应用及时生产制度之观念与作法于研发计画绩效管理.docx
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应用及时生产制度之观念与作法于研发计画绩效管理
应用及时生产制度之观念与作法于研发计画绩效管理
发表人：
詹菁芬／元智大学工业工程研究所
指导教授：
陈启光博士
摘要
研究发展是国家经济发展与社会进步的原动力，政府与企业每年都投入相当多的人力与心力在这方面。
然而研究发展活动是一项属于长时程、渐进性且不确定性高的工作，对于如何做好绩效评估的工作亦极为不容易。
但不论是政府与企业组织所追求的即是「绩效」的提升，这也是组织管理者所共同努力的目标。
因此，如何透过建立一套有效的绩效评估管理制度，来掌控研究发展方面的绩效，并维持整个组织的生产力是非常重要的一个课题。
目前在台湾的各项的科技研究发展计画中，电力科技主导全国能源供给，对于企业界或是民生皆影响甚钜。
由其是台湾电力公司在能源供给上扮演了举足轻重的角色。
有鉴于此，本研究乃以个案研究的方式，首先对台电公司现行的研发计画评估作业进行探讨，主要是以系统化的方式找出现行制度的缺失，然后再透过国内外有关计画绩效评估之相关文献的整理与分析。
最后，我们提出利用丰田及时生产方式（Justintime;JIT）的观念与作法，尝试建立一套适用于研发计画的绩效管理制度，其主要着眼点乃为JIT制度所强调之特性-消除浪费与维持高品质。
在本文中，我们除了对研发计画的绩效管理制度提出系统架构之外，同时也对于制度的细部设计进行详细的规划。
关键词：
绩效评估、研究发展、及时生产方式（JIT）
应用及时生产制度之观念与作法于研发计画绩效管理
发表人：
詹菁芬／元智大学工业工程研究所
指导教授：
陈启光博士
1.前言
在全球经贸更趋自由化、信息化的快速流通，全球竞争可谓越来越激烈。
而在如此激烈的竞争环境下，获得新技术、开发新产品导入市场，始能维持竞争优势。
因此科技研究发展是国家或企业维持竞争优势的主要动力之一。
就台湾而言，产业结构由传统劳力密集产业转型为高科技产业。
在产业结构升级的过程中，为维持我国经济持续成长，端赖新技术的创造与应用，即研究发展的投入，藉以提升我国产业之国际竞争力。
由于高科技产业发展的原动力来自新科技的研发与主导，因此持续投入研究发展资源便显得十分重要。
根据民国八十七年七月份中华民国统计月报的资料显示，有关我国研究发展概况之经费投入从民国七十一年的一百六十八亿六千四百万元，到民国八十五年的一千三百八十五亿六千八百万元，增加率为8.2倍；研究发展人力则由民国七十一年的二万三千二百六十二人，到民国八十五年的十一万七千二百六十八人，增加率约为5倍。
而在研发成效方面，在长期技术累积下，近年来每年均有六百件以上之成果移转业界；而透过技术累进，对经济成长率有明显的贡献，从七十一的经济成长率：
3.55﹪到八十六年的经济成长率：
6.76﹪，而期间的平均经济成长率为：
6.89﹪（国民经济动向统计季报，民国八十七年八月），可见研发技术的发展与经济的成长有密切关系。
然而研究发展活动属于长时程、渐进性且不确定性高的工作，对于如何做好绩效评估的工作极为不易，但企业所追求的即是「绩效」的提升，这也是企业组织管理者所共同努力的目标。
因此，透过建立一套有效的绩效评估管理制度来掌控研发绩效并维持整个组织的生产力是必要的。
2.研究动机与目的
就我国的各项科技研究发展计画中，电力科技主导全国能源供给，对于企业界或是民生皆影响甚钜。
，其中台湾电力公司则是在能源供给上扮演了举足轻重的角色。
台电公司凭借着现代化的经营理念与诚信的态度，提供全台湾二千万三百万人民最低廉且合理的电力价格与充裕可靠之电力能源。
但是，鉴于世界电力科技发展趋势，竞争日益激烈的环境，以及电业自由化、民营化的挑战，在推动电力科技发展时，必须审慎评估规划并严格控管。
由于台电公司之研究发展业务全部委由台电电力综合研究所来统筹，其中所执行的研究发展工作包括发电、变电、配电、能源取得、核能负载管理、化学材料等动力科技，其执行单位包括电研所本身的集中研究与各单位的分散研究，故其研究发展考核作业与绩效评估制度必须非常严谨，方能落实研发成果，进而对台电公司的整体发展有实质的助益。
然而在民国八十一年张保隆教授规划台电电研所研发计画管理制度之研究报告指出，在现行电研所采行的绩效评估制度下，台电电研所的研发状况，在与经济部其它九个国营事业单位（中油、中化、中船、中钢、中工、台肥、台糖、台盐、台机）比较发现，台电在十大国营事业中研究发展所投入的资源是最多的（项目个数占总数之24%、研究人力占总数之34%、研究支出占总数之35%），而在产出方面，台电在著作权、技术引述、技术移转、技术服务、及研讨会表现最为优异（分别所占之百分率为：
50%、81%、63%、66%、及86%），但是在专利、论文、报告与创新的表现则为仅普通（分别所占之百分率为：
3%、18%、38%及22%），由此看来，在投入如此多的研发成本却未达到最佳成效。
除此之外，透过与电研所人员访谈，发现在电研所之研究计画执行前，提出的研究计画无法提供长期研究发展之需要、计画案选汰功能不足；计画执行中需填写之表格过多；计画执行后之评估工作也不够完整。
因此本论文主要目的，乃针对台电电力综合研究所之研发业务，探讨如何利用丰田及时生产制度（Just-in-time,JIT）的观念与作法，建立一套完善的绩效评估制度，以提升其研发管理绩效，并达成配合台电之整体发展目标。
本研究之范围则包括研究计画前、执行中及完成后之绩效评估审查制度之建立，及研发成果推广应用之追踪。
在进行本文有关系统导入与系统细部规划之前，我们将首先针对过去文献，对于绩效评估的定义与作法、适用研究发展特性的绩效评估、以及JIT的定义与精神等基本内容作一简略地探讨。
3.绩效评估与研究发展绩效评估之涵义
绩效评估或是绩效衡量，传统上多用「考核」二字代替。
所谓「考核」，是对一件事物加以有计画的评价，为减少纯属个人私臆与偏见所引起的误差，它应包括一连串科学方法与精神的运用，所得的结果，真正能代表一种合理价值判断的最终产物（黄俊英，1979）。
绩效评估并非只是消极的监督及控制，应该是积极的发掘问题，并解决问题，以利计画如期完成并能达到预期的目标。
而在建构一个绩效评估的系统时，我们亦可从过去学者所持的论点，做为系统建置时思考的起始点。
Glueck曾提出绩效评估的六步骤（1979），即首先需确定绩效标准评估因素，接着订定一绩效评估政策，符合组织及个别目标，在订定好绩效评估政策后，即可开始收集相关资料，进行绩效评估，评估后与员工（或相关人员）讨论评估结果，作为改善根基，最后做出决策并将评估结果归档处理。
Oliver提出之「绩效评估程序」为首先认定目标，其次为与员工沟通，然后进行绩效衡量，绩效与标准相比较，评估员工绩效，评估结果与员工沟通，最后用评估结果作决策及发展依据。
在了解绩效评估程序后，我们进一步尝试从策略性绩效衡量制度的角度，来探讨绩效评估的标准（或称指针）之建立。
而所谓策略性绩效衡量制度，是指各组织依照文化、营运状况及发展策略而有不同的评估内容，以求发展出一套较为适切的绩效衡量指针。
此一制度更重视长短期效益之调和及公司整体目标及策略之达成。
李建华（民国77年）曾提出在衡量指针之设立有以下几项要点：
（1）企业内部必须由上而下发展出一套竞争策略及其相因应的作业行动；而其绩效评估系统则必须按组织层级，发展出不同的衡量指针也随时验证各种作业的实施成效，及其是否能达成其预期的策略目标。
（2）企业内部所认同的品质改善指针是否与消费者之认同相同。
（3）利润、现金流量及投资报酬率等传统的财会指针在策略性的评估系统中，仍有其举足轻重的份量。
（4）绩效标准的选定，不应再以历史绩效的改善为满足，而不论是内部或外部指针，其标准最好皆以外部市场，尤应以主要竞争对手的最佳表现为基础，如此可维持一定的竞争优势与长远发展。
以上之叙述，乃是针对绩效评估之定义，及其评估流程与衡量指针。
但对于长时程、不确定性高的研究发展部门的绩效评估，及本研究所欲探讨之及时生产系统的精神与制度整体架构，以下将分别做进一步的探讨。
3.1研究发展之绩效评估
绩效评估是管理程序循环（计画→执行→评核）的最后亦是最重要的一道程序，因此建立执行一个适切组织目标且公正客观的绩效评估制度，便显得十分重要。
然而对于不确定性高、长时程性之研发工作，研发工作的绩效评估越显得重要，尤其是透过评估制度，可有效控制研发成本，并了解及检讨研发投资所产生的经济利益为何。
一个好的研发绩效衡量系统，不仅有助于研发经费回收情况，同时可帮助研发单位做研发策略目标之再检讨，以符合企业组织目标。
关于研究发展的绩效评估方法，可以分为定量、半定量及非定量三类，常用的定量评估方法有：
（1）比率法（J.B.Quinn法）：
研发投入与效益产出之衡量比率，当比值越高时，表示研发绩效越高；
（2）R&D报酬率法：
类似财物的投资报酬率，而由于研发投资的效果显现期限较财务投资长，所以在衡量研发报酬率时，必须取一段时间如X年。
（赖士葆，民国86年）
而半定量方法，指由参与计画有关人员针对计画加以评比，然后加以平均所有人员意见，即可获得一个可供参考的数字。
一般说来有计画目标成果评等法（ProjectGoals-Achievement）、同事互评法（PeerRatingApproach）、问卷调查法（Questionnaire）、分析层级程序法（AnalyticHierarchyProcess）及德尔菲法（Delphi）等。
非定量方法，指对于不易于用具体数字表示，而对于该项计画的成效又甚具影响者做判断。
例如专家审议法（PanelReview），此法乃是邀请几位据权威性的专家组成一个评审小组，依据所定项目以审查书面资料或实地查访方式，透过评审委员的专业知识判断，来评估项目计画。
在了解评估所使用的方法后，关于研究发展的绩效评估指针，Badaway&Nostrand（1982）从定量和定性两方面来评估，定量包括：
成本、新项目或新产品占销售额的百分比、在一定时间内新产品或新项目的数目、利润、产品的市场占有率、成长率、专利数、研究报告等。
定性的包括：
组织的名望及形象、研究成果的技术能力及声誉、组织的内部士气、人员的稳定性、基于技术的声誉吸引新人的能力、维持技术能力的升级。
陈智贤（民国84年）在「研发成果绩效指针之研究」中，认为项目的研发活动、研发成果本身、以及市场的响应，是研发成果绩效指针的三个来源。
3.2丰田及时生产制度
所谓丰田及时生产制度（Just-in-time,JIT），系由日本丰田汽车公司前副社长-大野耐一先生（Mr.TaiichiOhno）所创立的一种减少浪费、降低成本的整体性生产管理技术。
其基本理念为弹性地适应需求的变化，而在厂内维持产品连续性的制程，也就是在必要的时间生产必要数量的产品。
JIT是借着「及时化」生产来彻底排除过剩库存及劳力等等的浪费，以达到最终降低成本的目的。
「看板制度」便是用来作为排定每月生产排程，达成及时生产的工具；实施看板制度的前提为生产数量的平稳化，因此必须要缩短生产前置期，让各类零组件每天迅速生产；要使数量平稳化，可以采用小批量生产，而小批量生产可以藉整备时间缩短而实现。
同时用「自动化」（自动对制程监视及管理的功能）的观念，永不让不良品由前制程往后制程流动，以支持及时化生产。
另外各作业员透过品管圈的小集团活动，提出建议和改善提案，以修改标准作业，防止不良品的重复发生。
并藉由自动化和品质改善活动，达到「全面品管管制」（TotalQualityControl，TQC），使全公司中的人员皆以维护高品质为己任。
及时生产方式不仅是一种技术，也可以是一种管理哲学，从设计、采购、生产到行销各方面，重新检讨过去企业经营的流程，积极找寻消除浪费的机会，并持续改善组织环境，以更低成本、更高品质、更多样性及更快市场反应时间的经营方式，来满足顾客需求，提高企业的竞争力。
而JIT的理念不只适用于制造业，同样也适用于服务业。
Chase、Aquilano（1992）曾定义JIT为一种流程导向、用以消除浪费的技术。
在制造业和服务业皆可使用，因为制造业透过流程生产而得到最终产品，服务业则是透过一系列的过程来提供服务。
Benson（1986）也提出应用JIT技术于服务业可获得以下的效益:
1.使信息流和工作流同步、2.更容易看出流程的整体架构、3.持续性的流程改善、4.消除浪费和不必要的库存、5.在资源使用上更有弹性、6.更重视顾客的需求。
综合以上的诸位学者看法可知，不管是在制造业或服务业，JIT的精神都是以及时化的方式，彻底消除各种浪费，并利用TQC的观念持续地改善，以缩短时间、降低成本及增进品质，达到提高组织竞争力的目的。
4.研究架构与方法
本研究是采用个案研究的方法，建立一个符合台电电力研究所的绩效评估制度，所以在进行细部规划绩效评估制度前，首先就台电电力研究所的现行的研发计画作业流程进行探讨，并且与电研所人员访谈后，归纳出目前作业流程中有以下几点缺失：
（1）计画执行前：
台电由于现阶段的提案作业流程缺乏明确目标，提出计画时容易以该计画是否能够执行为最主要之考虑，无法从较符合组织研究发展目标及需求的观点来衡量，故其研究计画通常只着重于短期问题之解决，而较不能提供长期研究发展之需要。
除此之外，在研究计画审核方面，在研究计画执行前，并无法完全发挥计画案选汰之功能。
（2）计画执行中：
台电在研究计画执行中的进度控制方面，以季报告、期中报告及期末报告来追踪计画进度；电研所也会针对执行进度落后较多之计画，召集有关单位填写追踪查核表，提出口头报告和改进方案，但是在访谈中发现，研究人员认为需填写之书面报表过多，且内容多重复，希望能减少其文书作业。
（3）计画执行后：
目前台电的结案阶段并无研究计画产出项的技术移转及应用之相关规定，且并无规定计画完成之后各项资源的释出处置作业。
本研究针对以上目前电研所之研发评估作业流程的问题点，以JIT的精神与作法，尝试对目前流程作最小的改变，达到减少浪费、降低成本及维持更高品质的目标。
接下来我们将叙述本研究的系统架构。
4.1JIT导向研发绩效管理系统架构
建立本研究系统架构之主要核心观念，乃在于应用JIT制度的精神与作法，使台电电研所的研究发展计画的绩效评估作业流程更有效率，减少不必要的「浪费」，此处的浪费指作业过程中「不必要」程序，也就是「不能为产品（有形或无形）创造任何价值的动作」。
有关本研究之系统架构图，请参见图1所示。
JIT方式的导入，将重新改造作业流程，由推式转为拉式；也就是由传统式的生产导向转为顾客导向，从研发顾客导向的角度来看，即台电研发计画成果要能符合全民的需求，因此首先进行全员意识改革的主要目的，就是要排除工作人员（包括稽核者与被稽核者）在流程改变时，对新作业流程的不适应与排斥感。
而为了能更有效率的解决问题，JIT的现场改善基础要素5S：
整理、整顿、清扫、清洁与纪律等五项要素，以5S为基础，发现问题及不必要的浪费所在。
因此研究发展计画作业流程亦应该将5S的观念纳入，分析找出问题及避免过程不必要的「浪费」。
接着制订研究发展计画绩效评估作业流程标准化，将过去成功经验具体化，做为员工及稽核人员之操作准则与作业依据，达成减少错误所损失的成本及提身效率的目的。
除此之外，JIT有一重要观念为加强与供货商的关系，透过与良好供货商建立良好合作关系，可达到共同为彼此利益与满足而努力、品质设计服务不断改善、成本持续降低与商方获利提升等好处。
而在研究发展计画绩效评估管理中，则可将各个计画主持人视为供货商，加强评选研发计画主持人的能力，在事前的严格把关，以达到最佳研发效能的目的。
另一项JIT的重要控制异常的手法为，利用各种视觉控制的手段来监视生产线的状况，例如用「安童」指示灯的颜色来表示：
（1）红－机器发生故障。
（2）白－需要产品的数量已生产完毕。
（3）绿－因为材料不足而停止运转。
（4）蓝－不良品发生。
（5）黄－需要整备。
此视觉控制的作法是使用灯光或其它信号，以显示生产异常的发生。
而在绩效衡量上，可应用视觉控制的观念而采用「颜色管理」，所谓颜色管理是用绿、蓝、黄、红四种颜色来表示好坏程度，绿优于蓝；蓝优于黄；黄优于红，即采用简明易懂的颜色标志作为计画执行单位改进的参考。
例如以颜色来显示目前的计画执行单位其绩效情形如何，如果评估结果为优者用绿色表示；评估结果为佳者，以蓝色表示；评估结果为需要加强者，以黄色表示；如果评估结果绩效为劣者，则以红色表示。
如此一来，执行单位更能督促自己的计画品质、进度，当有红色标志时，加强使其转为黄色、蓝色，且迈向最高目标－绿色。
最后加上看板传输组织的讯息，看板的功用是藉由视觉「传递讯息」，看板制度可视为实现JIT的一项工具，为对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。
在丰田生产系统中，看板提供了有关领取量、生产量、产品名称及代号等相关信息，以「提料看板」而言，后制程可以很清楚地知道应该向前制程领取物品的数量；而前制程则可以根据「生产/订购」看板了解所应生产产品的数量。
看板制度的优点在于其具有简易性，以及有明白传达讯息的效果。
在绩效衡量制度的设计上，评估人员可以设计「绩效看板」。
一般而言，有效的绩效评估制度是利用一套完整的管理过程来达成组织之管理目的，而「绩效看板」便具有此一管理功能，是一种把组织之目标转换为有条理的绩效衡量方式之工具。
研究发展必须以协助组织达成其目标为依归，因此「绩效看板」的基础也是建立在组织之整体目标上，并随其整体目标、制订策略、及所面对之环境不同而改变，依照组织之不同需求来弹性调整绩效看板之内容。
4.2JIT导向之研究发展绩效评估制度之细部设计
根据上述的研究架构图，发展JIT导向的研发绩效评估制度的细部设计，首先在实际导入之前必须进行意识改革，因为JIT的导入在生产管制上主要目的是为了重新改造生产流程，由推式生产方式转为拉式生产；而将观念运用在研发绩效管理上，为重新改造研究发展计画管理流程，是以顾客为导向的管理方式。
有关本制度的细部设计内容包括两项主要的工作。
第一项工作为改革意识之建立，亦即为避免实施新管理作业流程时，面临排挤新观念或是不适应新作业流程等问题，建立工作人员一致性的参与态度，便十分重要。
其中有关意识改革的作法，可包括全员参与的认知与教育训练两方面。
全员参与系指全体人员参与对于改善后之流程，必须有对于自我或组织绩效提高的认知。
教育训练则指对于新的流程，所有人员必须清楚了解，因此所实施的教育训练包括：
对于JIT基本原则与观念的宣导、员工应如何参与以及对于变动后的作业之相关信息。
第二项工作为5S制度的推动。
有关该制度之推动，主要系以整理、整顿、清扫、清洁与纪律五项要素为基础，发现问题与浪费所在。
以全研发单位进行推广，从个人的环境到研究发展计画相关文件资料放置，都是改善的目标。
其相关之作法则包括：
（1）落实整理：
将计画明确分类，并区分以归档及进行中的研究计画。
（2）落实整顿：
将所有研发计画排列适当，标示清楚能让人清楚、快速的取、放。
（3）进行清扫：
定期追踪研发绩效审核文件。
（4）进行清洁：
持续维持整理、整顿与清洁。
（5）维持纪律：
以适当的纪律为基础，彻底进行5S的推行。
4.2.1研究计划执行前之相关评估程序
台电在研究计画编审流程中，其中一个问题点便是研究计画的提案不能完全针对组织研究的需求，而较注重该计画是否能执行，故本研究计画采用「需求分析」，利用技术预测的方式来了解市场需求、了解环境中的机会与威胁、预测技术的未来发展趋势，才能订出适当合宜的研究发展目标，而从中更加确定研究计画之方向，使计画更符合迫切性、可行性及效益性的需求。
在研究计画编审流程之中另一个问题点为计画案选汰的功能不足，在经济部所属事业年度研究发展计画编审暨追踪考核要点中，只有对属于开发新产品之计画规定要附加技术可行性分析报告，其余计画则否，使得计画选汰之工作只能在计画规划阶段中进行。
另外，电研所自提或其它单位提出的计画被选为年度重点计画者，才需撰写细部计画书，在缺乏经济、技术等相关资料的情况下，只能对计画书本身的内容加以审核，因此本研究尝试利用「可行性分析」的方式来解决上述问题。
可行性分析是探讨提案是否值得投入资源来发展，并且针对经济、技术和运作三方面来评估
（1）技术面可行性分析：
技术面主要在探讨组织本身是否具有达到该计画目标的技术能力，再视需要决定是要提升现有的技术能力；或者向外面的环境寻求是否有可利用的技术资源。
（2）经济面可行性分析：
经济面主要在，完成技术能力之分析之后，尚要注意此技术是否合乎成本，以及此计画完成后之经济效益；因此必须列出所有需要的成本，包括有形的成本（如研究人力、设备等）以及无形的成本（如组织竞争力下降）；还有所有可能的效益，包括无形的效益（如提升组织竞争力）以及有形的效益（如减少生产时间），然后做成本效益分析，在投资报酬为正值时才考虑下一步的运作面可行性分析。
（3）运作面可行性分析：
运作面则是评估组织对计画产生结果的可运作性、计画预期产生之效益、使用单位可采行程度等，一般是以预估的方式来进行分析。
大体而言，可行性分析进行的步骤为：
（1）确认范围及目标：
分析前确定要达成之目标及分析范围，以确保提出可付诸实行之计画案。
（2）研究现行状况：
透过问卷调查或访谈作初步研究，获取更多信息，增进对现行状况之了解。
（3）进行分析：
即开始进行经济、技术和运作三方面的分析评估。
（4）决定可行计画案：
根据分析的结果决定此计画案是否要予以施行，若通过可行性分析，便可开始着手撰写具体发展计画。
可行性分析可以说是计画案选汰的重要关键，藉由经济面、技术面及运作面的分析，更明确地评估此研究计画是否有进行的必要，而淘汰掉不适宜的计画案，避免组织资源上的浪费。
除了技术预测及可行性分析之外，加强评选计画主持人能力，计画主持人维系整个项目成败的关键人物，在研究计画的规划阶段，若能有一主持领导者参与计画决定，便能为整个研发计画奠定日后成功的基础；在研发过程中若遭遇重大问题时，计画主持人亦可以指引明确方向。
除此之外，从JIT供货商的角度，慎选计画主持人，不仅可维护计画品质，且透过免检制度的观念降低过多的评核成本。
所以本研究将慎选计画主持人视为计画执行前的重点评估工作。
在附录一，表1中为本研究依据文献整理设计出评选主持人计画能力的量表。
4.2.2研究计划执行中过程管制之作业
台电在研究计画执行过程中主要是采季报告、期中及期末报告的方式来监督其进度；对落后较多的计画案亦会召集有关单位填写追踪查核表，提出口头报告和改进方案以加速计画执行。
而在访谈中发现的问题便是电研所研究人员认为需填写之报表过多。
在计画执行中之绩效评估设计上，是利用JIT的「及时化」观念，及加强供货商的免检制度观念，必利用目视管理的手法，发展弹性的绩效评估制度，原则上是用对电研所改变最少的方式来进行，以现有的电研所研究发展计画追踪考核作业为基础，利用本研究设计的计画执行前评估和期中稽核结果，来决定在计画进行过程中是否有必要缴交所有的表格。
计画执行前评估主要是采「计画主持人之专业技术能力」以及「计画主持人之行政管理能力」的总和评估结果来决定缴交表格，评估项目共计20题，每题为1~5分（请详见附录一：
表1），以下列标准判定：
所得总分评估结果
80分以上→优
70~80分→佳
70分以下→待观察
以评估结果为「优」来说，在期中稽核前便只要缴交期中报告即可（第二季季报表与期中报告合并）；若评估结果为「佳」，则需在12月底多缴交「研究发展计画执行进度季报表」。
有关期中稽核则是利用以下两项指针来做评估（评分标准参照附录二，表2）：
第一项指针：
实际计画进度与预计进度比较（亦即落后或超前多少百分比），权重70%。
第二项指针：
实际预算与预计预算使用比较（亦即落后或超前多少百分比），权重30%。
本研究之所以采用上述两项指针的理由如下：
（1）进度包含工作计画进行的内容、步骤安排以及时间分配，若一项研究计画能妥善订定计画进
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