网点管理与团队建设.docx
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网点管理与团队建设
网点管理与团队建设
课程简介：
全书共分五章：
第一章，网点与网点转型。
主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。
在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、精细化管理等网点转型涉及的内容进行了详细的介绍,本章也吸收了目前在实际操作中，各分行网点转型的经验做法，为我行正在开展的网点转型工作提供了一定的理论基础和操作思路。
第二章，网点内部管理。
结合我行正在开展的网点规范化管理的要求,重点阐述了网点业务、员工及安全管理，引入网点现场管理的步骤及新方法,同时介绍了我行规范化管理的八大核心流程和服务礼仪标准等，为网点管理提供了规范化管理的模版。
第三章,网点营销管理。
重点介绍了网点市场定位,柜面营销的方法，客户经理营销的技巧等.从而系统地阐述了网点外部客户服务营销管理的科学方法及内容。
第四章，网点团队建设。
高绩效团队的建设是激发网点人员工作热情，提高凝聚力的科学手段。
本章介绍一系列团队建设的方法和技巧,以期给网点管理人员以启示。
第五章,网点综合评价，本章着重介绍了网点综合评价的体系和内容,并联系国内外银行绩效考核的案例,对如何建立科学的评价方案进行了系统的阐述。
第一章 网点与网点转型
引言
第一节 网点的分类及功能
一、网点的分类
二、网点的功能
三、“三农”网点特点
第二节 网点转型
一、网点转型的内涵
二、网点转型的必要性
三、传统网点与转型网点的差异
四、网点转型的实现步骤
五、网点转型的内容
六、“三农"服务渠道建设
第三节 网点的目标定位
一、网点的目标定位
二、网点目标定位的实施
三、网点服务“三农”的目标定位
第四节 网点的岗位设置与功能分区
一、岗位设置
二、功能分区
三、网点设施
第二章 网点内部管理
引言
第一节 业务管理
一、产品管理
二、目标管理
三、风险管理
第二节 员工管理
一、了解员工动态
二、劳动纪律管理
三、员工行为管理
四、员工情绪管理
五、员工积分管理
第三节 现场管理（赢在大堂）
一、现场管理角色清分
二、现场环境和人员管理
三、投诉处理
第四节 规范化服务管理
一、网点服务礼仪标准
二、网点服务流程标准
第五节 安全管理
一、网点负责人的安全保卫责任
二、监控安全管理
三、金库安全管理
四、计算机安全管理
五、反洗钱管理
第六节 考核管理
一、考核管理的意义
二、考核的步骤
三、考核中应注意的事项
第三章 网点营销管理
引言
第一节 网点营销组织管理
一、网点所处市场的调查与分析
二、网点的市场细分和目标市场选择
三、网点营销定位
四、网点营销过程中的风险控制
第二节 网点柜面营销管理
一、网点柜面服务营销的基本方法
二、柜面服务营销的基本流程
三、主动营销管理
四、视觉营销管理和营销管理模拟场景
第三节 网点客户经理营销管理
一、客户经理营销
二、客户经理管理
第四章 网点团队建设
引言
第一节 网点团队建设
一、营业网点团队的特点
二、营业网点团队建设的方法
第二节 网点负责人的自我管理
一、角色定位
二、时间管理
三、情绪调适
第三节 团队愿景管理
一、建立共同的愿景
二、构建学习型组织
第五章 网点综合评价
引言
第一节 网点综合评价的内容
一、内部评价
二、外部评价
第二节 商业银行网点综合评价的发展趋势
一、西方先进银行绩效考核的特点
二、国内银行绩效考核的发展方向
三、银行经济资本管理实践
典型案例
案例一：
99元钱分99次存取,储户“报复”银行3小时
案例二：
探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径
案例三：
银行特大金库盗窃案
案例四:
花期银行的“鞭打快牛”
网点管理与团队建设
第一章 网点与网点转型
引言
银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎的当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的象征和体现.
面对激烈的同业竞争,传统营业网点暴露了成本较高、网点综合优势差和效益较低等问题，对现有网点进行全方位转型，不断满足客户的需求和业务发展的需要已成了网点建设的当务之急，同时也是降低网点成本,提高经济效益的有效途径。
第一节 网点的分类及功能
一、网点的分类
按照营业网点从交易型向营销服务型转变的发展要求,根据营业网点的功能定位,农总行将营业网点统一划分为财富网点、精品网点、基础网点和自助网点四类，并对网点实行分类管理、分类考核和分类建设.
1、财富网点
以服务高端客户为主,能够提供以个性化财富管理、贵宾理财为主的“一站式”综合金融服务的营业网点，包括私人银行、金＊＊财富管理中心和金＊＊理财中心，一般位于高档社区和中央商务区（CBD）。
2、精品网点
兼顾中、高端客户和一般客户，能够提供全功能交易和分区分层服务的营业网点,一般位于大型社区、商贸区、娱乐休闲区、行政办公区、高校校区和工厂区等,是为我行创造效益的主流网点.
3、基础网点
为普通客户提供基本交易服务的营业网点，一般位于乡镇、普通社区、商贸区、娱乐休闲区、工厂区或旅游区，以服务一般客户和提供便民交易服务为主.
4、自助网点
即离行式自助银行,能为客户提供24小时自助银行服务的非人工物理网点，一般位于普通社区、商贸区、娱乐休闲区、高校、医院、工厂、电子市场或旅游区。
上述网点分类方式为我行当前网点分类的主要形式，根据地域、习惯以及经济发展水平的迥异,还可采用不同的网点分类方式,如：
（1）按照服务对象的差异,可将网点划分为商区网点、社区网点、政区网点、校区网点和市场网点；
（2）按照业务发展方向的不同，可将网点划分为理财服务型网点、营销服务型网点、交易服务型网点和电子服务型网点;
（3）按照银行监督管理部门的市场准入要求，将网点划分为储蓄所、分理处、二级支行以及对外办理各类业务的分支行营业部.
二、网点的功能
总的来说，营业网点（主要指物理网点）发挥的主要作用是：
在日常经营活动中通过为客户提供资产、负债、中间业务以及一对一、面对面的一揽子理财等最直观、全方位、多层次的金融服务，使客户获取资金价值最大化的同时，赢得客户的认同感和忠诚度，起到宣传自己、展现自己,获取效益最大化和促进自身不断发展的作用。
具体而言，营业网点在日常经营活动中主要发挥着以下五方面的功能：
1、“服务”功能
以“客户”为中心，通过为客户提供优质、高效、专业化和人性化的服务，不断提高客户的满意度和忠诚度。
2、“宣传”功能
通过网点直观视觉广告和与客户的直接接触,宣传我行战略品牌、业务产品和服务内涵，对外树立我行“高效、务实、文明”的现代商业银行形象.
3、“营销”功能
通过为目标客户群体推荐多样化的产品,销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不断提高客户的价值贡献度.
4、“理财”功能
通过为高价值客户群体提供一对一、全方位、多层次的金融服务,在客户获取资金价值最大化的同时，感受到尊贵的体验,切实提高客户对网点的依存度。
5、“盈利”功能
通过不断的流程再造和网点的布局优化，在不影响客户体验的前提下,降低整体服务成本,提高管理水平和盈利能力，获取效益最大化,推动自身的有效发展。
综上所述，营业网点在银行的日常经营管理中发挥着无可替代的重要作用.因此，其建设质量、管理水平和规范化程度的高低直接影响着银行的业务发展、市场竞争能力以及对外的整体形象。
三、“三农"网点特点
与银行城市网点相比，“三农"网点具有以下几个特点:
1、服务对象散小
“三农”网点面对的主要客户是种养植大户、外出务工户、乡镇企业主和工人、个体工商户等，他们居住分散，收入不高,文化素质较低，对金融服务的需求不高,不习惯于用银行卡，主要使用存单、折等。
办理业务习惯于在网点柜台办理，不习惯使用自助机具。
2、服务功能单一
目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个人资产业务基本没有。
随着“三农”金融服务的发展,“三农"网点的服务功能将不断拓展,除了满足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展.
3、服务环境较差
“三农”网点在营业面积，装修档次、功能分区、岗位设置和人员配备等方面弱于城市网点，同样服务水平和营销能力也弱于城市网点.
4、网点效益较差
由于“三农”网点功能单一，基本为存差网点，其利润主要来源于上存资金利息收入，获利渠道单一，盈利能力不强，单点效益、发展潜力弱于城市网点。
第二节 网点转型
一、网点转型的内涵
网点转型是指通过对现有网点资源进行整合与提升，重新定位其零售业务主渠道职能,以增强其市场竞争力和价值创造力的一系列网点改造活动.它主要通过采取“网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销”来提高网点的营销能力和服务水平,最终实现网点由交易结算型向营销服务型的转变。
成功转型后的网点将具备以下共性：
（1）物理网点具备一个良好基础设施环境,包括营业场所和IT环境。
（2）以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下降。
（3）网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度。
二、网点转型的必要性
相关案例--99次存取款，储户“报复”银行3小时
1、满足客户需求和提高利润率的需要
网点的主渠道作用毋庸置疑,但现有网点能不能满足客户的预期目标，一方面,国内客户对网点的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。
例如营业网点拥挤，客户排队现象严重,等待时间长;业务流程不合理,业务处理慢,客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期望和体验不一致，造成客户忠诚度下降,导致客户流失。
另一方面，网点是渠道中最昂贵的。
如果将网点成本设为100%的话，ATM成本约为60％,而电子渠道成本仅为网点成本的1/7。
银行有理由要求网点是销售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。
但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上,与投入的资源相比,产出的效益较低。
中国银行业的利润率要求,以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。
所以，网点转型势在必行。
2、适应同业竞争的需要
银行网点转型是同业竞争的必然选择。
银行的营业网点是客户咨询、办理业务的场所，更是银行服务、营销、维护客户关系，发掘客户资源,实现银行收益的重要平台。
虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展,但是大部分业务办理、咨询还是在营业网点，是客户与银行员工面对面完成的。
在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场，都通过完善社会形象、建立良好的银行信誉及领先的服务机制、优良的营业环境展开竞争。
在网点网络的扩张上，外资银行纷纷加快速度,汇丰银行在未来五年内将把国内的网点个数从目前的20余家增加到50家；恒生银行计划在未来三年内投资10亿港元，将国内的网点数从13家增加到30家.目前，花旗、汇丰、东亚、渣打、华侨等外资银行已落户国内各大中城市,他们主要瞄准的是零售业务中的高价值客户。
股改并成功上市的工、中、建三大行在经济、金融资源富集地区的资源配置和重点发展零售业务的经营策略已取得一定成效，其在重点地区的竞争优势十分明显.信用社的改革也已取得了阶段性成果,其联网后竞争力将会大增。
邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业化零售银行，其网点、网络的渠道优势不可忽视.总之,国内外同业已在城乡两个市场对我行形成了竞争威胁。
3、业务经营转型的需要
当前，我行提出业务经营转型，即围绕3510战略,在坚持面向“三农”市场定位不动摇的同时，以城市业务为先导，按照项目驱动、重点突破、试点推进的方式,全面提升我行在城市业务市场的竞争力，以尽快实现把我行建设成为城市市场主流银行的目标。
根据这一要求，在推进业务转型中,其当务之急则是争分夺秒、强力推进网点转型。
无论是在农村还是在城市市场上，对于零售银行业务而言，目前营业网点仍然是银行最关键的分销渠道和服务平台。
营业网点的营销服务功能和产出效率如何，对于零售银行业务的竞争力起着决定作用。
参考资料-—XX行某县支行网点现状调查
三、传统网点与转型网点的差异
1、传统网点与转型网点环境的差异
传统网点一般客户区小、职员区大;广泛使用防弹玻璃；缺少隐私保护空间；无区别服务；不鼓励客户停留;客户排队等候时间长。
而转型网点把空间更多地留给客户,留给营销；合理使用保护客户的安全措施；更多的隐私保护空间;客户分层、交易分类；鼓励客户花时间浏览，了解产品和服务；更好地、更多手段地控制客户服务.
总之，传统网点以银行为中心，没有考虑客户感受。
而转型网点以客户为中心，考虑客户感受。
2、传统网点与转型网点功能的差异
传统网点一般是交易型、单一型、大众化、单渠道。
转型网点一般是营销型、综合型、差异化、多渠道。
3、传统网点与转型网点经营管理的差异
传统网点的业务经营、管理往往以银行为中心,而转型网点则以客户为中心。
表现在业务流程的设计、管理方式、资源配置、考核机制等方面存在很大的差异.具体来看，目前银行传统网点存在条线管理、粗放经营、无差异等问题导致网点单产低，客户结构较差,集约化程度不高.而转型网点业务流程设计合理，风险可控、资源配置有效、管理精细。
例如:
传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便捷性不足,客户服务界面友好性，与外资同业的先进实践比有很大差距，从而不但不能给客户提供现代化的、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率，而且也引起员工的较多抱怨，影响了工作积极性。
以网点常见的业务授权为例，据波士顿咨询公司2005年在中国某银行上海分行部分网点一线调查中发现，该行网点平均有58%的授权，属于10000元以下的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人力，也占用了网点客户的等候时间。
实质上，传统网点是交易型，而转型网点是销售型，这是传统网点与转型网点本质上的区别。
四、网点转型的实现步骤
IBM商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践研究，提出了一套由上而下，基于零售业务战略的完整方案，值得我们借鉴。
1、确定网点战略
根据零售业务策略，确定不同的目标客户群、业务种类、网点类型等,即明确网点为谁服务，提供什么样的产品与服务。
不同类型的网点服务的主要客户（目标客户）和能提供的产品是不同的。
2、优化网点布局
指科学规划和实施网点布局，即在合适的地点设置恰当的网点,按照网点绩效和市场潜力，对网点做出新建（迁建）、改造、增加服务功能、保持现状、合并、撤销的网点重组和优化方案.
3、改进网点运营模式
包括对网点进行功能分区，为不同的客户提供不同的服务区域，实行差异化服务，提升客户体验；优化服务和销售流程，对交易处理流程适当集中到后台；转型成为销售驱动的组织结构与人力资源；整合销售渠道,将销售和自助银行、电子银行交易有机集合，通过低端交易的迁移,分流客户.
4、制定和落实网点转型实施方案
确定网点转型规划后，必须落实实施方案，这是转型成功的关键。
网点转型是一项庞大而复杂的系统工程，银行高级管理层必须关注并参与网点转型项目，确保全行上下对网点转型的信心与支持.银行有必要建立高效权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法对转型项目进行管理，协调项目过程中的各种问题.
五、网点转型的内容
我行在2008年年中分行长会议上提出:
网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”,显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础.网点转型具体包含了硬转型和软转型两大方面内容.
硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置等硬件进行实现.软转型主要以业务流程再造为核心,包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来实现网点的转型。
从同业经验看，网点的“软转型”尤为关键。
1、业务经营转型:
传统业务转向综合化、特色化
传统营业网点功能定位普遍以交易处理型为主,即网点主要时间精力在从事较少产生价值的存取款服务、简单收付等业务，据我行某分行调查，辖区内60％的网点没有资产业务,网点业务单一.而另一方面，随着金融市场的不断发展和深化,金融脱媒的趋势愈加明显,目前客户的金融需求越来越呈现出多元化、综合化、复杂化和个性化的特征.客户需要更为方便、快捷的支付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投资渠道和理财产品.而传统的银行网点业务已不能满足客户的需求.为此,网点业务经营必须从传统业务向综合化、特色化转型。
2、业务流程转型：
高消耗低效率转向低消耗高效率
传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使网点高消耗低效率.为此，当前条件下,按照波士顿咨询公司提出的E/C/S/A（撤销/集中化/简明化/自动化）方法论，首先，对现有业务流程的每一个环节都要反思能否撤销,若能，则撤销该环节，实现优化；其次，考察分散在网点的业务能否集中处理，若能，则将该业务移出网点实行中后台处理,实现优化；再次，看某一特定业务在不涉及风险前提下，能否更加简单化处理,若能，则予以简化处理，实现简化；最后才是涉及到是否需要通过IT技术变革来优化流程。
我行目前也提出:
按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁"和“高柜业务简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”原则，实现“凡是银行能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理”.
一是优化柜面业务流程，优化业务操作，整合服务流程。
二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度,统一准入门槛。
三是合理划分前后台边界,集中后台操作.四是改进客户服务流程.
3、网点对外销售转型
以产品为中心转向以客户为中心、传统网点对外销售以产品为中心，表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求.为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。
（1）加强营销功能
•网点网络的优化.按照市场的经济潜力安排网点的类型、地点、密度。
•交叉销售的有效性。
改进网点员工销售行为（减少销售人员的后台处理事项并增加收入）。
•服务改进和客户迁移。
帮助挽留客户、支持销售、削减成本及确保服务与银行的价值一致。
•目标设定和激励机制。
激励员工按银行目标销售和服务
•后台流程改造。
释放更多的时间做面对客户的销售和服务,支持以客户为中心的服务模式,通过处理的合理化降低成本。
•网点布局（重新）设计。
优化网点布局和促进绩效、以客户为重点和以销售及服务为导向。
（2）客户分层服务
首先实行客户分层,其次确定营销对象,建立科技系统与营销队伍,然后实施对客户的分层服务。
（3）建立标准化营销
主要包括：
服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。
（4）客户、产品与服务组合
客户
产品
服务
一般客户
制式产品
标准化服务
中端客户
组合制式产品
个性化服务
高端客户
个性化产品
个性化服务
4、网点人力资源转型：
技能操作型为主转向服务营销型为主
目前，网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待更新，需要从传统意义上的文明优质服务，转向以增强客户体验，有利于销售的营销型服务;员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内的各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的一些知识。
总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。
网点人员的转型，包括岗位结构、人员质量两方面的转型.
（1）网点岗位结构转型
网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理），转向有利于解放和提高网点生产力,有利于网点服务营销的扁平化配置.在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。
同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中，创造产品销售机会。
（2）网点人员质量的转型
积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段，来加快推动网点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型建设。
一是加快推动网点主任的转型,强化网点主任作为基层经营管理者，在新形势下经营管理知识技能的优化提升，特别是网点主任的绩效管理能力和团队建设能力.作为银行网点的CEO，网点主任转型的速度和结果，直接影响和制约着一线员工能否顺利转型。
二是加快推动柜员队伍的转型,本着解放提高网点生产力，在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷同时，推动柜员队伍快速向服务营销型转型。
具体来看,网点一线柜员要从业务操作得快和准，转向产品卖得多（数量多而且品种多）、客户维系得好（与客户关系好而且客户质量好）;要从动手能力强（如计算器打得快），转向动脑能力强（善于分析客户需求和营销商机，赚钱意识强）、动眼能力强（对客户观察得细、看得准）、动耳能力强（听得出客户弦外之音、客户意图）、动口能力强（善于与客户攀谈交流），整体上，通过柜员的转型再造，推动银行网点经营管理的转型再造。
三是深入建设大堂经理队伍,使大堂经理制这一在国外被视同与客户经理制度并肩的现代银行管理制度，发挥其应有作用.国外银行普遍认为,大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点发掘VIP客户、疏导和分流客户的具体执行者，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。
因此,大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，从产品为中心转向客户为中心，从提供一般化服务转向个性化、差异化服务具有重要价值,是实现网点转型再造的关键一步和重要推手。
5、网点管理转型：
从粗放型向精细化的现场管理转变
实施精细化管理是改进网点服务质量、防范网点操作风险和构建和谐银行的需要。
在2008年总行年中分行行长会议指出:
精细化管理以网点临柜业务为重点。
网点临柜业务是银行的基础性业务，对客户的服务最终都要在临柜业务上落地实施。
临柜业务的运营状况是体现一家银行管理水平的最佳窗口。
过去我行对临柜业务出台了很多办法，但目前,临柜业务的规定动作太多，动作标准又不统一；无论是出台的细则、办法,手册,总体上对防范风险强调得多，对提高效率，减轻负担，改善服务考虑的相对较少.为此，未来一段时间，我行推行精细化管理的
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