浅谈广州市小型制造企业的库存管理Word文档格式.docx
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理模式进行修正，并提出以生命周期和核算周期为前提、以使用成本为依据对备件进行分类管理，以弥补传统ABC分类管
理的不足。
关键词：
ABC分类管理生命周期成本控制帕累托景优
标题
备件是存货的重要组成部分，企业库存备件是为了保证生产的连续性，然而备件库存会占用大量的资金，甚至有些备件还没有投入使用就已经“报废”。
造成这种结果的原因是设备更新速度加快，但更主要的原因是备件管理中常用的ABC分类管理本身存在一定的缺陷。
本文通过对ABC分类管理实施过程的研究，理清ABC分类管理的思路，在此基础上试图寻找一种弥补传统ABC分类管理模式缺陷的方法，以降低企业备件的库存成本。
一、备件管理存在的问题
任何库存备件本身都不能直接为企业带来效益。
然而，如果没有一定数量的库存备件，一旦设备发生故障，设备会因备件短缺而停摆，企业的生产水平必然受到影响，甚至出现生产停滞。
保证生产的连续性，同时降低备件库存成本，是备件管理不变的追求目标。
根据备件的价值对备件进行分类管理，从而控制备件库存成本的ABC分类管理，是许多企业进行备件管理最常用的方法。
但是从实践来看，一些企业在实施ABC分类管理时还存在一些问题。
ABC分类管理备件的核心是对不同价值的备件采用不同的管理方式：
对高价值备件采取严格控制的方式，从采购存储一直到最终的使用或者报废都需要进行严格的控制，力争将库存的数量降到最低，从而降低高价值备件的库存成本而对于较低价值的备件则采取简化管理流程，采用批量采购和存储的管理方式，努力降低该类备件的管理成本和采购成本，从而降低低价值备件的库存成本。
然而，ABC分类管理备件的多种价值衡量方式都明显地存在一个缺陷，即缺乏对备件时间因素的考虑。
备件的时间因素主要包括两个方面：
一是备件的生命周期；
二是备件的成本核算周期。
这两方面时间选择的不同会导致ABC分类管理的结果也不同。
例如，一些耐耗备件的生命周期较长，可能在一年甚至几年中都不会投入实际使用，而备件的成本核算周期较短，则这类备件根本不需要存储；
如果成本核算周期较长，则易耗备件的消耗频率和消耗值总额又会很大，而这类备件的单价一般都比较低，从而误导管理人员将主要精力放在低值易耗备件上，而忽略了对高价值备件的管理。
由此可见，传统的ABC分类管理未能考虑时间因素的影响，忽视了备件需求的时间特征，所以不能客观地反映根据备件价值进行分类管理的思想。
二、备件需求的时间分析
时间因素对备件管理策略产生直接的影响，因此只有了解不同备件的需求时间差异，才能制定出合乎实际的备件管理策略。
1．备件库存的需求时间研究状况。
目前，国内外有关备件库存的研究较多，有些学者提出根据备件的周转速度对备件进行分类管理。
虽然不同学者提出的理论略有差异，但是基本思想是相同的，即需求量大、周转速度快的快速流动备件价值通常比较低，这类备件的报废概率较低，企业很容易管理控制；
而单价高、周转速度慢的慢速流动备件通常对生产的影响较大，报废概率较高，所以慢速流动备件的沉没成本较高，企业应将该类备件作为备件管理的重点。
根据周转速度进行分类的理论，在一定程度上弥补了传统ABC分类管理忽视时间因素的缺陷，该理论更加关注备件的沉没成本和备件的单价，但是忽视了备件的使用成本。
更重要的是，周转速度是单位时间内的备件消耗，但是该理论并没有提出单位时间的选择方法，单位时间由管理者确定，导致人的主观性在备件的分类中仍占有支配地位，难以客观地反映以价值为基础的备件管理思想。
2．ABC分类管理的需求时间分析。
对于任何企业来说，只要设备在运行，就有可能产生对备件的需求。
如果设备永远不停地一直运行下去，设备上的任何一个部件都会产生损耗，直到最后被新的备件代替，而新的备件在投入运行以后也会在长时间的损耗后再次被新的备件代替，周而复始，形成一个替换周期——备件的生命周期。
在备件的生命周期内企业对新备件的需求为零，而在跨越备件生命周期后对新备件的需求大于零。
因此，备件生命周期和备件需求数量之间的变化受到备件成本核算周期的直接影响。
如果以一个会计年度为核算周期，那么不同备件的需求时间函数存在两种可能：
第一种是备件的生命周期小于一年，备件需求随着时间的延长而增加（见图1a），这种备件就是快速流动备件；
第二种是备件的生命周期大于一年，在一年内的需求为零，在第二年或者多年以后，该种备件的需求为一固定量（见图1b），这种备件就是所谓的慢速流动备件。
由上述分析可知，以备件的生命周期和核算周期为前提、以备件的使用成本为依据进行分类管理更符合以价值为基础的分类管理思想。
快速流动备件由于生命周期较短，在核算周期内使用成本的计算及其分类管理都比较容易做到。
对于慢速流动备件，企业可以在其生命周期内将单价分摊到每一个核算周期内，然后以分摊到每一个核算周期的成本为使用成本进行分类。
分摊成本较高的慢速流动备件应该属于A类备件，而那些生命周期较长、造成分摊成本相对较低的备件就属于B类或者c类备件。
对A类慢速流动备件需要实行重点管理；
而B类和C类慢速流动备件由于生命周期较长，报废概率要远远大于A类慢速流动备件，企业对这类备件应该掌握获得渠道，在具备一定的可得性的基础上，甚至可以不库存备件。
三、改进后的ABC分类管理备件模式的具体实施
1．建立完善的备件消耗时间记录。
完善的备件消耗时间记录能够确认备件的生命周期，推断备件的未来需求量和应该保持的库存量。
对于慢速流动备件，生命周期往往是很难确定的，但是可以通过备件运行状况的记录、备件特征以及设备的维修周期与记录等推断其生命周期。
2．根据备件历史消耗记录和备件的生命周期选择合理的备件成本核算周期（许多企业往往将会计年度作为成本核算周期），以分摊到每一个成本核算周期的使用成本为依据对备件进行ABC分类管理。
这种利用备件使用成本进行分类的管理模式可以消除人为主观判断带来的误差；
同时，将备件价值在生命周期内分摊的做法又可以消除备件单价对分类的误导。
3．根据上述分类，对不同类别的备件实施不同的管理策略。
企业将管理重点放在对A类备件的管理上，对于B类和c类备件主要是控制备件的采购批量和采购周期等。
另外，对于划分在B类和c类的慢速流动备件，企业可以与其他企业合作，从而加快备件的周转速度，有效地降低备件的库存成本（见图2）。
鉴于我国物流与互联网技术的发展，企业可以采用以下
几种方式与其他企业合作：
（1）与当地企业实施备件互动合作机制，并与供应商共同管理库存。
一般来说，许多行业在地域方面有一些集聚的特征，这类企业在设备上往往存在一定的共性，许多主要备件都可以互换。
企业可以根据共同的需求，通过备件互动合作协议的方式，分别存储不同的慢速流动备件。
同时由当地的行业管理协会协同行业内企业共同与供应商签署备件管理协议，运用VMI方式管理备件。
所发生的费用尤其是备件报废造成的损失，由双方共同承担。
这种方式普遍适合各种备件。
（2）寻求第三方备件储存销售公司。
因为备件储存销售公司同时面对多家企业，所以专业备件管理公司的备件流转速度更快，采购成本、沉没成本和库存管理成本都相对较低。
然而，备件储存销售公司往往更加注重通用性较强的备件，因而依靠这种方式有一定的局限性。
不过，随着经济的发展该方式会有更广阔的应用前景。
（3）利用INTERNET网络系统，建立备件共享网络。
与前两种方式相比较，该方式的优势在于互联网更加灵活，同时能够实现跨地区、跨行业协作；
缺点是这种备件共享的约束体制较弱，有时并不能及时寻找到需要的备件，备件需求响应的速度得不到保证。
事实上，基于时间因素的ABC分类管理备件的模式更加符合以价值为基础的管理思想，但是企业在实施过程中需要克服“自己控制备件更加稳妥”的传统观念，并在具体实施过程中不断完善，这样才能够真正实现既保证生产需要，又控制备件管理成本的最终目标。
主要参考文献
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6
2．胡军、尹迪、罗兵．基于ABC分类的备件多阶段多类别分类法．物流技术。
2009：
11
3．熊素宜．ABC存货管理之应用分析．金融经济，2009；
10
一什么是零库存
“零库存是一个引进概念，源于20世纪下半叶日本的JI
T0ustintime）生产方式，这种生产方式的核心是追求一种无库
存或者库存量达到最小的生产系统，是在当时单一品种大批量生
产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。
日本的
丰田汽车公司就是零库存管理最大的受益者，同时也是零库存独
特优势的实践证明人。
随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成
功实施，越来越多的日本企业加入到实行零库存管理的行列中。
经
过几十年的发展，零库存管理已经在全世界制造业中得到了高度
认可，拥有供、产、销的集团化作业团队和形成以零库存管理为核
心供应链体系的制造企业现在已是遍地开花。
零库存管理作为一种全新的库存管理理念，其含义是仓库储存
形式的物品的储存数量很低，要将库存量尽量减少，甚至减少到零
进而省去仓库存货如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬
运等费用的一系列问题，以及存货占用流动资金和库存物的老化
损失、变质等问题。
零库存是当今时代库存管理的理想状态，其实现
为企业带来大量的成本节约，同时在很大程度上解决了企业资金的
占用问题，缩短了原材料的供应时间，提高了企业的运作效率，为企
业带来更大的利润空间。
同时，加速了整个供应链的信息传递速度
提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化。
二、如何实施零库存管理模式
零库存管理是一把双刃剑，充满了诱惑也充满了风险，如果企
业不具备相匹配的软件及硬件条件、较高的管理水平以及高效的
供应链体系，将会导致内部生产难以有效按计划开展，并且对市场
的快速反应能力、准时的交货期及所期望的采购、库存、生产、物流等环节的成本降低都是非常难以实现的，严重的将会导致企业各
个流程和工序的混乱无序，使企业的发展难以为继，因此，推行零
库存管理需要很大的勇气和决心，并且要根据企业实际，切实做好
论证和管理工作，不能照搬传统的零库存管理模式，要对企业运行
机制做出切实适合的调整，建议企业主要做好以下工作：
1、创建“精益供应链”系统运行模式。
如果制造企业实行零库
存管理方式，就意味着企业库存的移动速度非常快，快到存货几乎
为零，那么企业必须就应保证准时化采购、准时化生产、准时化运
输的模式，也即精益供应链模式。
企业靠需求和订单拉动整个工作
流程的进行，企业保持零库存，追求卓越，没有浪费。
2、制造企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链体
系上明确定位，将非核心业务外包，到市场上去寻找在非核心业务
上非常优秀的企业做供应商，这样，企业的发展就会只取决于“长
板”（核心业务），而不是“短板”（企业的弱项），企业也才能够更有
效的集中资源，打造高效的零库存管理体系。
3、实施零库存管理模式必须要加强供应链各企业的紧密合作
和利益共享及风险共担。
实行零库存管理模式，对供应商的快速反
应时间、交货及时性及面对不确性因素的柔性要求变得更为严格，制造企业要想按正常的计划生产，整个供应链必须高效快速，制造
企业在除了追求自己的自身利益外，还应关注供应商的长期利益，
而不能只把供应商看作是纯粹的合同契约供货关系，要同供应商一
同去追求改善整个供应链体系的整体竞争力和盈利能力，通过
合作来减少各环节间的交易成本，通过合同来建立长期稳固的战
略伙伴关系，通过合同来不断促进供应商的内部管理提升，来提升
整个供应链的整体效率。
4、转变员工观念。
由于实行零库存管理模式，对制造企业的整
个管理水平及对职工的工作素养要求都非常高，很容易导致职工
的不理解、不适应甚至是误解，因此，应当对全体员工广泛宣传教
育，并积极就零库存管理模式给公司带来的成本节约、管理提升、
产品竞争优势、质量提高、企业核心竞争力的提升等优点给员工开
展持续的培训，多听取员工的意见和建议，形成推行零库存管理的
良好氛围。
三、零库存管理之缺陷
零库存管理也有着许多不足之处：
1、应用范围的局限性。
由于零库存对企业的管理水平有很高
的要求，并非每个企业、任何产品都适用于零库存管理。
2、易受不确定性而带来的风险和不可预见性。
零库存的实质
是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供
相对稳定的产品。
零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观
环境基础之上的。
3、对企业供应链精准的要求容易对企业的发展造成冲击。
零
库存管理模式对制造业的管理水平及员工素质以及整个供应链的
绩效水平都非常之高，不容许出现任何差错，任何一点小的偏差都
有可能导致问题的发生，对企业的发展会造成一定的冲击作用
小结：
零库存是一种非常先进的库存管理模式，它对企业的管理水
平有着很高的要求和标准，它更有力的帮助企业在市场中确定竞
争优势，也使得企业更具有快速反应、创新性和高水平的管理提
升。
但在现实运作中，一般的企业很难达到这个高标准的要求。
有
许多企业在推行零库存管理上困难重重，最后不得不放弃这一模
式，就连业界以零库存管理著称的戴尔公司，在中国市场的实际运
作中，也结合中国国情实际，放弃了真正的零库存管理模式，部分
采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。
零库存管理模式到底对制造企业是一个推动全面发展的“火
箭推进器”还是一个充满诱惑无法达到的“理想之梦”，理论界对此
也议论纷纷，未成定论，但有一点无疑是肯定的，就是许多制造企
业在实施零库存管理模式上，或真正构建了零库管理模式，或结合
自身的实际情况，进行了创新和改进，如采取了较少的安全库存管
理方式，都非常成功的提升了企业的管理水平，使得企业的效率得
到极大提高。
客观的讲，这种模式的理念深刻的影响了企业的管理
方式与发展思维，极大的推动了企业的全面发展，为企业的竞争优
势地位起了很好的推动作用。
参考文献：
[1]《采购与供应链管理》（第3版）（美）罗伯特．蒙茨卡（美）罗
伯特．特伦特（美）罗伯特．汉德尔德著．王晓东刘旭敏熊
哲译北京电子工业出版社ISBN：
978．7．121．07144．7
[2]《供应链管理：
香港利丰集团的实践》作者：
利丰研究中心
出版社：
中国人民大学出版社ISBN：
7300046363
3目前ABC分析法在我国企业库存管理中的应用状况
31分类单位多，难于统一
ABC分析法中最重要的就是ABC分类本身，这个工作在实际运作当
中相当复杂。
因为在计算企业商品有关的统计分布状况特别是计算品种数目
比例时，商品本身的包装单位、存储单位以及销售单位都有可能不同。
所以，
进行ABC分析，首先要明确ABc分类的单位与依据，从而使整个分析工
作易于开展，也便于后期的管理。
3．2现有的分类方法过于简单化
我国企业在应用ABc分析时，分类经常是落到商品的大类上。
例如一
个大型超市的配送中心采用ABC分析后，得出的结果大都为A类商品：
家
用电器、服装类；
B类商品：
洗涤用品、食品类；
c类商品：
文化用品、五金器
皿等等。
这样的分类显然太粗放，不可能满足管理精细化的需要。
3．3易导致对BC类商品的忽视
事实上，应用ABc分析法的初衷并不在于排除那类，保留那类。
管理
者重视A类产品，是因为A类产品的销售业绩好，但如果没有BC类产品，
那么A类产品也就不可能产生良好的业绩。
ABC分析法不是给人简单的加
减法，消费者要有良好的购买欲望，才可能产生购买，而BC类产品恰好可
以给消费者良好的视野体验，从而产生强烈的购买欲望，至于是买A类，还
是BC类产品，则主要是看消费者自己的需求。
4解决ABC分析不足的方法一
般来说，ABC分析是一种很好的库存管理工具。
但在目前的竞争环
境下，市场需求瞬息万变，企业不仅要有较高的生产率，还要能够快速反应，
并且不断提高产品质量和客户满意度。
ABC分析只管分布重点项目，而对
其他项目只是采取一般甚至简单管理，对次要项目只有一定的上限，处理不
好可能出现因缺料而造成生产中断的现象。
如何解决这些现存问题，是ABC
分析发展的方向。
4．1多重、多标准ABC分析
目前我们普遍认为ABC分析只能按固定的模式分成三类。
其实，ABe
分析有许多灵活深入的延伸方法。
4．1．1多重ABC分析
多重ABC分析，是在第一次ABC分析基础上，再进行一次ABC分析。
在实际工作中，如果进行ABc分析之后，A类的品种数是一个庞大的数字，对
于管理工作来说仍然无从下手，于是对A类再做一次ABC分析（二重分析），
这样一来，原来A类中又划出了A、B、C三类，分别冠以AA、AB、AC，以
使管理者掌握AA为重中之重，在管理上确定对应的有效管理方法。
同样，在
B类中如果也需进行区分的话，可按同样道理，划分出BA、BB、BC三类；
C
类本属于“一般多数，在管理上往往不需细化，所以，一般而言，C类不再进
行二重分析。
因此，按二重ABC分析，实际上形成了五类、七类或九类的分
类。
由此类推，在品种非常多的情况下，还可以进行三重、四重分类。
4．1．2多标准ABC分析
在实际工作中，管理目标往往可能不是一个。
如在物资管理中，往往按物
品的价值进行分类，但是，单位价值高的物品可能数量少，这样一来，按总价值
为目标进行分类与按单位价值为目标进行分类就会有不同的结果；
在一个企
业中，有的部门关心价值，有的部门关心各种物品的供货保证程度，物品的价
值可能不很高，但是一旦出现供应中断会带来巨大损失，他们希望能按这种供
应程度或供应中断的风险大小进行ABCJ：
F~，以正确地确定不同的管理方
法；
企业中的仓库管理人员还可能关注保管的难易程度或物品在仓库中可能
损坏的程度，希望以此为目的进行分类。
于是，不同的要求形成了不同的标
准，如果分别按不同标准分类，可能是同一集合的物品有若干不同的分类结
果，这无疑会造成分类的混乱，反而会增加管理的难度。
多目标分析分类方
法，就是针对这种腈况的分类方法。
在多标准ABC分类中具有代表性的是双
标准分析，具体方法：
数列排列法、坐标法、多标准强制对比分类法。
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