如何才能使利润倍增.docx
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如何才能使利润倍增
利润倍增
第一部分准备好了吗?
3
一、谁应该读这本书3
二、创造利润是你的责任3
第二部分创造企业文化5
三、建立规范5
四、“最好”的定义6
五、利润挂帅永不会错8
六、要的是结果，而不是方法9
七、策略性与非策略性成本10
八、不要过于定量化12
九、不要过分授权，也不要大权独揽14
十、无限度地满足客户你就会破产15
十一、策略性和非策略性时间16
十二、制造危机感18
十三、把文化变化为行动19
第三部分削减成本20
十四、牢牢抓住每一项成本20
十五、先砍成本，后提问题21
十六、建立裁决制，非谈判性预算22
十七、让他们来问老板23
十八、没什么成本可以小得忽略不计24
十九、不用担心，你会赢得人们的尊敬24
二十、你的雇员比你想象的更容易接受25
二十一、从疼痛感最小的地方——供应商开始26
二十二、千万不要让你的采购员与对方谈价格27
二十三、你需要一个“无赖”28
二十四、宣布冻结甚至削减价格28
二十五、经常竞标29
二十六、在供货商说“不”时，反复攻击之30
二十七、购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30%31
二十八、看看你的竞争对手付出多少31
二十九、削减购买物品和服务的数量32
三十、盯紧R&D（研究与开发）32
三十一、削减日常开销35
三十二、不要和电脑发生爱情37
三十三、严控办公面积39
三十四、你想引起人们对你的注意吗？
放弃你自己的办公室40
三十五、你自己签所有的支票41
三十六、刻薄地审核你的资本支出41
三十七、延迟付账42
三十八、净空库存42
三十九、如果你从未解雇过一个员工，那你就不是一个好的企业家43
四十、保持人手紧张44
四十一、工资设定需要平衡45
四十二、要会调整福利46
四十三、决不给规定的红利47
四十四、头衔便宜48
四十五、小结——员工激励法48
四十六、实行应急或治疗性手术49
四十七、从你的企业中砍掉大多数管理人员和主管50
四十八、对企业内部的人事安排决不留情51
四十九、堵住外来合同的漏洞52
五十、改变企业的日常习惯52
五十一、停止文件流动53
五十二、提高会议效率55
五十三、停止外出聚会55
五十四、削减成本的最后一步——只要能做就反复去做56
第四部分增加销售57
五十五、不管是什么公司，其实你面对的还是个人57
五十六、让你的客户感到为了他你愿意两肋插刀61
五十七、成交之五大要素61
五十八、东西与人不同它的价值仅仅在于人们对它的看法65
五十九、世上没有两个完全相同的消费者，所以你要剪裁你的销售方案和销售音调67
六十、检讨你自己的销售方式69
六十一、客户嗅觉之灵敏，不亚于鲨鱼70
六十二、销售过程是向客户展示能力的最好机会71
六十三、成交之时就是再销售的开始72
六十四、销售是设法引起别人注意的业务73
六十五、要的越多，得到的也就越多74
六十六、价格——你丢在桌子上的金钱76
六十七、先定价格，再定产品或服务78
六十八、问客户：
你愿付多少钱？
79
六十九、价格倾斜——捕获客户的剩余价值80
七十、关键——拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户82
七十一、价格有价格的尊严82
七十二、记住——价格与成本没关系83
七十三、市场动作是策略性成本——生意无论好坏，此项花费都要超出你的对手84
七十四、敢于使用猎枪84
七十五、投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报85
第五部分我的一点忠告87
七十六、要顽固不化88
七十七、保持乐观的工作态度89
七十八、给你自己施加压力，并使这有趣90
第一部分准备好了吗?
一、谁应该读这本书
你对你公司的利润在意吗？
如果你在意，你就应该读一下我这本书。
说来你也许不信，绝大多数公司的主管都不在意其公司利润，大多数中层主管，甚至许多大公司的CEO都必须在忙碌着与利润毫不相干的事情；他们希望公司发展，致力改善与员工的关系，鼓舞士气，以及找个有趣的地方去旅行，会见什么重要人士或者做其他什么事情。
某些企业的老板津津乐道于某项动作的细节，而对企业的财务健康（即利润率）都显得漫不经心，对这些人我要说，“读一下这本书吧！
”读过之后或许你会对利润的重要性及创造利润的方法有一些了解。
公司无论大小，如果你真的关注利润，但又对你公司现状并不满足，你就绝对要读这本书，如果你真的认认真真地读，并把它用于你的企业，你的企业利润肯定会成倍增长。
二、创造利润是你的责任
本书所阐述的观点和所推荐的方法来自于两套经验。
1、在过去的15年中，我为世界500强大的企业中的100多家企业做过顾问，同时我也为众多中小企业做过顾问。
我也见识过各种的管理工具，时髦的管理模式和管理类型，以及各种战略，并且，站在局外人的观点，将它们分为好与不好。
这其中大多数都不适宜地热衷于时尚和方法本身，而恰恰忽略了本该视之为重中之重的利润基线。
2、在最近的11年中，我也管理着我自己的公司——Kaiserassociates,而我的公司在这期间一直是该行业中利润率最高的企业。
如果我做不到这一点，我的顾问生涯说不定早就结束了。
促使我写这本书的原因有二：
一是我自己的企业所实现的利润最大化，二是在其他企业中发现了许多不适宜的做法。
如果你能按照我的做法去干，你也会取得和我一样的结果。
当然，管理一个企业，除了利润之外，还有许多事情要做。
你必须领导，激励，培训雇员，创造性地规划你的产品，搞市场策划，还要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出，等等。
Kaiserassociates和我本人从事所有的这些业务的咨询，如果你愿意，我们可就其中每一项进行个别讨论。
但是，鉴于利润是所有这一切的起点和终点，本书就专注于此。
能够获得利润的企业，才有钱奖励员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯，投资于新产品，新业务和新技术。
获利能力差的企业则不可避免地在各个方面（士气，产品特色等等）沉沦于平庸，因为在资金缺乏时，无论你干什么事情，都会感到心有余而力不足。
如果你学会了创造高额利润，所有其他的事情也就迎刃而解了。
如果你的企业创利水平不高，无论你做什么事，你都会感到泄气。
有一点我要特别提示你：
使利润倍增，甚至增长3倍，都是保守的，如果你完全严格地按照本书所说的去做，在我接触过的大多数企业中，其利润增长可以达到4倍，5倍，甚至10倍。
本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤。
削减这些成本所带来的效果是在2至6个月内，那时你的企业利润会发生戏剧性的持续增长。
本书的第四部分列出了增加收入、进而使利润基线上升的方法。
在展开这些话题之前，本书的第二部分描述了企业文化，更具体地讲就是领导风格，这一点是实施本书第三部分——削减成本，第四部分——增加销售的必要基础。
这种领导风格的建立，既难也不难。
说其不难，是它并不需要你在商业、财会、技术或其他方面有高深的学问，也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。
本书所提及的动作步骤，大多数都是极为普通而简单的。
那么为什么很少有企业能做到这一点并达到很高的利润率呢？
原因之一就是许多主管、经理并不真正在乎利润。
原因之二是，即使在乎，他们也还是缺乏对利润的绝对责任感，拿不出决心和恒心来按本书所推荐的方法，持之以恒地领导他们的企业。
欲使利润倍增（或更多），要求领导者专注，持之以恒，严厉而公平，他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态，并使之做得比这个世界上的平均管理水平更好。
如果你决心已定，并按本书所罗列的步骤一步一个脚印地去做，那么你就踏上了利润倍增的征途。
换句话说，如果你真的想大幅度地提高利润，你真的愿意做出无情的决定，那么利润倍增这件事就易如反掌了。
现在就坐下来享受一下：
读一下这本书，利润就在某个角落里等着你！
第二部分创造企业文化
三、建立规范
每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”，但问题是十个这样的“使命”中有九个其命题就离谱了。
十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，例如“我们将用超一流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的献给我们的人民；同时，对我们所涉及的环境和社区，我们是负责任的公司”。
其他五个例子虽然有些内容,但还是由于其没有针对性而失去作用。
例如，他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场，问题是：
市场、产品成本、技术均意味着终结，而企业的业务本身并没有终结。
说到底，所有企业的驱动力应该只有一个，很简单，就是完美（tobethebest）。
如果你能告诉你企业的员工，我们的企业是最好的，我们大家都是这最好的一分子，那么还有什么能比这些更能激发员工去工作，去创造我们的未来呢？
四、“最好”的定义
“最好”意指3件事：
1、我们永远不会停顿，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达目的决不罢休。
但我要提醒各位，这决不意味着“加班加点”。
我的经验证明：
超时工作与预期结果几乎没有相关性。
我从不让我的员工超时工作，甚至根本不去查看谁干了多少天、多少小时。
使利润成倍增长的第一要素是创造这样一个企业文化、即，“最好”的定义就是：
不断地思考、不断地追求、不停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们就决不会满足。
2、我们的企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。
此外，奖励差距要拉大，把表现分成各种等级而奖励之，而我的许多读者干到这儿就干不下去了！
许多主管对这些做法感到很不舒服，公正要求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定，然后，要面对所有的人宣布之。
许多大公司的主管没有也不愿意这么做，因为没有一个人喜欢成为难处而孤立的人，有时你会错误地感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。
这种罪恶感绝对是错误的，无论你喜欢与否。
我们生活在一个资本社会，我们所应付员工的是给予他们达到顶点的机会，为此而训练并帮助他们。
如果将工作表现放在一边，拒绝公正管理，就是对优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。
如果你不是感情用事，如果你是效益导向的主管，你就应该向自己发问，“我应该讨厌谁？
”。
表现优异的员工不是恶劣的员工？
你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。
如果你心肠软弱，那么就向我学：
当你录用一位新员工时，你就这样讲：
“我们的企业是公平的，如果你工作优异，你就会得到巨大的回报；如果你做不到这一点，你对你的报酬肯定不会满意，那么早晚你会离开这个企业，要么你炒我，要么我炒你。
”
这里要强调一点，公正的定义一定要清楚。
工作表现如何测试？
表现水平怎样与奖励挂钩？
“好”与“坏”的定义是恒定的。
换言之，你要遵守诺言，如果你能做到这一点，你就是公正的，你就不会有内疚感，结果你就会发现各式各样的人都必须会跑来对你说“你是我们遇到的最棒的主管”。
创造真正的公正就是依据表现奖励员工，而且好与坏的差距一定要拉大，如果你没有做到真实的公正，人们就会怀疑你对工作表现、结果及效益的严肃性。
你的员工就会这样说“只是说说而已，迈克尔的工作那么出色，他得到的奖励也没比鲍尔多多少！
”如果你坚决地依据工作表现提升、奖励、解雇员工（对所有的员工一视同仁），那么，你的员工将会戏剧性地改进各自的工作。
遗憾的是只有很少的企业能做到这一点，而它的确是百试不爽的灵丹妙药。
3、所有这一切都是为了创造利润，事实上，我们就是要尽可能地去追求利润。
我们是否是“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务及我们的效率。
利润对我们每一个人都有好处，它可用于奖励员工及主管，用于投资使企业发展，为大家提供更多的职业培训，反之，如果利润下降对我们每一个人都是灾难。
五、利润挂帅永不会错
据说那些“学院派”或无效益的主管都必须认为“雇员决不会对利润产生兴趣，因为老板与投资人赚钱于他们又有何干？
”但实践结果与此完全相反，雇员非但不只是感兴趣，而且十分渴望对组织及个人的表现与结果有一个清晰而准确的度量。
如果你说“我们是在为投资人赚钱”，当然他们不会有兴趣。
但如果你这样说：
“我们（包括我们队伍中的每个人和我们整个组织）正在尽我们之所能，通过创造性的艰苦努力，把我们的企业办成最棒的企业，而且我们每个人都会因自己做出的贡献而得到相应的回报，并由此发掘出我们的最大的潜能”，雇员不但会理解，而且会很激动，这样就会把他们的力量汇集在正确的目标之下，问题的关键在于充分沟通，然后赋予行动，以证实你是认真的。
决不要为追求最大利润而道歉，它决没有错；如果你为利润挂帅而坦荡自豪，你的雇员也会如此。
六、要的是结果，而不是方法
我发现有些企业，尤其是大企业，把令人吃惊的时间、能量和金钱花在追求方法上，而有些方法只不过是一些令人一头雾水的词汇，如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等。
所有这些概念都要消耗价值、时间和地点，然而，这些企业却恰恰不去追问：
这些努力所花费的价值是不是大于它所带来的效益？
所有优秀的主管，他们若想使其利润成倍增长，对于方法学就必须具有内在的犬儒主义，他们必须不客气地盘查对方法的所有投入（随着投入的增加，雇员的时间大量地随之浪费掉了）；假使我们需要某个理念，我们有必要用如此正式、繁琐的方法去实践这一理念吗？
有没有更快、更直接、更通俗的方法？
如果回答是“我们需要使人们接受这一理念”，然后要问“有没有一个更快、更直接、更通俗的交流方法使人们了解这一理念？
而不用那一套繁琐、无效的方法？
”如果能说的事，就不要写条子；如果写条子管用，就不要开会；如果一小时会议能解决的，就不要开四个小时；如果开一次会议能解决的，就不要开两次；如果开会能解决的就不要建立方法程序之类的东西。
首先你会直接节省出许多时间和金钱；第二你会使你的雇员相信你只注重结果，而不方法。
而你的雇员都以这种方式行事时，你所节省下的东西就应成倍计算了，过分拘泥于方法是平庸无能主管的避难所。
我见到过一位900亿美元大企业的CEO，他对我说：
“我真的没有经营战略，我只是把任务交付某一个人，6个月之后把任务报告交给我就得了。
”如果一位主管经营了15年，还不能坐下来，以10分钟或更短的时间说明他的策略，那他这么多年在干什么？
（答案：
可能是在建立方法。
）过度专注于方法的企业，大多数有如下的毛病：
1、该组织的领导不善于表达这样一种信念：
我们所经营的事情只有一件，那就是结果。
2、对主管来讲，用上下浮动的线条说明其方法之漂亮是一件很容易的事（即，他们很会花钱）。
反之，要证实他真的赚钱却是一件很难的事，所以，他们选择了容易的一个。
平庸的人一般问题选择阻力最小、最安全的课程，平庸的主管或雇员往往也是这样做的。
作为组织领导者，除非你真的专注于结果，否则你就是平庸的。
七、策略性与非策略性成本
让我们更具体一点，无论是在我自己的企业、还是在我见过的其他管理良好、效益优异的企业（无论是大企业还是小企业），都会把成本分为策略性成本与非策略性成本两类：
1、策略性成本，即直接涉及并提高利润基线的所有的事情，最典型的如销售员（但不包括销售经理）、广告（如果它起作用的话）以及产品的研发（R&D）。
2、非策略性成本，指经营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本。
所有的管理成本都属于这一类，如：
主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机以及办公用品等。
通常，制造或运作服务成本也属于这一类。
在我的公司，所有的成本报告都分成两类：
策略性的各非策略性的。
只要我们的主管们开会讨论新方向，新投资，或如何提高效益时，我们很自然地将每一项花费归类于策略性与非策略性成本。
原因很简单，作为领导我必须保证做到：
1、就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花。
2、要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。
与那些繁琐的商业论文或时髦的方法学相比，只要将这一简单概念配合以负责任的、坚定的解决方案，就能更加有效地大幅度提高利润率；但通常的情况是，95%的企业主管并不以此来创造巨大的竞争机会。
在策略性成本上如果超支于你的对手，这需要智力和判断。
你必须区别：
哪些销售市场、研发经费真正地在提升业绩？
而哪些又是在浪费或根本是在烧钱？
谁也不能给你一个定式，教你如何作判断；卓越的主管是80%的艺术和20%的科学。
在你所经营的企业中，以你的智力和判断去区分真正有价值的策略性支出和非策略性支出，会使你的工作变得富于挑战性和趣味性；然而，最终要求你必须划定足够的有价值的策略性支出，以保证大幅度地超支于你的对手，如果绝对数量上达不到，就采用收支百分比的形式：
在真正的策略性成本上多花钱，你将构筑起你的生意大厦。
“无情地剔除非策略性成本至骨头”，需要你固执地怀疑每一项非策略成本，如果没有证据表明它必须存在，那么就假设其为可以剔除的。
我真的认为，平均而言，美国500家大公司中，每3个主管中留下1个即可，每10份报告中有1份就足够。
（我认识的一个主管每当他接手新公司时他就这么办。
他命令立即停止所有常规的手写或计算机产生的报告，立即停止纸张传递。
然后，对绝对需要的报告，他使之恢复。
两个月过后，只有40%得以恢复。
）平均而言，每个公司每个人只需1平方英尺的办公室面积，而不是现有的2平方英尺，计算机的配置超出了至少3倍。
就我个人的本质来说，我真的相信这些，有时我深入到某一个企业，发现这一理念或多或少地不适合这家企业；但是，为了尽可能增加利润，削减非策略性成本，你必须由此开始，先把最大的精力花在鉴别所有的成本上，然后再剔除之。
八、不要过于定量化
我的父母均为数学家，我的兄弟和我从8岁起就开始学计算。
在大学，我学了两年数学，在这期间我看够了教授们用满满的三大黑板来证实一个直觉上显而易见的问题。
在后来的年月里，我从多方面得益于我的数学背景，但是作为一个商人至关重要的一点是我必须忘掉我所学的数学，对已知答案的事决不花1分钟去将其量化，对于你觉得可能性极大而又合理的事情，决不花时间将其量化。
在乎你这些！
！
最近我遇到了一家小型健康护理公司的负责人，他告诉我他们决定花5万美元的咨询费去估算整体市场的规模，这家公司知道其市场份额不到1%，但是他们还想知道，如果市场规模为20亿、30亿或40亿时，其本身的市场份额是1%的2/10还是1/10？
其实谁在乎你这些！
！
！
这家公司所应该做的是如何提高其利润基线，如何在市场份额中占取那1%的1/10，而不是将这一巨大的市场量化。
与其将5万美元花在数字游戏上，还不如花在直接销售上。
这个例子有些过分，但这种现象却是很普遍的。
许多公司把所有的事物量化，只是为了好看。
量化要花费时间和金钱，而对于其利润基线却毫无帮助。
我认识的另一个主管，他坚持让人们按月、季度和年来预测利润，然后不断地更新这些预测。
他把他手下最好的雇员捆绑在这些预测上，这样做所造成的另一个危害，就是这些人会采用精确（或非精确）的信息以满足该主管所希望的精确预测利润。
没有谁能从预测当中赚1分钱。
乐观的利润来自于生意本身而不是对它的预测。
对大多数企业而言，我会砍掉80%从事于预测和数字游戏的人员，应该把时间花在挣钱上而不是算钱上。
在哈佛商学院时我认识一位教授,他教给我们这样一个技巧：
任何时候当你面临一个决策拿不定主意时，那么就给你两秒钟的时间去决定，不要迟疑，马上就定，然后该干什么就干什么去。
因为无论你花再多的时间，或做大量的研究，结果往往是相同的。
自从我学了这一招之后的许多年中，每次运用它都有效。
许多主管所要的数字报表远多于实际需要，优秀的主管往往是依据有限的数据凭本能做出决策。
那些平庸的主管津津乐道的定量化实际上是一种虚幻的东西：
他们只会依靠可定量的数据做决策，而不是依据最重要的信息。
在所有的生意决策中，大多数关键的变数只能通过学习经验和直觉来判断、评估，而不是什么量化。
也就是说，近似的正确好于精确的错误。
九、不要过分授权，也不要大权独揽
如果你期望在你的组织中大多数人认同你的认识，并且具有与你同等水平的经验、判断力以及对利润的认识，这是不现实的。
对极为关键、确实影响利润基线的事，必须由你自己做决定。
至于其他的事情，如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。
优秀的主管部门只做1%的工作，却能为其组织增加50%的效益，这是因为他们是根据超乎寻常的经验和判断力做出真正能提高利润的决策。
（这就是为什么最近极为流行执行官高薪制。
毫无疑问，通用公司的杰克·韦尔奇和其他高级主管给公司带来的效益远高于他们的工资。
事实上，通过将其组织锁定于利润，或许他一个星期所增加的价值就高于他的年薪。
对于平庸的执行官和主管们，由于他们不着眼于利润，没有真正的增加价值，他们的收入真的是太高了！
所以，问题不在于执行官的高薪制，而在于这些执行官是否称职。
）授权是个很时髦的事，甚至还有个专门术语，叫做“empowerment”如果你能把权力授予能力强并着眼于利润的人，这当然很好。
但授权绝对不是件好事，也不是工作的终结。
如果当你并没有专注于利润时而完全授权，作为领导者，这是一种十分不负责任的行为。
差劲的主管在研究业务时着重开细节（过分量化），而在管理时却粗枝大叶（过分授权）；好的主管在研究业务时倾向于粗线条，但在管理时却着重于细节——重要的细节。
十、无限度地满足客户，你就会破产
有许多方法可以用来使你的产品多样化，以满足你的消费者：
提供高质量（如：
奔驰），良好的服务（迪斯尼），广泛的选择（玩具反斗城），优异的品牌形象（联邦快递），或者把以上几个方面结合在一起。
如果能做到这一切当然是好事，但所有这些都是成本，是钱。
利润导向组织的目标不明无限制地满足客户，而是：
向消费者（或客户）提供他们愿意为之付钱的那些东西。
这不是不明事理或自私，这是生存。
如果你推出一个消费者不喜欢的新款，成本打入你的产品或服务，这样势必使价格提高，你的客户要为此付钱，这是在帮助他们吗？
这样你的客户迟早会跑到别人那里去。
本田雅阁，只有四种颜色，两个款式，而被它打败的对手——通用汽车，在其生产线上却无所不有，多得无法数清楚的颜色、发动机、音响、坐椅等等。
所有这些都必须使通用汽车的生产复杂化，成本提高。
本田避开了这些不必要的成本，把节约下的一部分以优异而标准化的款式回送给了消费者。
Leggs革命性地改变了连裤袜工业，并由此创造了巨额利润，因为他们认识到：
卖给你的消费者什么产品，找出正确的平衡点，这就是利润之所在。
这需要伟大的判断力，也是企业管理的乐趣所在。
你必须构思如何提供优异的款式，或者你什么也别卖。
但是，你还是需要训练你公司中的绝大多数人——销售人员、工程师、市场人员和企业家，使他们具有创新能力。
那么又有谁来负责剔除那些高成本而消费者又不愿为此付费的款式呢？
这是一个几乎无法回答的问题，这也是为什么在你的组织中建立起“消费者愿意付钱买什么”的企业文化如此重要的原因。
“最大限度地使消费者满意”是一个陈腐的观念。
（如果你真的想最大限度地满足你的消费者，那么应该把价格降低，或者让他们免费到夏威夷度假，或者每月送一台新车，与此同时，你也在最大限度地加速企业破产。
）如果你能鉴别出那些东西是消费者愿意付钱购买，而哪些又是“看上去很好但我不想买”的东西，对消费者、对你、对你的利润基线都是件好事。
十一、策略性和非策略性时间
正如成本有策略与非策略之分，时间也有策略与非策略之分：
*策略性时间：
用于增加利润的做工时间。
*非策略性时间：
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