比亚迪汽车供应链管理探讨.docx
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比亚迪汽车供应链管理探讨
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华东交通大学
双学位毕业论文
题目：
比亚迪汽车供应链管理探讨
学院：
机电工程学院
专业:
物流管理（双学位）班级2011-2
学生姓名：
杨金海学号**************
指导教师：
吴素浓完成日期：
2013年11月7日
摘要2
Abstract3
1.引言4
1.1研究背景4
1.2研究意义5
1.3研究的思路内容及结构5
2.理论基础6
2.1企业简介6
2.2比亚迪汽车供应链现状7
3.比亚迪供应链管理分析及建议12
4.总结15
5.结束语16
参考文献17
比亚迪汽车供应链管理探讨
摘要：
一场席卷全球的金融危机爆发过后，伴随着世界经济的逐渐复苏，中国汽车市场的爆发不可避免地吸引了各国媒体的目光，中国首次超越美国，成为世界汽车产销第一大国。
与此同时，在新能源汽车技术研发领域，我国也涌现出了一批“明星企业”。
比亚迪，作为我国汽车行业中一家民营的新兴汽车公司，凭借自己的电动汽车产品和相关技术，在国内外车展上广受好评，甚至被称为中国新能源汽车的领军者。
本文主要从比亚迪成长的汽车行业环境以及其内外部资源进行了分析，通过对比亚迪公司汽车产业的整条供应链的研究探讨，分析比亚迪的供应链管理模式及供应链战略，并针对供应链管理中存在的核心问题提出建议，希望有助于比亚迪公司今后的发展，以及为国内同类企业的发展提供一定的参考价值。
关键词：
比亚迪；汽车；供应链
ManagementofBYDautomobilesupplychain
Abstract:
Aaftertheoutbreakoftheglobalfinancialcrisis,withthegradualrecoveryoftheworldeconomy,theoutbreakoftheChinesecarmarketinevitablyattractedtheattentionofforeignmedia,ChinasurpassedtheUnitedStatesforthefirsttime,tobecometheworld'scarproductionandsalesforthefirstpower.Atthesametime,inthefieldofnewenergyautomotivetechnologyresearchanddevelopment,ourcountryalsoemergeabatchof"starenterprise".BYD,asaprivateintheautoindustryofourcountrynewcarcompany,withacombinationoftheelectriccarproductsandrelatedtechnology,bothathomeandabroadshowacclaimed,eveniscalledtheleaderofChina'snewenergyvehicles.
ThisarticlemainlygrowfromBYDautoindustryenvironmentanditsinternalandexternalresourcesareanalyzed,throughtotheBYDautomobileindustrysupplychainresearch,understandtheBYD’ssupplychainmanagementmodelandsupplychainstrategy.Andinviewoftheexistingproblems,andputsforwardtheproposal,thehopeofcontributingtothedevelopmentofthecompanyinthefuture,aswellasthedomesticsimilarenterprise'sdevelopmenttoprovidecertainreferencevalue.
KeyWords:
BYD/automobile/Supplychain
1.引言
2.
1.1研究背景
图1-12001-2010年中国汽车销量及增长率
2010年，中国汽车市场突飞猛进，全年增速32.4%，增长速度较09有所放慢，但是产销量继09后连续两年蝉联世界第一。
显然，中国世界第一大汽车市场的地位继续得到巩固。
在金融危机影响尚未完全退去的全球背景下，这种增速必然成为举世瞩目的高增长，我国也因全年1826.47万辆和1806.19万辆的汽车产销量，成为全球最大的新车市场，中国也连续成为世界汽车产销第一大国，从此，中国正式进入全民汽车时代。
2010年，中国汽车市场的发展是有目共睹，虽说创造奇迹的是传统汽车，但是新能源汽车首次作为现实中的一种选择也摆在了广大消费者的面前，并且据此为跳板，中国汽车业再次踏上了赶超西方技术之路。
其中，IT制造业出身的比亚迪走在了新能源发展的前列，但是看似潜力巨大的新能源市场并非一朝一夕即可建成，传统汽车厂商也都早早谋篇布局，制定战略。
1.2研究意义
比亚迪作为一家民族新兴企业，在行业内是极具竞争力的。
但是，2010年比亚迪遭遇“滑铁卢”，销量增速仅为行业平均增速的一半，季度业绩更是暴跌九成，而且是发生在中国汽车市场最为红火的年头。
所以说，一个再好的企业，如果供应链管理不够完善，早晚会出现问题，这也正是我研究比亚迪汽车供应链之意义所在。
1.3研究的思路内容及结构
第一部分是论文的引言，主要介绍了论文的研究背景、研究意义以及研究的思路内容及结构。
第二部分是研究的理论基础，包括企业介绍和比亚迪供应链管理现状。
第三部分对比亚迪的供应链管理进行了分析并提出建议。
第四部分论文的总结。
第五部分是结束语。
2.比亚迪汽车产业供应链现状分析
2.1企业简介
比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，是一家在香港主板上市（股票代码：
1211.HK）、实力雄厚、管理规范的IT及零部件高科技企业。
比亚迪注册资本为5.395亿人民币，总部位于深圳市龙岗区葵涌街道延安路比亚迪高科技工业园内（占地42万平方米）。
2003年1月22日，比亚迪公司收购
西安秦川汽车有限责任公司（现比亚迪汽车有限公司），成为国内第一个收购国有轿车整车厂的本土企业。
2004年在国内形成以深圳为中心，在北京、西安、上海三地建立基地，从而形成辐射全国：
东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京全方位布局。
比亚迪充分利用各地优势资源，业务范围涵盖国内发展最为迅速的利润最高的两大产业群：
IT零部件和汽车。
并在欧洲、美洲、日本、韩国、香港等地设立分支机构，遍及全球的销售和服务网络为客户提供便捷的技术和商务支持。
比亚迪自创办以来，始终保持高效的发展速度，2003年成长为全球第二大IT及电子零部件制造商，同年组建比亚迪汽车。
今天，比亚迪股份公司在全球拥有员工近45,000人，公司市值已超过150亿港币。
比亚迪由于业绩显著，曾多次获得“全国电子百强企业”、“广东省优秀企业”等称号。
2002年比亚迪公司被全球权威刊物《亚洲货币（AsiaMoney）》评为“2002年最佳新上市公司管理奖”第一名，并被全球权威刊物《财资（TheAsset）》评为“2002年最佳中型企业资本运作公司”，2003年起比亚迪连续三年入围“中国企业500强”，2004年入选世界品牌实验室（WBL）和世界经济论坛（WEF）联合评选的“中国最具价值品牌500强”榜单，2005年比亚迪位列“中国科技百强”第四位。
比亚迪汽车是比亚迪股份的直属子公司，拥有国家计委批准的七字头国家轿车生产目录。
作为西北地区唯一的轿车定点生产企业，比亚迪在引进德国，日本，西班牙等国设备的基础上已建成了具有世界轿车生产先进工艺水平的轿车“四大工艺”，并于2004年在国内形成了以深圳为中心，在北京、西安、上海三地建立基地完成了造车企业的基础建设。
组建伊始，比亚迪汽车就肩负起振兴中国汽车工业和保护人类居住环境的重任，全情投入致力于燃油汽车、电动汽车和混合动力汽车的研发与生产。
比亚迪汽车以不断满足客户的需求为导向，依托企业强大的技术和资金实力，充分发挥中国制造业要素资源优势，全面整合汽车制造业的生产链;同时以不断的科技创新为手段，大量吸收国际汽车制造业先进的非专利技术，实现整车制造成本的大幅降低和品质的迅速提升。
比亚迪汽车始终致力于技术进步和新产品开发，先后将推出800cc到2400cc全系列的轿车产品。
目前已拥有超过800家遍布全国的销售与服务中心网络。
2.2比亚迪汽车供应链现状
2.2.1产品介绍
比亚迪在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等。
代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。
作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。
比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。
目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。
比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。
在西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。
在深圳建成现代化汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。
北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。
2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。
F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。
2007年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。
从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。
07年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车销售风暴。
2008年3月18日，比亚迪第一款中高级商务轿车F6全国上市，自主品牌冲击中高级轿车市场从F6开始。
今年比亚迪汽车将有F6、F3R自动版、F0、F8、DM双模电动汽车等至少5款新车投放市场，同时将产能提升到80万辆，以满足市场需求。
至此比亚迪集团已经形成700万平方米的庞大产业格局，在集团发展的强大驱动下，比亚迪汽车将以强大的实力驰骋在汽车大潮中。
中国新锐品牌比亚迪以F3DM双模电动车领军,携F3、F0、F3R、F6、F8等多款车型亮相广州车展，刮起中国旋风。
据比亚迪F3DM双模电动车了解，F3DM上市在即，10月份新能源生产资质专家组对比亚迪新能源汽车生产准入资质进行审核，肯定了比亚迪具备新能源汽车设计开发、生产以及产品销售和售后服务等方面的能力，生产准入现场审核结论为通过。
据悉，F3DM产品公告将在近期发布的国家公告中发布，同期还会公布F3DM将被允许在国内14个主要城市销售。
2.2.2供应链下的采购管理
首先可以引一段话，国内外汽车产业的采购管理模式通常是什么，有什么样的特点，然后再说明比亚迪汽车的采购管理模式。
比亚迪汽车在采购管理上并非和世界上的大企业一样，其实行的是垂直整合的采购管理战略，垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。
。
比亚迪汽车产业配件的自给率超过百分之五十。
比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。
函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。
比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。
垂直整合通过对整车设计、汽车模具、发动机、底盘、各类内饰件、车载电子等全方位的垂直整合，提高对资源的配置能力和对成本的控制能力，也让比亚迪在最近几年获得了突飞猛进的发展。
而且，比亚迪正在把这一模式不断复制，从电子、二次充电电池到汽车、太阳能电池产业。
比亚迪方面还表示，会继续进行垂直整合方面的发展，因为这条路上没有满分。
但是，这张给比亚迪带来巨大利益的网，也同时隐藏着不小风险。
尤其是在财务不乐观的时候，反向制衡作用就开始占上风。
“比亚迪的垂直整合模式意味着产业链很长，需要足够的资金来支撑，否则会产生反方向的影响。
2.2.3比亚迪中间商的选择
▲中间商选择考虑的因素有
中间商的类型包括：
商人批发商，经纪人和代理商，制造商和零售商的分部和营业所、其他批发商。
对于比亚迪汽车的中间商的选择应考虑中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致。
并且要考虑中间商有多少“产品线”及经销产品的组合关系，一般要避免选用经销竞争产品的中间商。
要考虑中间商的财务状况及管理水平、促销能力技术及综合服务能力。
选择中间商的方法是销售量评估法和销售成本评估法的结合，并考虑中间商的资金能力。
对每个“候选人”进行系统的能力分析。
（2）比亚迪汽车中间商激励模式
首先引一段话陈述比亚迪汽车中间商激励的理念和模式，然后再具体讲各种方法手段。
1、培训中间商
由于经销商看到的只是自己的一块区域，单从区域范围上来说，有很大区别，很容易目光短浅，品牌企业在市场情报收集方面，给予经销商指导，对经销商来说是个激励。
比如卖场经营状况信息、产品的市场行情及选择等等。
从现代卖场的合同谈判、新品引进、市场维护、促销策划、物流配送、库存管理、人员管理、对帐结款这些对比亚迪经销商来说也许还是个新课题，比亚迪公司总部若能在这方面给予指导，经销商也同样会回报好的业绩，将比亚迪文化和产品推送到终端客户。
这对比亚迪中间商提高管理和营销效果有很大的成效。
2、开展促销活动，加强广告宣传
比亚迪公司应利用广告加强对比亚迪产品的宣传。
比如：
最近准备上市的G3、F1车型，加大对新产品的广告宣传。
必要时，可一起进行促销活动，帮助经销商更好的销售产品，提高知名度。
3、为比亚迪的经销商、4S店提供专业顾问
为了体现对经销商的支持，采取了派驻专业顾问的形式，帮助经销商深度分销或者协销，这些专业顾问，是总公司的营销精英，技能高超，策划力强，能够帮助经销商做更大的提升。
4、制定销售目标，给达到销售额的中间商于一定金额奖励
2.2.4供应链下的销售模式
（1）渠道现状
分销渠道的基本目标有：
经济目标、控制目标、适应目标和声誉目标等几个方面。
比亚迪汽车的销售，主要是通过代理商在汽车销售区域设立专卖店和参加汽车展销会，再通过销售人员与客户洽谈来达到销售目标。
公司主要业务范围是针对国内二三线城市，在中国市场依托中国经济增长促进人民生活水平提高来带动汽车销售。
由于销售渠道单一，同行销售手段基本相同销售情况并不是十分乐观。
表现为市场份额的萎缩，进一步减产来减缓销售压力。
二．渠道的构建
在汽车行业一般采用独家分销模式，制造商在某一地区选择一家中间商分销产品，通常是双方协商签订独家经销的合同，明确双方的圈里和义务。
一般情况下，队伍品牌价值很高的产品或为了防止假冒伪劣产品败坏企业的声誉，可以采用独家分销的方式。
独家分销有以下优点：
（1）销售渠道广泛
（2）销售力度大
（3）对于价格和物流的控制力强
（4）促销到位
（5）可以地区优势互补
●比亚迪群狼逻辑低端车快消模式
超低成本“千店工程”
比亚迪的业绩扩张,是伴随着2007年渠道大扩张开始的。
两年前,比亚迪汽车确定渠道建设工作目标,内定开始实施“千店工程”。
具体包括:
网络覆盖率要在省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个。
按照恽力的估计,“千店工程”明年就会实现,全国1000家,平均每家每年销售800台车。
低端车的快消模式
由于加盟门槛低,开个比亚迪店相当于开个中小型超市,申请比亚迪的经销商,许多都是中小城市的小业主,开店目的也单纯:
当作副业或为解决亲属就业。
2.3.4供应链管理中信息化战略
过去，比亚迪的所有审批单据都是纸质的，有些签字流程甚至要超过一个月。
通过广州汉和公司为其实施的OERP系统（基于IBMLotusNotes/Domino平台），公司高层领导满意地说：
“现在，不论在办公室还是出差的路上，只要敲一个按键，就能把各部门的资源调动起来!
还能更好地通过OERP系统利用SAP系统的数据进行业务控制和战略决策。
另外，比亚迪还采用了IBMRational系统，使研发团队能够更好地管理整个研发生命周期，并为分布式、跨地域、多项目并行开发工作提供了有力的帮助。
3.比亚迪汽车产业供应链管理分析及建议
通过对比亚迪汽车的调查，以及对其供应链管理模式的研究，不难看出比亚迪在供应链管理上的特点，当然包括其优点及其缺点。
在我们所能收集到得资料来看，其在经营管理上的问题是比较突出和紧迫的，从它所爆发的问题上看，主要是经营理念、管理方式、成本管理模式、营销渠道等方面的缺失导致。
但是其供应链管理体系尚未成熟，因此，对其的分析难免有所片面。
●主要归纳有
（1）渠道警报未解比亚迪不仅面临资金及产品的压力，还遭遇了经销商退网风波。
在招股书中，比亚迪称有300多家经销商退网，但对比亚迪的影响有限。
不过，这种影响有可能继续。
虽然从去年下半年开始，比亚迪停止了压库行为，但是，在今年车市遇冷的情况下，经销商的库存压力仍然不小，而且如果市场继续恶化有可能还会出现退网的经销商。
去年退网风波发生后，比亚迪曾着手一系列改革：
2011年初开始，各级销售网络间实施售后共享，部分打通销售网络，比如A1网经销商可以卖A2网或者A3网的车型。
不过，并网销售并不是从厂家进货，而是从其他不同网络的经销商处进货，品牌授权并未改变。
但是，今年车市的转冷，使比亚迪汽车变革的成效大打折扣，前4个月，比亚迪的销量依然处于同比下滑的态势。
2011年1月，比亚迪的汽车销量为5.2万辆，同比下降15%，而同期国内汽车销量则同比上升超过16%；2月销量2.65万辆，环比跌49%；3月销量4万辆，同比大幅下滑41%；4月份汽车销量为4.01万辆，同比下跌11%。
（2）垂直整合供应管理模式面临挑战。
垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。
比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。
函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。
长比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。
然而，比亚迪的这一大而全的垂直整合模式也面临严峻挑战。
在经济学领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成熟，劳动力成本较低。
但在时下的中国，汽车产业已绝非五十年前刚刚起步时的“一穷二白”，蜂拥而至的跨国车企在中国市场疯狂获取利润的同时，也给国内汽车工业创造了成熟的产业环境，被喻为“鑫三角”的珠三角便聚集了大量的汽车零部件配套企业；与此同时，国内劳动力成本优势也逐渐弱化。
通过对整车设计、汽车模具、发动机、底盘、各类内饰件、车载电子等全方位的垂直整合，提高对资源的配置能力和对成本的控制能力，也让比亚迪在最近几年获得了突飞猛进的发展。
但是我们也要看到，以目前的发展速度，比亚迪汽车业务确实增长很快，但比亚迪实施的是垂直整合战略，通过自主研发来提高公司的成本控制能力，但是随着公司的成长，那些辅助分支也会变得很繁冗，这样既分散了公司的资源，又带来管理上的难题，因此时间长了是利是弊还很难说。
建议当公司发展到一定规模时，完全可以利用实力和影响力来吸引供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，只要比亚迪保持处于供应链的核心地位，那么，就能在提高自己核心业务的同时控制成本，从而提高竞争力。
而且，比亚迪正在把这一模式不断复制，从电子、二次充电电池到汽车、太阳能电池产业。
比亚迪方面还表示，会继续进行垂直整合方面的发展，因为这条路上没有满分。
再者，这张给比亚迪带来巨大利益的网，也同时隐藏着不小风险。
尤其是在财务不乐观的时候，反向制衡作用就开始占上风。
比亚迪的垂直整合模式意味着产业链很长，需要足够的资金来支撑，否则会产生反方向的影响
从比亚迪此前公布的年报数据也可以看出，比亚迪面临着资金窘境。
2010年，公司现金流入为31.29亿元，而2009年度这一数字高达120.16亿元；2010年公司的总借贷额也高达140.52亿元，比2009年增加了近104亿元，其中银行借贷须于一年期内偿还的为113.63亿元，比2009年增加106.52亿元。
21.92亿元的融资规模显然无法解决比亚迪面临的资金缺口。
当外部环境发生如此大的改变时，比亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式还能坚持多久？
（3）除了价格优势外,真正的核心竞争力现在还看不见。
比亚迪这几年来的快速扩张，很大程度上得益于国家政策的扶持和价格上的优势。
同类产品相比丰田等合资品牌价格要低很多。
但是，进来爆发的一系列问题都给比亚迪的品质打上问号。
再就其管理模式上看，也是问题不断，最明显的就是去年代理商的退网时件。
因此，加强企业管理，增进创新能了，提高产品品质，着手打造真正的核心竞争力，来赢得市场。
（4）成本控制管理的模式亟待改善。
质量问题直接原因在于其成本控制的管理模式上，通过了解，比亚迪的生产线并不是很先进，而是很大程度上依靠工人的流水线作业，通过我们国家相对廉价的劳动力达到最大程度的降低成本。
与此同时，在硬件的采购上，企业考察供应商的方面，价格占到很大的一个因素。
因此，这个传统的管理模式，在价格上可以压的很低，但是质量很难保证。
综上所述，企业可以考虑建立新的供应商管理模式，完善成本控制
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