房地产企业战略转型.docx

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房地产企业战略转型

房地产企业需要打造战略核心能力

应对未来环境与竞争带来的挑战，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。

首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性，其决定了企业未来发展的方向和企业根本，战略层面核心能力的打造能为企业创造“战略竞争力”。

其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平，管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。

最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行，执行层面核心能力的打造能为企业创造“执行竞争力”。

图.1中国房地产开发企业未来所需的核心能力体系

一、竞争环境变化面临的挑战

宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，行业将进入结构与战略重整阶段。

可以预见，在不远的将来，中国房地产开发企业数量将进一步减少，规模逐步提高，市场集中度和行业专业化程度进一步提高。

未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向，带来更高层次的差异化和规模化竞争。

有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。

企业存在的问题。

中国房地产开发企业的历史短、发展快、利润高使得众多地产企业不注重、不关心管理，加之不规范的外部环境，更多企业依靠‘能人'式管理。

尽管普遍获取不错的经营业绩，但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。

从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足；许多企业缺乏系统完整的管理体系。

偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重，各项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。

同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；从总体管理水平来看，中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；从生产营造水平上看，多数房地产开发企业仍处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。

国家的政策调整。

国家的一系列土地和金融政策将对房地产行业和房地产开发企业产生深远的影响，以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段的传统经营模式将受到挑战，一些规模小，资金实力差，管理水平低的企业将逐步被淘汰，市场集中化进程进一步加快。

同时中国政府的信贷控制政策将使房地产开发企业的资金来源由传统的依靠银行贷款向社会资本和金融资本转化，“银根紧缩”对企业的资金实力和资金运作能力将是一个巨大的挑战。

区域与客户需求差异。

中国幅员辽阔，各地区地理的差异与经济发展的不平衡导致了房地产区域市场存在着巨大的差异。

从政府对房地产行业和土地的监管来看，各地区土地资源的不同直接导致了政府对土地政策执行情况的不同，各区域的土地价格也因经济发展水平不同而有着明显的差异，与此同时各地方政府的监管力度和宏观调控的能力也存在着差异。

从各地区房地产开发企业的开发经营情况来看，各地区开发企业的数量、规模和能力分布不均，开发方式，产品设计规划能力存在着差异。

各地区经济发展的不均衡，社会结构及文化习俗的差异则导致了客户需求的不同。

各地区人口基数和人口结构的显著不同和城市化进程不同造成了客户需求量的不同，不同的购买水平，使房地产市场规模也存在梯度性差异。

同时，各地区地理环境、文化习俗多样化也直接导致了各地区消费偏好，消费需求和消费理念的差异明显，例如二三线城市的客户需求向功能实用倾斜。

规模性企业已经走向全国，区域市场的差异性和不同的客户需求，对房地产开发企业强有力的集团管理、全国范围整合、体系化和规范管理提出了更高的要求。

房地产行业的金融化进程和国际资本的大规模进入将加剧市场的竞争。

房地产行业资本金融化进程逐渐加快，国际资本和跨国公司大规模进入内地市场。

恒基地产、和记黄埔、长江实业、老虎全球基金、盛阳基金、新加坡凯德置地、澳大利亚麦格理银行、摩根士丹利等国外优秀公司都纷纷将中国大陆的房地产作为投资重点，同时这些国际资本的投资不再仅局限于北京，上海等一线城市，而是越来越向更多的向二三线城市如成都、长沙、长春、武汉、天津、重庆、广州渗透。

国际化和金融化的速度将会对国内房地产开发企业产生重大影响。

房地产开发企业今后的竞争将首先是资本实力的竞争，行业门槛将大大提高。

房地产开发企业的融资能力将成为衡量其发展潜力的一个重要参考指标。

随着国际资本全面介入国内房地产市场并在高端消费者中占有比例急剧提高，凭借其强大的资金、技术和管理实力，已经对国内开发企业产生重大影响，重点市场的竞争进一步加剧。

二、战略布局能力面临的挑战

战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署的行为，房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局、布局方式及布局时机四个方面的内容。

中国房地产市场已呈现出全国化趋势，有实力的房地产开发企业正在从区域运作向跨地域发展。

房地产开发企业如何布好面向全国的一盘大棋，将直接决定未来成败。

战略是业务开展的方向和指导，战略布局能力直接决定了其他核心能力的培育和发展。

一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败。

目前众多房地产开发企业对战略布局重视不足，还主要依据业务机会的把握来发展，没有能从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。

外部环境的变化需要房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，战略布局其实就是要依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局。

图2.房地产开发企业战略布局思维框架图

三、资源运作能力面临的挑战

房地产开发企业是资源密集型企业，土地、资金和品牌是核心的战略运作资源，战略性资源的运作能力将关系到企业未来的生存和长期发展。

土地的稀缺性、增值保值性以及对房地产开发的基础性作用使其在可预见的时期内仍是房地产开发企业的命脉，获取优质低价的土地和储备将关系到企业的根本。

但过于依赖于土地资源而忽视管理则会严重影响企业的健康持续发展，目前众多房地产开发企业过于依赖通过土地资源的获取创造效益，向管理要效益的意识还很淡薄。

资金是房地产开发企业的血脉，高效统一的资金管理是生命线。

房地产开发企业资金规模的大小决定开发规模，并在很大程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力，如若后续资金跟不上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打击。

未来房地产金融化是必然趋势，房地产开发企业必须有强大的金融资本运作能力和雄厚的自有资金实力才能支持房地产开发对资金的巨量需求，金融资本运作能力对房地产开发企业整体价值链前端的实现具有约束性，并影响企业整个价值链的平稳运行。

目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。

随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈，房地产开发企业鲜明的企业品牌会极大地提高企业竞争力，同时由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握（如建筑物的隐蔽工程），因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为一种信息传递的手段，便显得尤为重要。

良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。

而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。

四、研发创新能力面临的挑战

产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的、适合市场与客户需求及自身能力的、独特的、相对固化的项目类型。

创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。

多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的前提和基础，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统一，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础，因此房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的企业产品标准体系至关重要，产品研发能力是多项目顺利开展的重要保证。

目前众多房地产开发企业由于没有建立产品标准体系，经常不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，感觉特别忙特别累，而工作效率和质量却难以保证，生产成本也难以控制。

同时普遍缺乏创新，即使有创新，但由于缺乏持续的创新，导致新的创意很快就被模仿，而失去原有竞争优势。

在标准产品体系中，针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环。

图3.产品研发与创新的良性循环

五、市场研究策划面临的挑战

市场研究与策划是房地产开发企业通过市场调查研究，确定满足客户需求的项目开发与策划方案的过程。

市场研究与策划的结果实际上是项目全过程的总方案，关键成果是项目定位，同时也确定了初步的开发方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。

市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是因为“定位失当”。

在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。

众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，这种分类难以把握客户的实际需求。

5.6高效管理运营面临的挑战

“管理和运营模式”是对企业战略意志体现和承接的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局、企业产品体系、企业资源条件、项目运作规模、下属单位能力及企业自身组织发展阶段。

“管理和运营模式”的核心是集团管理模式、项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。

建立清晰、明确、高效的“管理和运营模式”，可以有效落实集团战略布局，实现集团内部资源共享，充分发挥集团和项目的管理职能，提高企业的运行效率、确保项目质量并节省管理成本。

目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，有些房地产开发企业虽然成立了集团总部，但总部与区域业务单位之间管理权责模糊、工作接口关系不清晰、管控效率低下，而有些企业的总部并未能积极有效的从总部层面为区域业务和项目创造价值。

其次缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立，每个项目既有资源又不能实现共享，如何从项目公司向真正的企业转化，使得各项目资源能在集团范围内共享，即如何建立最有效的项目管理模式是多数房地产开发企业面临的困惑，另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导、权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。

最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商、分包商等只关注短期行为，缺乏利用外部专业化协作体系的能力，专业化和专业化管理能力不高，对企业长期发展非常不利。

一些行业领先的房地产开发企业都在积极探索“管理和运营模式”，随着房地产市场竞争格局的巨大变化，“管理和运营模式”将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力。

5.7规范精细流程面临的挑战

流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。

建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准化和一致性的管理及业务运作流程，可以保证房地产开发企业管理与业务运作体系的有序性、延续性和稳定性。

规范和精细化的流程可以减少由于个人能力特别是项目经理能力的高低对每个项目最终绩效的影响及由此而带来的风险，可以有效支持房地产开发企业持续快速的业务拓展并从体系、系统上规避企业的运营风险。

目前众多房地产开发企业存在内部流程、规章制度多种多样又重复矛盾，部门之间彼此割裂，没有按照项目的需要进行有效协同，流程规范、标准和精细化程度低等问题，严重影响质量、成本、效率和服务水平，隐藏着很大的管理风险。

5.8绩效管理体系面临的挑战

绩效管理用于对组织和员工工作绩效的评估与激励，科学的绩效管理体系能确保组织目标自上而下、层层得到落实。

科学的绩效管理体系可以有效驱动流程体系和相关管理制度有效的执行。

即使房地产开发企业有了清晰的企业战略及“管理和运营模式”，也设计了规范精细化的流程，但如果没有一套科学的绩效管理体系，企业员工就会缺乏驱动力去有效的执行，往往会造成管理工作处于被动状态。

科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，更重要的是激发员工积极性，推动企业良性持续的发展。

建立能够反映房地产开发企业特点并兼顾企业长期战略发展的绩效管理体系有利于规范管理和运作、过程和结果监控及企业及时分析经营状况并持续优化。

目前一些房地产开发企业由于重视程度不够、绩效考核缺乏数据支持和依据等问题，使得绩效管理往往流于形式，而也有一些房地产开发企业比较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，出现员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着企业的健康持续发展。

5.9高端人才队伍面临的挑战

企业具备了良好的战略能力体系和管理体系，最终需要高水平的人才队伍来保障执行。

房地产开发企业涉及的知识范围广泛，在某种程度上具有知识密集型企业特点，同时又是“资金密集型”的专业服务企业，要求高素质的人才。

房地产开发业务的快速扩张发展，以及其在战略层面能力和管理体系的持续打造，将对人才结构和专业能力产生巨大的需求，房地产开发企业未来需要高水平的职业化和专业化人才队伍，具体体现在战略、组织、流程、财务、人力资源、信息技术等综合企业管理方面和营销、工程、采购、规划设计、客服等专业管理方面。

目前众多房地产开发企业缺乏人才支撑，在进行多项目快速扩张过程中，人才成为关键制约因素，同时，人才结构不合理的问题也很突出，众多房地产开发企业仍然依赖政府关系型和公关型人才，过多依靠个人和小团体能力。

5.10信息系统技术面临的挑战

信息系统和技术可以有效支撑房地产开发企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，能更好的控制整个项目开发过程，有效提高管理和业务运作效率，确保管理体系的有效执行。

信息系统也有助于房地产开发企业内外部资源的协调、控制与整合。

有助于房地产开发企业及时准确的掌控企业全局，支持高层管控与决策，提升监控能力。

信息系统也是加强风险管理控制的重要手段，同时也有利于企业的内部知识的传递和分享。

从总体上看，目前众多房地产开发企业缺乏信息化意识，信息化进程严重滞后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系统支持企业管理和业务运作，致使决策失误、管理困难、效率低下、成本增加等诸多问题发生。

第六章中国房地产企业转型之路

实现管理转型，打造核心能力。

中国房地产开发企业应全面审视自身能力，通过管理转型应对未来。

管理转型可以概括为11个重要主题的转换，即从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换，从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作”转换，从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换，从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系”转换，从“一次性客户交易”向“关注客户忠诚”转换，从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业”转换，从“单项目资源”向“集团整体资源利用”转换，从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换，从“专业能力”向“专业化管理能力”转换，从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队”转换，从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持”转换。

基于此，我们提出九项管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三个层面打造核心能力组合体系。

6.1提升战略布局与规划能力

外部环境的变化需要房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，战略布局其实就是要依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局。

图2.房地产开发企业战略布局思维框架图

战略布局需要依据企业战略目标和方向，结合未来发展环境、企业自身的资源实力、产品定位特点、管理运作水平、目标倾向区域市场及消费者需求等情况进行综合分析考虑。

房地产开发企业提升战略布局能力必须要能洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来做决策，更要具备全国和全球化视野。

6.2提升资本运作和品牌运作

房地产开发企业要大力提升金融资本运作能力并充分考虑几个重要方面，首先要调整以银行为主的狭窄的融资渠道，尽快开拓多元化的融资渠道，企业不仅要与银行打交道，更多的还要与国际国内资本市场打交道，如企业上市、信托投资公司、房地产基金、发行债券等融资方式；其次，通过合理资金运作（如合理资金分配）和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；同时，房地产开发企业需要更多的专业人士，以提升企业的金融资本运作能力，加强房地产业与金融产业的融合，房地产中的很多风险可以通过金融工具进行分解，而金融市场又为房地产市场提供充足的资金。

房地产开发企业的品牌是企业实力、产品质量、管理水平等要素的综合体现，又是核心能力和综合素质的外部表现，所以房地产开发企业不仅要通过营销手段塑造品牌，更重要的是从企业内核塑造品牌。

首先，通过打造良好内部管理体系，大力提升产品质量；其次，加强房地产开发的售后服务管理，建立完善的客户关系管理体系，房地产项目的后续管理就是为了维护企业品牌形象、强化企业品牌，要具有“房地产开发企业一个项目的结束就是意味着一个新的项目的开始”的意识，通过对项目后续的强化管理，提升客户服务水平，提高客户满意度，保有现有客户，提升客户忠诚度。

通过提升产品质量和服务真正使企业品牌具有生命力。

6.3发展产品研发与创新能力

发展产品研发与创新能力，就是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。

企业的产品研发与创新要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。

对于标准产品体系中的每一类标准产品，要明确六个方面的关键内容，一是目标客户群；二是目标区域，如有的产品适合在开发城市中心区，有的适合城乡接合部，抑或是近郊区、远郊区等；三是项目规模，既大体确定该类产品项目的占地面积、建筑面积等；四是项目风格，既该类产品各项目特有的风格特点，如外观、立面等；五是视觉识别，既赋予该类产品项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目；六是设计定型，既该类产品各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

在标准产品体系中，针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环。

图3.产品研发与创新的良性循环

创新不仅仅只是针对企业产品研发，房地产开发企业的创新还包括战略创新（如商业模式、战略布局）、资源运作创新、市场创新、管理创新（如模式、流程、绩效）、技术创新、服务创新等内容。

房地产开发企业可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续的创新。

6.4强化需求分析与策划能力

房地产开发企业要强化市场及客户需求分析，将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。

强化客户需求分析的前提是真正了解客户各方面需求，主要是通过市场调研去发现，在市场调研基础上，以实际研究客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，进而选择目标客户群，并对目标客户群进行有针对性的策划，同时要将前期市场研究和策划的理念融合到后续的规划设计工作中，有力指导后续的规划设计工作，确保项目成功。

6.5设计高效的管理运营模式

一、对于集团管理模式设计，要能清晰地阐明集团、与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，包括管理内容、管控手段和方式，重点关注如何创造集团价值。

首先要确定集团管理模式方向具体是运营管控型、战略管控型还是财务管控型。

通常房地产开发企业集团根据战略目标和布局、所有权性质、产业相关性、地理位置、项目规模、区域单位能力和集团发展阶段等多种因素确定对区域业务单位采用的管控手段。

众多从事单一产业或者紧密联系产业的房地产开发企业，其集团管理模式一般采取运营管控型；其次，更为关键的是要结合实际情况分析确定哪些内容由集团统一管理，管到什么程度，哪些业务必须要个性化处理，具体就是要针对每项管理内容，回答三个方面的问题。

图4.房地产开发企业集团管理模式分析与设计方法

在采用运营管控型的集团管理模式下，还存在常见的几种不同表现形式，不同房地产开发企业的集团管理模式表现出不同的特点，其共同特征是集团总部直接介入价值链重要环节的运作，提高对区域业务单位的影响力和掌控能力，以充分发挥集团价值。

图5.运营管控型的集团管理模式下介入价值链重要环节运作常见的几种不同表现形式

二、对于项目管理模式设计，要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。

房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，一是职能管理模式（也称部门制项目管理），该模式项目运作的主要专业职能（如设计等）集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。

单项目情况下，房地产开发企业基本采用直线职能制的项目管理模式；二是项目公司模式（也称公司制项目管理），该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。

由于该模式不利于多项目统一管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型；三是矩阵管理模式，该模式项目公司或项目部成为项目执行的负责主体，专业职能部门成为资源提供、建议与监督主体。

多项目的房地产开发企业多采用矩阵制项目管理模式，希望能取一、二两者所长，避两者所短。

对于常用的矩阵式项目管理模式，为了解决在现实中众多房地产开发企业碰到的多头领导、权利交集和责任真空等困惑，在设计时要同时考虑几个重要方面，一是集团管理模式是设计项目管理模式的重要前提和指导，因为集团管控内容和管控程度直接决定了区域业务单位和项目的功能定位；二是基于区域业务单位和项目的功能定位确定矩阵式项目管理模式的设计方向，并进一步明确项目与每一个专业职能部门在项目运作上的定位和具体职责切分；三是要充分考虑不同的项目类型可能要采用不同的项目管理模式，如独资项目、控股项目和参股合作项目的项目管理模式在实际情况下就可能要有不同的设计；四是在前述几点明确的前提下，建立清晰的权责体系，清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理手段；五是要清晰得认识到建立一套适合自身的项目管理模式需要持续的努力并要适时做出调整。

三、对于专业管理模式设计，要能清晰的阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。

专业管理模式设计包括规划设计模式、采购模式、营造模式、营销模式、客户服务模式等业务运作链的各个关键