欧曼特公司员工薪酬管理制度研究(曹强)(1).doc
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论文题目欧曼特公司员工薪酬管理制度研究
欧曼特公司员工薪酬管理制度研究
摘要:
薪酬管理问题一直是制约中小企业发展的瓶颈。
因为中小企业大都规模较小，资金不足，承受市场风险的能力较弱，因此，与大企业相比，在稳定性方面吸引才人的优势不大，加之大部分中小企业对员工薪酬问题认识相对片面，往往只注重短期效果，忽略长期影响，造成了当前许多中小企业的薪酬管理方面存在着许多的问题。
以欧曼特公司为例，通过问卷调查和访谈的方式对该公司的薪酬管理制度现状进行详细地分析，找出其薪酬管理制度的利弊，在此基础上，分析了对该公司薪酬管理造成影响的内部因素、外部因素以及员工的个人因素等，最后，针对当前欧曼特公司薪酬管理存在的问题以及其原因，给出了完善公司薪酬管理制度的建议。
关键词：
薪酬管理；人力资源；内部公平
目录
1前言 1
1.1研究综述 1
1.2研究目的和意义 1
1.3创新点 1
2欧曼特公司薪酬管理制度现状及分析 2
2.1欧曼特公司薪酬管理制度现状 2
2.1.1.薪酬结构 2
2.1.2.薪酬调整 4
2.1.3.薪酬保密 4
2.2薪酬管理现存在的问题 5
2.2.1.薪酬管理与企业自身的发展战略不匹配 5
2.2.2.年薪制缺乏竞争性 5
2.2.3忽视薪酬体系中的内在薪酬 5
2.2.4.薪酬缺乏长期激励 6
2.2.5.薪酬管理缺乏透明 6
3影响欧曼特薪酬管理制度的因素分析 7
3.1企业内部因素 7
3.1.1.管理观念落后 7
3.1.2.企业缺乏薪酬管理方面的技术和人才 7
3.1.3.企业对薪酬投入存在认识误区 7
3.2企业外部因素 8
3.2.1.市场劳动力状况的影响 8
3.2.2物价对公司报酬的影响 8
3.2.3行业报酬水平的变化对公司报酬水平的影响 8
3.3员工个人因素 8
4完善欧曼特公司薪酬管理制度的建议 10
4.1薪酬管理与企业发展战略应匹配 10
4.2制定辅助策略，完善公司薪酬体系的不足 10
4.2.1.完善公司的培训体系 10
4.2.2.为员工的发展提供一定的空间 10
4.3重视员工的忠诚管理 11
4.4薪酬制度的设计要考虑到内外因素的公平 11
4.4.1对内的公平 11
4.4.2外部公平 12
参考文献 13
1前言
1.1研究综述
当今世界无论哪个国家，中小企业都扮演了一个重要角色，我国也是一样。
中小企业在整个国民经济中占有十分重要的地位，已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量，也是科技创新的有生力量，是体制创新的推动力量，是安排社会就业的最大载体。
中小企业对我国经济发展己做出了很大贡献。
自改革开放以来，中小企业的发展进入了黄金时期，中小企业如雨后春笋般茁壮成长，势不可挡。
中小企业在市场竞争中，绝大多数处于劣势地位，随着WTO步伐的加快，市场经济日趋成熟，国外资本和外地资本挟其先进的技术和管理来与本地企业同台竞技。
面对强大的对手，我们不应该被外界的压力吓倒，而应该更多的思考自己如何在竞争中生存、发展和壮大，如何构建自己的竞争优势，打造自身的核心竞争力。
事实表明，吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势，而其关键就在于解决好人才的薪酬问题。
薪酬是企业人，力资源管理和开发中重要的环节之一，是影响员工对工作关注程度的一个非常重要的因素。
1.2研究目的和意义
通过对欧曼特公司薪酬管理，对其薪酬管理存在的问题进行分析，并且找出影响薪酬管理的因素，欧曼特作为一家典型的中小企业，在薪酬管理制度建设方面，有一定的代表性，对该公司薪酬制度建设的分析，可以找出当前我国中小企业薪酬管理方面存在的共性问题，从而为解决我国中小企业的薪酬管理问题提供一定的借鉴。
研究中小企业的薪酬管理，对企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否留住和引进更多的优秀人才。
这对于企业提高自身竞争力，完善中心企业内部管理具有非常重要的意义。
1.3创新点
采用问卷调查的方法，从内部和外部共同分析，找出影响公司薪酬管理的内部和外部因素，这是本文研究的创新之处。
2欧曼特公司薪酬管理制度现状及分析
2.1欧曼特公司薪酬管理制度现状
欧曼特公司薪酬管理坚持的基本原则是：
以职位或职位序列层级的价值贡献来实现内部公平性，从而吸引、保留和激励公司关键岗位的人员。
欧曼特公司将员工的工资分为生产、技术、管理和销售四种类型。
薪酬管理制度遵循国家、深圳市相关劳动法律法规，并随相关劳动法律法规调整而调整。
2.1.1薪酬结构
根据公司人力资源部资料，公司薪酬中各部分平均所占的比例如下：
表1欧曼特公司薪酬结构平均分布
名称
固定薪酬
绩效薪酬
奖金
福利津贴
所占比例
55%
21%
14%
10%
薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）以及福利与津贴所占的比例。
根据欧曼特公司人力资源不提供的资料，目前采用的是调和型薪酬模式，即既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，两者比例不断调和、变化。
固定薪酬：
基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的工作的技能向员工支付的稳定性报酬，是员工收的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。
在该公司，从业人员按其学经历、试用成绩、潜在能力等因素，核定职等薪级计薪，一般由部门直属主管确定。
一律采用月薪制，全年每月均以30日计算，如需按日计算时，均将本薪除30日，求得每日本薪额。
根据公司人力资源部的统计资料，目前，按照平均值固定薪酬占员工总收入的55%，对于大部分员工而言，一般都是在50%到60%之间。
绩效薪酬：
绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在激励雇员提高工作效率和工作质量。
它是对雇员过去工作和已取得的成就的认可，通常随员工业绩变化而调整。
绩效工资的核算：
绩效工资=岗位系数×2×系数值×公司月度绩效基数（%）×出勤率%×（考核得分/100）,其中，月度绩效基数（%）的确定：
公司月度绩效工资基本数=公司月度绩效工资总额（元）/[全公司岗位系数总和×（各部门得分总和/100×部门个数）]
当月利润为某一规定值时，这个基本数为50元。
当月利润大于规定值时，这个基本数大于50元，反之，当月利润小于规定值时，这个基本数小于50元。
上述利润规定值由财务部根据当年目标、预算提出，由总经理批准后公布。
奖金：
激励薪酬也和业绩直接挂钩，也称可变薪酬，用于衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利益增加等。
激励薪酬有短期的，也有长期的。
短期的激励薪酬可以表现得很具体，长期的激励薪酬则是对雇员的长期努力实施奖励，目的是使雇员的长期目标。
福利与津贴：
是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。
津贴是指工资或薪水等难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。
与工作相联系的补偿称为津贴。
与员工生活相联系的补偿称为补贴。
津贴与补贴常以货币的形式支付给员工。
在该公司兼职津贴：
依规定兼职者，经总经理核准，得支领兼职津贴。
加班津贴：
加班工资指延时加班、周末加班和法定节假日加班的报酬，依规定加班者，得支领加班津贴。
代职津贴：
依规定代理特殊职务，经总经理核准者，得支领代职津贴。
特支津贴：
凡履行公司特殊职务安排者，总经理得视实际情况，核发特支津贴。
另外，该公司对于高层管理者实施的是年薪制度，即高层管理按照每年的经营业绩，从而获得相应的年薪。
根据问卷调查结果，对于当前公司薪酬管理的看法，调查结果如下图所示：
图1员工对于公司薪酬管理的看法
目前58%的员工认为公司薪酬制度较为科学合理；不确定以及认为不够科学的占到37%；员工对公司的分配机制较为满意，认为薪酬管理制度较为完善。
2.1.2薪酬调整
欧曼特公司每年有两次薪酬调整机会。
每年3月份，根据物价上涨水平，公司工资水平与市场的差距、当年市场调薪幅度及员工岗位、工作业绩和现有工资水平等做一次全面回顾，并根据年度回顾结果及公司工资战略，确定是否进行工资年度调整及调整幅度。
同时在每，年9月份，欧曼特公司开展工资特别调整，它适用于绩效表现突出、现有工资水平低于工资架构的最低值等情形的员工，由业务部门总经理在本次调整总额及部门年度人力成本预算总额范围内进行调整。
工资的特别调整既赋予了部门总经理更多的管理权限，同时也有效激励能力突出的员工，实现为人的能力付薪，将不断指引员工发展和提升。
根据问卷结果，80%的员工对于去年公司工资的涨幅认为比较合理。
2.1.3薪酬保密
公司出于多方面的考虑，采取了严格的薪金保密制度，公司员工仅仅知道自己的薪金，而对于公司其他员工的薪金知之甚少。
2.2薪酬管理现存在的问题
2.2.1薪酬管理与企业自身的发展战略不匹配
企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前对于欧曼特公司来说，其实行的是统一的薪酬策略，盖制度在很大的程度上是与企业经营战略脱钩。
因为对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但公司的管理者并没有将员工薪酬管理制度予以适当调整。
又如该企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的不匹配。
2.2.2年薪制缺乏竞争性
年薪制很早前在发.达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种完全责任制薪资。
从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。
年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。
然而，欧曼特公司年薪缺乏竞争性，主要表现在在确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往在计划指标之下不会受到惩罚，计划指标之上不会受到更多的奖励。
而且经理人和公司制定目标时往往将目标计划定低，使其更易于实现而掩盖了本应该发挥的水平。
年薪制的效果就是使经理人像债权人那样思考和行动，而不是像所有者那样思考和行为。
年薪制更多是一个短期激励措施，很有可能助长公司高层管理者的行为短期化。
2.2.3忽视薪酬体系中的内在薪酬
欧曼特公司的薪酬指的都是外在薪酬，是公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，即货币奖励和非货币奖励，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。
而内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式。
包括参与决策、较大的责任、个人成长机会，较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。
目前，欧曼特公司尚未认识到内在薪酬的重要性，公司很少为员工提供培训，员工用不着承担较多责任，也毫无压力。
根据问卷调查，有51%的员工公司对于非经济性福利的建设感觉很差。
因为从表面上看，公司的悠闲是一种福利，实际上则造成人的能力降低，使人逐渐落伍、贬值，在市场上失去竞争力，从某种意义上说，这才是对员工最可怕的一种剥夺。
忽视“内在薪酬”，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
2.2.4薪酬缺乏长期激励
由于公司管理层相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水就能更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。
在欧曼特公司中，薪酬往往成为企业管理员工的杀手铜，加薪成为他们对付人的问题最得心应手的手段。
在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
2.2.5薪酬管理缺乏透明
企业薪酬管理缺乏透明性的主要原因在于企业担心员工攀比，加大企业薪酬管理难度，然而，恰恰相反，企业所强调的公平惟有通过对比才能体现出来。
采取不透明的薪酬策略但也可能造成企业内员工与员工之间、员工与老板之间的互相猜忌，造成员工对企业归属感的缺失和忠诚度的下降，以及老板的黑箱操作，致使薪酬的激励作用大打折扣，在一定程度上增加了企业的内耗。
而与此相反，比较公开的薪酬制度给员工以公平感和信任感，激励作用比较明显。
一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，也就失去了努力工作的动力，激励将变得极为困难。
如果员工私下对保密的薪酬进行过对比且心存不满，就可能造成怠工、破坏、甚至离职等对企业极其不利的后果。
3影响欧曼特薪酬管理制度的因素分析
3.1企业内部因素
3.1.1管理观念落后
仍然坚持资本雇佣劳动观念。
在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，薪酬没有被视为生产性投入，工资发放主要根据企业的经济效益，致使工资水平无法反映劳动力供需状况，员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。
因此普通员工很难对企业产生归属感，多数抱有“打工”心态，必然与企业核心层离心离德，难以凝聚在一起;有些企业的领导还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是薪酬管理。
尽管他们可能也说“人力资源是企业的第一资源”，但是，在其骨子里并没有真正重视人力资源，对企业人力资源包括薪酬管理的现代理念知之甚少。
如问卷调查中显示，欧曼特公司的员工对于“你的努力工作在工资中有无明显的回报？
”这个问题，回答“一定有”的占12%，“可能有”的占28%，“不确定”的占39%，“没有”的占11%，“完全没有”的占10%。
3.1.2企业缺乏薪酬管理方面的技术和人才
随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，欧曼特公司已充分认识到薪酬管理的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具，而且对原来薪酬方面的工作人员素质要求不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专家和专业人才。
如何制定出具有针对性和可操作性的薪酬体系，需要薪酬设计和管理方面的专业技术和应用工具以及人才，而原有的薪酬管理显然已经无法适应新的形势和工作要求。
例如，对于员工的职位分析和薪酬分析，都需要有比较丰富的经验，而公司就缺乏这样的人才。
3.1.3企业对薪酬投入存在认识误区
公司在某种程度上将薪酬支出视为纯支出，将之排除在企业投资的范围之外，因此，欧曼特公司的薪酬支出严重不足，致使员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。
其实较高的薪酬水平将带来较高的员工满意度和较低的员工流失率，从而节约员工招聘和培训费用，提高员工的工作积极性和工作效率从而带来企业经济效益的提高。
例如，在问卷调查中“你认为你的薪酬与你的职位”这个问题，回答“非常相称”20%，“基本相称”28%，“不确定”22%，“不相称”28%，“非常不相称”2%。
3.2企业外部因素
3.2.1市场劳动力状况的影响
劳动力供求对报酬水平的影响，可以归结为，如果社会可供本组织使用的劳动力大于组织需求时，则报酬水平会降低;反之，则会提高。
由于劳动力在市场上的供求状况不断变化，所以组织的报酬水平亦随之上下起伏。
欧曼特公司的薪酬标准并没有考虑到劳动力市场的变化，因此，薪酬水平与劳动力市场之间的关系并没有被反应出来，从而当劳动力市场供给不足时，因为薪酬没有相应的提升，许多的员工特别是技术工人，会选择跳槽，这就给公司的发展带来不利的影响。
3.2.2物价对公司报酬的影响
物价水平，尤其是员工生活费价格水平的变动，对员工报酬水平具有重大影响。
当货币工资水平不变，或其上涨幅度小于物价上涨幅度时，物价上涨将会导致员工实际报酬水平的下降。
为了保证员工实际生活水平不受或少受物价影响，公司采取了必要措施给予补偿，这些措施也导致公司货币工资水平的上升。
欧曼特公司虽然每年会根据物价水平调整薪酬待遇，但是，调整的幅度并不大，不能够完全弥补因为物价的上涨给员工生活带来的水平的下降。
3.2.3行业报酬水平的变化对公司报酬水平的影响
行业报酬水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业劳动生产率两大因素。
当产品需求上升时，报酬水平则有所提高;当行业劳动生产率上升时，报酬水平也可在组织收益上升的幅度内，按一定比例提高。
当市场价格上扬时，公司应该在合理竞争的条件下，应以行业报酬总水平为参照，根据自身劳动生产率与行业劳动生产率的比例决定增长幅度。
然而，欧曼特公司的薪酬管理体系中，并未将该项因素包括在内，薪酬水平的提升很少考虑到行业整体薪酬水平的变化。
3.3员工个人因素
在中小企业，员工流动率相对较高，所以要提倡员工忠诚，为员工忠诚进行付酬。
忠诚是员工处理与企业关系所持有的一种荣辱与共的价值观念，员工对企业忠诚会表现出不折不扣地履行岗位职责，关心企业的成长，调整自我以适应企业变化，对影响企业发展的不利因素进行制止或采取对策，提升自我能力以适应企业需要，企业处于危机时共度难关等。
另一方面，企业因为员工忠诚，可以获得如下的益处:
减少因员工流失造成的招募成本;降低员工流失造成的商业风险;降低企业推行变革因员工心理冲击而造成业绩下滑的风险等等。
就员工本身来说，员工如真正对企业表现出忠诚，其必定有一定的精力和时间的付出，虽然大多数企业在进行薪酬设计时有所考虑，但很少给予明确定义;而且，员工对企业忠诚必然会丧失一些在其他企业获得更高报酬的机会。
就企业内部来讲，获得薪酬晋升主要针对岗位、业绩和能力。
对这些进行逐一分析发现，由于其导向目标不同，是难以支持员工对企业忠诚的广泛性。
业绩相关的薪酬晋升其导向目标是基于绩效的。
一个企业员工的绩效基本上是符合正态分布，即大约15%是优秀的，70%是处于中间的，15%是处于低位的;由于避免绩效奖励的大众化，也只有较少的员工才能得到薪酬激励。
能力相关的薪酬晋升其导向目标是基于能力的。
企业不论是基于能力、提升或是能力水平进行薪酬支付，就大多数企业员工来讲，一个人能力的提高恐怕并不是一蹦而就的事情，而实际上企业中更多的是兢兢业业胜任本职岗位的员工。
从上面的分析可以看出，目前欧曼特公司的薪酬设计可能获益最高的是才华横溢的员工，即使是才华横溢的员工也会遭遇晋升的“瓶颈”。
因此，企业在进行薪酬设计时必须就员工用自己的忠诚换取与之相适应的回报进行思考。
4完善欧曼特公司薪酬管理制度的建议
4.1薪酬管理与企业发展战略应匹配
一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略实现的制度，薪酬制度如同指挥棒，它可以使员工清楚的看到什么技术企业最缺乏的，什么行为才能得到奖赏，什么员工是组织最需要的，更好地理解、评价、支持公司战略，为实现企业目标努力奋斗。
要通过薪酬分配来强化企业的核心价值观，一是从各种分配形式的设计中体现，如公司强化绩效导向的企业文化，则奖金的设置比例要大;二是从考核与分配的结合，独立自主的分配必须建立在客观而理性的评价之上，各种评价要素及权重的设计，可以强化不同公司的文化特征，如公司要强化员工之间的团队协作，则考核要素中应加大团队协作的考核权重。
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。
此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
例如，公司将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。
这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
4.2制定辅助策略，完善公司薪酬体系的不足
4.2.1完善公司的培训体系
为保持对优秀人才持久的吸引力，同时也保持自身的创新活力，中小企业可以采取多种灵活的方式，对企业的人才进行相应的培训。
比如，聘请优秀教师到公司授课，或者鼓励企业核心人才在职学习，再将所学知识传授给企业其他员工，或者将公司发生的典型事件作为员工讨论的课题。
这些方式花费不多，但效果却不可低估。
4.2.2为员工的发展提供一定的空间
根据现代管理理论关于“社会人”的论述和马斯洛需要层次理论，员工作为社会的个体，在满足物质需要的同时，也最大限度地追求个人社会价值的实现。
公司随着市场的逐步开拓，规模逐渐发展壮大，组织结构也会随着公司规模的加大而扩大，为人才个人价值的实现提供了相当多的机遇。
欧曼特公司应充分利用这一有利因素，善于在实践中发现优秀人才，并大胆地启用和放权，给人才更多自由施展的空间，善于为优秀人才提供脱颖而出的环境的中小企业才能克服自身的劣势，增强对优秀人才的吸引力。
4.3重视员工的忠诚管理
就欧曼特公司而言，在完善福利项目，增强薪酬透明度，搞好岗位评估和绩效评估体系的建设，确保薪酬内外公平的前提下，也要加强员工的忠诚管理。
企业忠诚于员工，员工不忠诚于企业的局面并不少见，这也是企业最不愿意看到的，员工由于个人品行或者其他原因，不管企业作出什么样的忠诚表现，就是要出卖企业利益，对企业没有忠诚或者忠诚度很低，企业除了做好其他管理活动外，在管理上也要有相关的约束、控制和防范措施。
公司可以采取的薪酬体系方面的约束措施有：
适度降低员工的基本工资，并保持基本工资不变，大幅提高对员工的奖励，奖励随员工工作年限的延长而增加，工作满5年的员工且绩效考核合格者，单位奖励给他5万元，工作满10年且绩效考核合格者者，单位奖励给他15万元，在员工的工作绩效提高的前提下，工作时间越久的员工可以拿到的奖励就会越高。
这样，就可以有效地提供员工的忠诚度。
4.4薪酬制度的设计要考虑到内外因素的公平
4.4.1对内的公平
薪酬的内部公平性关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。
员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。
在实践中许多企业都采用职位评价方法来解决薪酬的内部公平问题。
职位评价就是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它是在职位说明书的基础上，根据若干报酬要素来对企业的若干基准职位进行评估，然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列，并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。
4.4.2外部公平
薪酬的外部公平体现为企业员工将本人的薪酬与其它同类企业中从事同样工作的员工所获得薪酬水平的比较。
这种比较的结果影响到企业能否用合理的薪酬招聘到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有的人才。
在一般情况下，企业往往都会借助于市场薪酬调查来满足员工的外部公平感。
通过薪酬调查，企业可以清楚地了解自己的薪酬水平在劳动力市场上的相对位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平。
13
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