFS应用系统实施项目（以下简称IFS项目）就是指构建基于IFS应用系统的企业管理运作体系和流程。
项目的实施需要关键业务部门和核心业务人员的参与。
项目发起人通常是企业最高层领导，由发起人授权的高层经理担任项目经理。
项目发起人希望通过IFS应用系统的实施提升管理水平，实现企业的战略业务目标。
1.1.2IFS项目管理的主要内容
IFS项目管理主要包括以下方面的内容：
❑项目的范围和构成管理（ScopeandFormation）
项目范围管理是确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。
❑项目计划管理（Planning）
项目计划管理包括项目所需时间的估算，制订可以接收的项目进度进行，并确保项目的及时完工。
❑项目组织管理（Organization）
项目组织管理指构建项目的组织架构，包括对项目的角色、责任以及报告关系进行识别、分配和归档。
❑项目人员配备（Staffing）
项目组织架构确定后，就要为项目挑选和配备合适的人员。
人是项目成功的关键要素。
因此，项目指导委员会要挑选合适的项目经理，项目经理要挑选合适的实施组组长，实施组组长要挑选合适的组员。
一般来说，参与IFS项目的人员要有一定的业务知识，能熟练使用电脑，具备一定的管理知识。
❑评估项目是否准备就绪（SiteReadinessAssessment）
项目管理一个重要的工作是评估项目实施单位是否具备项目实施的条件。
这个工作通常在项目开始前已完成。
在实施过程中，如发现条件不足，要督促客户进行改进。
❑指导委员会工作管理（SteeringCommitteeWork）
指导委员会通常是项目的发起人。
对指导委员会工作的管理主要是确保他们对项目的期望是一致的，项目经理要定期向他们汇报项目的进展情况和问题。
❑文档管理（Documentation）
文档管理是对项目实施过程中产生的文档进行管理，包括产生、收集、发布和保存。
有些文档是IFS写的，更多的文档是用户写的。
好的文档管理能确保所有项目关系人对项目有一致的理解和认识。
❑项目质量管理/项目审计和评估（Audits&Reviews）
项目质量管理是确保项目满足明确约定的或者各方默认的需要。
项目质量管理的主要手段是项目审计和评估。
通过审计和评估，发现项目的质量偏差和潜在风险。
IFS项目管理通常包括下列职能：
❑确定项目的范围
❑制订详细的任务清单
❑估计时间要求
❑制订初步的项目管理流程
❑确定所需的资源和预算
❑评估项目要求
❑识别和估计项目的风险
❑确认并跟踪项目的关键里程碑
❑保障所需的资源
❑管理变更控制
❑汇报项目状态
1.1.3IFS项目管理的本质
IFS项目从本质上讲，是一个管理改进项目，而不是计算机系统开发项目。
因此，IFS项目一般都是由企业高层管理发起，为企业的长远战略目标服务。
对项目管理来说，这样的管理改进项目是非常具有挑战性的，因为很多工作很难量化，甚至项目的目标都难以量化。
对项目经理来讲，对管理的理解和对企业目前面临的问题要有深刻的认识，他要时刻与管理高层保持沟通，说服高层，以避免目标迷失。
项目经理对项目实施小组的管理中，最重要的是确保业务需求是合理的，符合企业战略的，能真正为企业带来管理上的提升。
IFS项目管理的本质是识别企业真正的管理需求，然后建立一套基于IFS应用系统的管理体系，满足这些管理需求。
1.1.4对客户项目经理的要求
❑在企业中要有较高的权力和威信
❑全面熟悉企业的业务流程和问题
❑善于沟通，善于鼓励他人
❑技术过硬
❑支持团队成员
❑鼓励新观念新思想
1.2IFS项目范围管理
项目范围管理是指对项目应当包括什么和不包括什么的定义和控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目关系人对项目结果有一个共同的理解。
ERP项目范围管理是一件比较困难的事。
范围是指完成IFS项目所包括的所有工作和流程。
项目关系人要在如何成功实施项目以及达到什么样的目标方面达成一定的共识。
项目范围管理的主要过程有：
1.2.1项目启动过程
项目启动，是指客户组织正式开始一个IFS/ERP实施项目。
客户应该有一个正式的文件承认项目的存在，并对项目提供一概览。
客户启动ERP项目往往会从分析企业的战略和所处的环境开始。
在启动过程中，企业通常要问问自己这些问题：
❑企业的战略目标是什么？
❑目前什么因素阻碍企业战略目标的实现？
❑竞争对手正在做什么？
❑为什么需求ERP系统？
❑为什么没有ERP系统不行？
❑ERP系统的投资回报是多少？
❑哪些问题ERP系统并不能解决？
❑对ERP系统解决不了的问题，如何解决？
总而言之，企业启动ERP项目要有足够的分析，从企业的目标、企业面临的问题和企业是否已经有足够的条件实施ERP系统等方面，进行深入的研究。
在投资回报方面，要做进一步的分析：
❑ERP的实施能降低多少成本支出？
❑ERP的是能提高多少销售额？
预计什么时候？
❑ERP的实施能降低运作费用吗？
管理层在作出决定上ERP项目后，还有一个重要的工作就是让企业中的所有其他部门都知道有ERP项目。
管理层要制成正式的文件并分发给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。
启动过程的输出就是项目正式立项。
正式立项文件可能包括的内容有：
❑项目名称
❑项目启动日期
❑项目完工日期
❑项目经理及其联系方法
❑项目的目标
❑项目的方法
❑相关的角色和职责
❑等等
1.2.2项目范围计划
项目范围计划就是要形成一个正式文件，为将来的项目决策建立一个基础，包括怎样判断项目和项目阶段成功完成的标准。
范围计划过程的主要依据是项目立项文件。
范围说明书应当包括：
❑项目要实现的业务需求
❑描述项目成功的一些特征
❑项目可交付的成果
❑项目成功的一些量化因素（如成本、时间限制）等
1.2.3项目范围定义
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的更容易管理的部分。
在这个过程中，项目组要建立一个项目工作分解结构（WBS）
1.2.4项目范围确认
范围确认是指对项目范围的正式确认。
项目主要关系人要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
1.2.5范围变更控制
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。
当实施范围有变化时，项目小组要填写项目范围变更申请，提交给项目指导委员会，指导委员会经过审核同意或者否定项目范围变更申请。
如果同意的话，项目指导委员会要增加相应的经费和资源。
1.2.6项目的目标
ERP项目的目标是很难定义。
明确和理解企业业务目标和实现其业务目标的基本战略。
项目具体目标：
结合ERP的先进管理理念、思想、方法，借助信息技术、方法，建立一个在信息管理方面能将集团得上下、左右、内外、先后各个方面的信息互相沟通、四通八达、互相作用，形成一个有机整体的信息管理系统，从而提高信息在纵向和横向的传输质量和效率，实现该共享的数据信息的共享，以提高该集中管理的管理水平，取得对集团各种资源的有效利用，优化配置，加大监控力度，提高经营管理及预测水平，为提高企业经济效益服务。
具体的目标：
生产周期和交货期
库存减少
产量和销量
1.3IFS项目实施阶段和计划
1.3.1实施阶段的划分
IFS应用系统的项目管理开始于对整个项目的计划。
在计划阶段要做如下工作：
-建立实施队伍
-实施前调研
-制定项目实施计划
-编写项目质量文件
-项目启动大会
-硬件环境、软件环境安装
1.3.2规划调研阶段
1.3.3实现阶段
1.3.4上线切换阶段
1.3.5运行支持阶段
项目计划的详细甘特图（Sample）：
1.4IFS项目组织和人员配备
1.4.1项目组织结构图
1.4.2项目指导委员会
这包括客户方和IFS方的项目提案人和高级经理。
指导委员会将定期每月关注项目进展情况并对重大事件作出决定。
更规范的说，项目经理将就项目进展情况向委员会汇报，如必要时在一些决定上给委员会提出参考意见。
双方的项目经理都将作为委员会成员参加项目建设。
1.4.3客户方项目经理
客户方经理和IFS方经理对项目共同承担的责任如下：
∙对整个项目的实施负责
∙负责项目跟踪，并给委员会提供适当的建议和决议
∙与委员会和其他客户方的管理组人员交流项目运作情况
∙负责资源收集
∙监控项目预算
∙在方案的实施过程中，应与IFS项目经理一同负责对主要交付项目的规划定义，包括项目计划和所有与控制项目有关的因素
∙是客户方与IFS的主要联系人
∙负责保证所有可交付项目在协议时间里复查并签属通过
1.4.4IFS项目经理
IFS项目经理的责任是协助客户方的项目经理，提供的服务如下：
:
∙确保每个阶段任务的按时完成
∙计划和协调项目的运作
∙确保IFS资源的合理利用
∙为所有IFS的实施提供质量保证
∙有规律的准备和递交状态报告
∙联络其他的IFS组织，如培训、支持、销售和市场
∙根据项目整体的运行状况，不断更新项目计划和报告
1.4.5用户核心组
每个用户组将包含若干组员和领队。
客户将派核心小组组员负责到每个业务流程，期间一些组员也许会在不同的实施阶级负责不同的业务流程，但整个项目运行过程中核心小组的领队是唯一不变的。
1.4.6关键用户
关系用户虽是部分的穿插在项目中，但有责任监督是否最好的反映和实施了他们部门和分支机构的要求。
他们所承担的责任如下：
∙大部分决议的批准（如部分人员参加的会议，会计科目表的定义）
∙增强高级经理对项目的责任性
∙保证组员在项目中的合理分配
∙保证组员在处理项目时有足够的设备和资源
1.4.7用户组领队
用户组领队的责任如下：
∙作出决定和定义要求
∙回顾和检查项目各个环节
∙协调成员间的实施活动
∙保证在预计的时间里有足够的资源配置以确保项目的进度不被影响
∙负责签署阶段性交付的内容和项目
1.4.8用户组成员
依据项目任务的目标和范围，每组成员的人数可由一个到几个不等，其责任是：
∙编辑整理所需的报告
∙收集历史数据，输入和确认修改的数据
∙协助组队领队工作
∙准备业务测试数据
∙引导业务系统测试和验证结果
∙准备用户文件
∙实施最终用户培训
1.4.9IFS产品顾问
在每个组中必须至少有一个IFS应用系统的顾问，IFS应用系统顾问将负责实施过程中的各种活动。
确定所需:
∙计划项目的需求
∙发现问题并提出解决问题的方案
∙确定和建议数据转换和接口交接的实施方案
∙确定数据转换和接口处理的方法
∙准备测试计划
∙在实施中解决问题
1.4.10技术组
技术组应包括客户的MIS人员，如果组队是新的，缺乏经验需要技术支持，那么IFS可以派一些员工分担他们在实施中的责任。
项目必须有技术组领队和负责IFS应用系统的数据管理人员参与。
在所有的实施环节中，最主要的目的是快速的完成实施，这样客户化所需的时间将可以缩短在最小范围内。
1.4.11技术组领队
系统安装和运行中保证系统的责任人。
∙负责IFS运用系统实施中技术方面的问题
∙负责调整各系统的接口
∙负责检查所有技术部分
∙协调组员的工作
∙负责支持运作的软硬件配置和安装
1.4.12数据管理
客户应有一个数据维护管理的组。
∙对所有数据管理员负责
∙监督实施调整数据
∙数据所有权
设定IFS应用系统使用人员的权限
1.4.13IFS支持经理
IFS支持经理是在项目组出现问题，或出现软件失控，产品译文，产品兼容性和其他技术问题时的主要联络人。
其主要责任是：
∙解决技术问题
∙保证故障和事故的合理解决
∙必须与IFS研究和开发部门保持交流与合作
∙在配置和调整上给予技术支持
1.4.14总结
如果要按预计时间完成项目，每个成员都必须按时完成自己的工作以保证其他人的工作。
要完成以上的任务必须有相应的技术支持。
来自IFS的项目组员是：
∙IFS项目经理
∙IFS产品顾问
∙IFS技术顾问
∙IFS支持经理
来自客户的项目组成员是：
∙客户项目经理
∙用户组领队（每一重要的流程环节配备一位）
∙每个阶段的项目组成员
∙数据管理
∙技术组领队
∙有必要时协助技术组领队的技术人员
1.5IFS项目文档资料管理
1.5.1文档资料管理概述
在项目实施过程中，IFS会提供些标准的文档格式，如业务流程报告文档。
同时，要求客户对内部会议要做记录。
1.5.2部分文档样本
项目质量控制文档（PQD）
项目概述
项目目标
实施范围
实施计划
项目组织
更改流程
质量控制
实施调研文档
客户业务流程设计文档
业务岗位操作流程文档
1.6IFS项目质量管理
1.6.1项目审计和评估
1.6.2项目风险管理
为了确保项目的实施成功，在项目实施过程中，必要的项目评审和评价是必须的。
1.7IFS项目管理工具和技术
项目管理工具和技术用来帮助项目经理和项目组人员进行项目范围、计划和质量管理。
常用的时间管理技术有：
甘特图、网络路径法和关键路径法等。
项目管理软件，如MS-Project，是一种理想的管理工具。
组织变革管理和培训
由于ERP的实施会给企业或组织带来相当程度的变革，组织变革管理和相应的培训常常被认为是ERP系统实施过程中的主要风险区域。
企业为了降低实施成本，在ERP项目初期的预算制定和业务特征定义阶段往往忽视这个问题。
ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以员工经常表现出迟疑和缺乏积极性。
另外，员工需要接受大量的培训去熟悉变更后的流程，并且通过对系统的熟悉来获得使用的技能，而这些是整个企业或组织适应新流程和新系统的关键。
对于项目决策者来说，首先要确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标，包括定义实施ERP后企业所获得的新的能力和最终实现的收益。
其次，应该把系统实施和上线阶段看作是思想意识的“上线”。
它要求项目决策者更加注重人的因素，它包括沟通、项目期望值的管理、教育和获得所有各级管理人员的支持。
期间的变革管理和培训的实施必须涵盖各级层面上所有与ERP系统实施有关的人员，提供给他们相应的技能和知识从而使他们能够很好地参与到项目中去，并且更准确地理解在系统上线后如何去适应新的工作角色，最终实现项目的既定目标。
另外，实施ERP系统的企业需要建立业务流程所有者机制，流程的所有者必须非常清楚该流程的任何不规范行为将对其它流程所带来的影响。
对于流程所有者来说，一个关键成功要素就是不同流程所有者对不同流程和系统模块间的相互依赖关系有个准确认识，同时流程所有者间能够做到有效沟通。
项目规划和管理
一个企业在ERP项目实施的阶段，挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、合理和详细的规划和项目管理。
德勤管理咨询公司于1998年发表的一篇报告中称，在ERP系统的实施过程中，50%左右的问题和阻碍是与人有关的。
这些因素包括项目优先权、资源的分配，实施团队和项目组成结构，项目的所有控制权和沟通机制。
实施ERP的企业或组织需要有一种业务紧迫感来面对ERP项目，这样ERP项目才不会中途停顿或夭折。
这种紧迫性需要在对业务特征和收益的描绘中强调，并且在用户充分参与制定的实施计划中体现。
我们都知道，成功的项目都需要有详细的工作计划、里程碑和阶段推进计划作为指导。
对于项目经理来说，同时还要具备一些相应的能力，它包括：
●能够很好地将IT人员和系统用户融合在决策过程中；
●能够做出关键和棘手的决定，例如是否实施由ERP系统引起的流程变动。
项目成本控制
ERP项目超支的原因在许多媒体上都有分析，大概包括企业变革管理的需要、培训的投入和软件功能无法满足要求而投入额外开发费用等等。
另外，软件系统的客户化和集成也占去整个实际实施费用的一部分。
一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统与业务需求完美匹配是不现实的。
其它如低估程序接口的开发费用、数据转换、报表开发和反复集成测试等产生的额外实施费用也存在导致费用超支的风险。
此外，由于企业特点不同，还会有许多没有考虑到的成本隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。
控制项目超支最好的方式是明确定义项目的范围，并通过充分利用第三方的实施经验来细化项目支出。
由于ERP项目涉及各业务部门，面比较广，项目复杂、周期长。
这里可以建议企业尽可能把项目细分成适合控制的小项目，这样即可以使项目能够目标明确，更重要的是项目费用的控制难度可以降低。
应该及时充分利用这些机制去预测和证实项目的超支，以便及早采取控制措施。
BPR对业务运作的风险控制
对于熟悉过去单一业务功能系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战。
BPR（业务流程重组）在优化流程、提高流程效率的同时，不可避免地带来了不利影响。
许多ERP系统实施商爱用业务流程重组（BPR）来描述ERP实施的第一阶段。
事实上，在过去笔者所经历的项目中，需要“伤筋动骨”的企业几乎没有。
流程化的管理确实需要对岗位做出一定的调整，但这种调整更多的是关于原有岗位特性的重新描述或者说调整。
对于习惯过去的组织结构和岗位要求的人来说，新的岗位角色可能会造成很多的不适应，其特点就是在ERP系统使用前期某些业务职能不能很好地得到实现。
另外，经过优化改动的流程如果在系统中没有配置好，同样也会导致出现不正确的处理结果或业务控制被削弱的现象。
通过前面所说的完善的企业变革管理和相应的岗位培训，能使系统的使用者对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解。
对于岗位的变动，企业应该采用公开和透明的态度和原则让所有人了解，不要怕会产生阻力而遮遮掩掩，这会造成更多的猜疑和阻力。
对于ERP系统的每个使用者来说，除了对与自己的操作有关的技能和知识有清楚的认识之外，还要有对系统有个整体的概念。
另外，用户的培训和相应程序控制机制需要在系统上线前就明确定义。
系统功能风险控制
不少准备上ERP系统的企业在对软件系统功能作详细了解后发现，软件并不能解决他们业务所涉及的所有问题。
这种现象一方面是企业认为ERP能解决所有业务问题，这本身是错误的。
另外一方面，ERP软件供应商们往往夸大自己产品的功能。
对于企业来说，应该把注意力放在系统功能是否满足企业的关键业务需求上，当然这个前提是客户自己提出的业务需求必须是正确的。
企业要在对本身业务需求的正确理解和定义基础上决定需要的软件功能，并进而评估来确定合适的软件系统。
企业总是认为自己对业务需求的理解是正确的。
事实上，许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的。
降低消除这种由于业务需求理解不清楚导致软件系统定位不准确的关键，是通过第三方专业的管理咨询公司来解决。
管理咨询公司在确定业务需求时往往比较全面和客观。
对于客户企业来说，第三方可以更全面的审视企业存在的各种问题，不会根据软件功能来思考问题或者陷入企业的原有思维。
许多企业提出的需求其实完全可以通过其他管理手段，例如流程优化去解决，而不需要都靠系统来满足。
复杂并非是好事情。
另外，伴随系统的实施，系统集成测试、系统用户的验收等都需要按规范流程进行，以确保系统运行达到所预期的结果。
系统性能也是一个重要的测试内容，它能够为应用系统和相应的技术的平台稳定地处理在典型负荷下的业务交易提供保证。
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