绩效管理Word格式.docx
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四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、影响绩效的因素
1.主要影响因素：
员工技能、外部环境、内部条件、激励效应
2.员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的
3.外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的
4.内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约
5.激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素
五、管理机制
绩效管理发挥效果的机制是
1.对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效
2.通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束
3.通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平
六、
从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
激励机制
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。
目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；
期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。
在这里以下几个方面是非常关键的。
第一、激励内容和激励方式要恰当。
第二、员工绩效目标要合理可行。
第三、管理者要注意维护组织信用
人力管理地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；
绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
管理作用
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；
对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；
在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
实施原则
清晰的目标。
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。
目标引导行为。
量化的管理标准。
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。
很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
与利益、晋升挂钩。
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性。
绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：
1）重积累：
平时的点点滴滴，正是考核的基础；
2）重成果：
成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
3）重时效：
指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。
即时考，即时思；
4）轻便快捷：
复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。
今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
五大细节
一、理清企业的成果价值流
二、设计可度量的绩效指标
三、明确绩效指标的成果导向
四、识别价值流中的关键绩效指标
五、实现绩效指标与消费者价值需求的对接
驱动绩效
此外，属于何种行业对决策领域的数量和定义也是一个关键因素。
《绩效管理》采纳了普通的制造业模型，因为它是最为普遍的并且已经得到了大家的广泛认可。
这42个决策领域涉及公司的八大职能，即财务、市场营销、销售、客户服务、产品开发、运营、人力资源、信息技术，以及担当统领作用的高级管理层。
信息技术方面，有五个决策领域为IT部门提供了帮助推动公司整体价值的见解及实例。
它们分别是业务价值图、IT资产管理、项目/软件开发生命周期（SDLC）管理、IT供应商管理和IT合规性管理。
这五个决策领域序列提供了一个合乎逻辑、迭代的分析和运行流程。
流程的起点和终点——IT部门从何处着手，以及如何推动业务价值——为优先事项和制定弥合差距的规划奠定基础。
您需要详细了解IT资产单独运作及联合运作时的效率情况，从而使它们能够更加有效的运作。
为了优化现有资产或增加新资产，您需要紧密监控项目和管理供应商。
最后，您还需要可视化地了解许多“活动部分”，以确保您符合业务目标及法规，从而降低风险。
西方方法
企业想要赢利那必须强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化。
但是，有很多企业照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化特征，这将导致绩效管理和绩效文化不符合中国的企业。
为什么西方的绩效管理的理论不适合中国呢？
中国企业因为受中国传统文化的影响，总是保持一团“和气”、崇尚“面子”。
“中庸”之道
很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。
在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。
此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。
因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。
面子问题
中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。
反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。
为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。
企业中崇尚“老好人”文化：
为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。
还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。
在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。
几种模式
通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。
德能勤绩
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的本质特征是：
业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；
大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。
本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。
从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
l绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。
这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。
但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。
企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
检查评比
国内绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是：
按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；
评价标准多为扣分项，很少有加分项；
考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；
大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
这种模式的考核，有两个重大缺陷：
一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；
二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；
第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。
对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；
第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；
另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
共同参与
在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。
“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：
一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；
二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；
三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。
在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。
但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：
第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；
第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；
第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；
第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。
往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。
自我管理
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：
认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；
如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；
绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式显著特征是：
通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；
上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；
很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；
崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。
“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。
因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；
第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；
第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
八大误区
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：
1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；
作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；
总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。
在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。
那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。
首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；
其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；
第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
正确的认识应该是：
人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
如何改变员工存在的上述认识呢？
首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；
第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；
第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。
有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。
绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。
绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？
首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。
无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。
其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。
绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。
绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
绩效计划有哪些作用呢？
第一、绩效计划提供
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