绩效考核方案8673861722.doc
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【引用】XX有限公司绩效考核方案
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本文引用自面带微笑的家家《【引用】XX有限公司绩效考核方案》
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【引用】XX有限公司绩效考核方案 原文作者：
面带微笑的家家
XX有限公司绩效考核方案 原文作者：
飞龙在天
二○○五年十二月
绩效考核方案简介
一、考核导向
本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解
1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页）。
2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
三、考核内容
1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。
为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
1） 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表
（1）》。
2） 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表
（2）》。
3） 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。
3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值
1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。
2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.
3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
五、考核方式及操作步骤
1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。
其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%.
2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。
3、 如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
六、分值计算：
未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。
员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。
七、绩效改进
实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。
八、11月份绩效考核方案与4月份的绩效考核方案的不同之处主要有3点：
1、4月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11月份为全员的绩效考核。
2、4月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPI和月度工作目标考核。
3、根据自4月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。
※特别注意事项：
《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定：
一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。
二、考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
二○○五年十一月三十日
XX工程材料有限公司
工作指引
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WI/ADM-04
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1.目的
为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
2.范围
本方案适用于公司除以下人员外的全体员工：
1）新进入公司未满三个月者；
2）特殊职务者，如法律顾问。
3.术语和定义
3.1平衡记分卡（BSC，balancedscorecard）：
业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：
即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。
通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。
3.2关键绩效指标（KPI，keyperformanceindicator）：
是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
3.3普通绩效指标（CPI，commonperformanceindicator）:
主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。
CPI 是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳，它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。
4.工作流程
4.1考核程序的PDCA流程
绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理（do）、绩效沟通与评价（check）及绩效考核结果在各项人事管理中的应用（action）共同形成绩效考核的完整流程。
4.2绩效考核的组织
4.2.1行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。
4.2.2考核者与被考核者
考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。
根据公司的组织结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的70%，第二考核者的评分占总分的30%，具体考核层级如下表：
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考核层级表
序号
职 务
第一考核者
第二考核者
1
财务部经理
分管副总
总经理
2
研发部经理
分管副总
总经理
3
工程部经理
分管副总
总经理
4
质管部经理
分管副总
总经理
5
生产部经理
分管副总
总经理
6
物流部经理
分管副总
总经理
7
市场部经理
分管副总
总经理
8
销售部经理
分管副总
总经理
9
行政人事部经理
分管副总
总经理
10
财务部员工
财务部经理
分管领导
11
研发部员工
研发部经理
分管领导
12
工程部员工
工程部经理
分管领导
13
质管部员工
质管部经理
分管领导
14
生产部操作工
班长
生产部经理
15
生产部班长
生产部经理
分管领导
16
物流部员工
物流部主管
分管领导
17
市场部员工
市场部经理
分管领导
18
销售部员工
销售部经理
分管领导
19
行政人事部员工
行政人事部经理
分管领导
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4.3绩效考核的步骤
绩效考核的六个步骤具体如下：
1） 评估前的准备：
动员、培训与资料收集
2） 确定合理的考证标准
3） 选择适当的评估工具
4） 选择评定者
5） 确定评估的时间安排
6） 保证评估公平
4.4绩效考核的内容
4.4.1本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
4.4.1.1部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。
4.4.1.2员工分为管理员工和普通员工两类。
普通员工指的是操作工、机修工、电工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工，包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。
4.4.1.3管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核,见绩效考核表
（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表
（2）。
4.1.1.4普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。
4.4.2部门绩效指标设两个值：
一个是达成标准，一个是期望标准。
绩效指标应具有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。
4.5绩效指标权重的设定目的和原则
4.5.1权重及分值设置目的
1） 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻
2） 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点
3） 权重及分值是评价的杠杆
4.5.2考核原则
1）考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
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4.5.3权重及分值分配
1） 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为100%，即100分
2） 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义
3） 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗位
4） 对被评估人影响直接的指标权重及分值高
总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。
4.5.4绩效指标体系的设计
4.5.4.1本绩效考核方案采用平衡记分卡确立KPI指标体系，即从财务指标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。
4.5.4.2每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录）。
4.5.4.3部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。
4.5.3.4部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核依据。
4.5.4.5当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。
4.5.3.6绩效考核表
1） 部门月度绩效考核表，见附表一；
2） 部门月度工作总结表，见附表二；
3） 员工绩效考核表，见附表三、四、五；
4） 员工月度工作总结表，见附表六。
4.5.5绩效考核采用以下方法考核
1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。
计算公式：
A/B×100%×相应的分数。
2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考核结果也只有两种，要么0分，要么满分。
此方法仅适用于部门和管理员工考核。
3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。
这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。
4.5.6绩效评价与沟通
对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。
4.5.7绩效考核结果的应用
将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。
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附录：
目标分解的步骤
1．目的
为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司2005年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。
2.某公司2005年的战略目标为：
1） 销售收入完成5000万元；
2） 新项目于2005年7月份如期投产，达到设计能力的80%；
3） 加强制度体系建设与管理；
4） 全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划；
5） 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要；
6） 转变质量理念和模式，使质量控制更有效；
7） 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求；
8） 全面实施绩效考核；
9） 应收账款管理。
3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下：
某公司2005年战略地图
财务视角
利润保证
市场增长
融 资
销售增长
顾客视角
品牌建设
顾客满意
个性化服务
渠道建设
内部视角
计量器具
财务控制
新产品开发
降低成本
扩大产能
仓储管理
安全生产
提高质量
提高市场响应速度
管理体制规范
学习与创新
员工培训
核心员工管理
绩效考核
队伍建设
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4.公司战略目标分解至各部门
某公司2005年策略性目标相关识别表
BSC视角
策略性目标
财务部
研发部
工程部
质管部
生产部
物流部
市场部
销售部
行人部
财
务
销售增长
－
市场增长
－
利润保证
－
－
－
－
－
－
融 资
－
顾
客
顾客满意
－
－
－
－
品牌建设
－
－
渠道建设
－
－
个性化服务
－
－
－
内部运作
计量器具
－
财务控制
提升市场响应速度
－
－
－
新产品开发
－
－
－
降低成本
－
－
－
－
扩大产能
－
－
仓储管理
－
安全生产
－
－
提高质量
－
－
－
管理体制规范
－
－
－
－
－
－
－
－
－
学习与创新
员工培训
－
－
－
－
－
－
－
－
－
队伍建设
－
核心员工管理
－
绩效考核
－
目标小计
5
5
5
5
6
6
8
6
7
5.从公司策略性目标中分解出各部门KPI指标，通过公司中层会议用鱼骨图确定部门KPI目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部和研发部为例说明：
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编制财务与各部门的业务流程与会计核算流程
融 资
管理体制规范
及时安排融资资料
财务制度建设
推行2合1账
组织培训，加强团队建设
财务计划和总结
财务部
资金安排科学合理
日
财务部门岗位职责
财务报表与分析
银行、税务、民政等外部协调
配合行政人事部制订年度考核办法及财务部考核办法
汇编
预算
税务筹划合理、合理节税
正确审核考核奖金及费用
工艺文件正确率
产品成本降低
新产品开发数量
研发部
个性化服务
降低成本
新产品开发
新产品满足客户需求
产品运用新技术
新生产工艺流程改进
部门建设
扩大产能
管理体制
ISO9000的执行
新产品开发成功率
新产品开发周期
与业务部门协调沟通，强化财务对业务过程的监控
外部协调
降低成本、利润控制
6.2005年1－12月份财务部和研发部KPI规划识别表
批准
审核
编制
财务部KPI规划识别表 8/9
KPI
2005年
必须达成值
2005年
期望达成值
该指标可能被考核的时间
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
业务流程及会计核算流程
6月中旬
6月
-
-
-
推行帐务规范
全年推行
-
-
-
-
-
财务制度建设
4个
6个
-
-
-
-
-
-
财务岗位职责
5月
编写工作计划和工作总结
及时性90%
100%
-
-
-
-
-
-
组织部门培训、加强团队建设
每月培训并加强沟通
沟通时及时改进
-
-
汇编预算准备
12月
12月
-
-
与业务部门协调，实行财务监控
每月
每月并及时监控
-
-
-
财务报表与分析
每月及时、准确
及时准确率100%
-
-
-
配合行政部制定绩效考核考核办法
配合及时11月底完成
-
-
-
税务筹划、合理节税
每月
每月
-
-
-
-
正确审核费用与考核奖金
准确率95%
100%
-
-
-
及时准备融资资料
及时
及时
-
-
-
资金合理安排
及时准确
及时准确
-
-
-
-
-
外部协调
日常工作
日常工作
-
-
-
研发部KPI规划识别表 9/9
KPI
2005年
必须达成值
2005年
期望达成值
该指标可能被考核的时间
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
新产品满足客户需求
80%
100%
－
－
－
－
－
－
－
－
－
新产品开发数量
1
1
－
－
新产品开发成功率
50%
100%
新产品开发周期
半年
5个
升级会员 