从零开始搭建培训体系.docx

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从零开始搭建培训体系

《“零”基础搭建培训体系的十个步骤》

需要先明确培训学习的根本逻辑：

学习内容：

以终为始，先要明确企业组织培训学习到底为了什么目的，方能明确学习方向和学习内容。

谁要学和跟谁学：

任何事都是由人去做的，培训学习一样逃不掉此逻辑，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。

怎么学：

培训学习不是听听课，看看书那么简单；也不是做做拓展，打打鸡血那么轻松；更不是找一堆名师堆砌课程那么随意！

喊口号的培训学习太多了，到底该如何设计培训学习的方式，对于达成学习目的至关重要。

学了之后怎么用：

模型再多，工具再全，知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。

一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓！

用了之后效果怎么样：

不是布置完作业，布置完任务就完成了四级评估了。

具体完成的怎么样，问题解决的怎么样才是王道！

有了效果怎么标准化：

体系体系，到底什么是体系？

能够把以往成功的操作方式形成固化的经验，并形成标准传承下去，持续的产出价值，便是体系！

总结

培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！

步骤一：

单点切入精选培训项目

1.三位一体规划培训体系

A.公司发展规划：

明确公司中期（5年），短期（3年），近期（1年）内的战略规划。

所谓战略规划，粗暴一点，对于HR来讲只需要明确大致的销售目标和利润目标，以及产品规划和人员规划即可。

假如个人不清楚，可以问上司；若上司不知，继续向上了解，直到获得结果为止。

战略规划不一定是多高大上的内容，企业决策者心中一定有目标，哪怕只是个模糊的目标。

B.个人业绩展示：

基于企业发展每个阶段的战略规划，明确企业对不同阶段各层级各岗位的人员绩效目标要求，这个过程便是绩效目标分解的过程。

若个人分解不出，可以求助上司，或者求助能分解出的高手帮忙给出分解目标。

C.个人发展目标：

基于公司对各阶段各阶层各岗位的人员绩效目标要求，明确公司对所有人员的每阶段能力要求。

这是HR最基本的功力之一。

倘若不会，便需学习。

能力要求包含两种，一种是纵向要求，即升职的能力要求；另一种是横向要求，即换岗的能力要求。

（下图是一份当初基于公司战略规划结合公司实际制订出的一份得到决策层确认的基本职等职级分布图。

）

2.两手准备精选培训项目

A.公司生存和发展的痛点

培训项目解决的问题首先要是公司生存面临的痛点问题；然后才是公司发展面临的痛点问题。

当时企业面临的生存问题：

交期紧张——客户对产品交期的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

质量缺失——客户对产品质量的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

人员流失——交期的紧张和质量的缺失加剧了人员流失现象；同时人员的过渡不稳定又加剧了交期和质量的问题；恶性循环模式已经开启，并在持续恶化中。

当时企业面临的发展问题：

多元模式——企业已经发展了10年，面临突破瓶颈期，为了3年后的上市业绩要求，公司已经采取行业范围内的细分领域多元经营模式。

多种文化——由于短期的快速发展，导致企业在引进人才方面“饥不择食”，造成五种不同类型文化的员工在企业内部共同相处，带来了极强的文化冲突，事业部和事业部之间格格不入。

快速扩张——行业的特性和上市的战略要求导致企业不得不去快速扩张，否则将会不进则退；长此以往，将会被竞争对手整合。

你不前进，可你的竞争对手在前进，而这个行业的特点之一就是靠规模占领市场，并打击竞争对手。

利润下降——原材料和人工等成本的上涨，市场逐渐白热化的红海竞争导致企业在规模化未突破瓶颈的时候，边际成本是呈现逐渐上升趋势的。

因此在一定周期范围内，必然面临着利润逐渐下滑的不利局面。

B.自己生存和发展的需求

培训项目还得解决HR个人在企业生存和发展的问题，否则做事的人都阵亡了，还谈什么做事！

当时个人面临的生存问题：

人微言轻——当时笔者仅入职3个月，刚过试用期，且是绩效专员的身份，临时接手培训工作。

专业欠缺——当时笔者半路入行HR仅3个月时间，连六大模块都是刚刚背熟，更不要谈培训的专业技能了。

当时个人面临的发展问题：

HR弱势——当时整个公司HR部门地位低下，基本停留在事务性工作的服务层面，主要决定权均在业务部门。

基础薄弱——当时整个公司HR工作基础薄弱，其中培训工作仅停留在新员工入职的简单制度培训层面，其他培训偶尔开展，形同虚设，培训资源方面（如：

内部讲师，外部合作机构，课程体系，培训流程等）几乎没有任何积累。

鉴于以上种种现状，深度分析梳理得出：

企业经营管理的根源在于人的经营管理，因为一切工作和事情均由人去策划和执行。

而培训工作想要真正开展落实，其根源不在于靠HR或者培训管理者本人的力量，更多需要依托业务部门的各级管理者的力量，才能真正落实推行。

而想要从管理者破局，又需综合考虑当时的各级管理者思想现状。

当时的高层现状：

领导乏力——5位高管背景不一，思维不一，但是在面临的困境时中层管理者带领基层管理者经常性集体不执行高层的想法，许多中基层管理者对上阳奉阴违，但迫于企业发展，高层一时无能为力。

各自为政——每位高层又各自有自己的嫡系部队，都想按照自己想法实施，互相无法真正统一思想，导致企业决策经常调整。

当时的中层现状：

管理欠缺——各路“大神”空降而至，受命于危难之间，功成名就后，与企业现有中层共同PK；整体格局不足，领导力欠缺，导致下属管理问题逐渐暴漏，与公司利益冲突激化，但又各自为政，不愿根治，类似于封疆大吏。

利益瓜分——由于许多中层在企业发展中立下汗马功劳，且看到上升无望，便追求个人利益最大化，将个人的地盘经营的固若金汤，外人很难涉足。

当时的基层现状：

执行粗暴——由于中层的专治导致基层管理者长期遭受中层的严格施压，无有效排泄途径，便将上层给予的压力全部变本加厉的转嫁到普通员工身上。

嫉贤妒能——由于中层的固守私利形成的部门文化，导致基层管理者上行下效，喜欢采用不正当竞争手段去排除异己。

基于以上分析，得出整体培训规划的作战方针：

稳定高层：

决策层整体基本面尚可，不管何种情况，由于和公司的整体利益绑定，使得大家在公司发展的整体方向上，尚能保持一致。

因此，需要适当调节不必要的分歧，稳定帅心。

统一中层：

管理层各自为政已经严重制约并逐渐拖累公司的生存和发展，且短期无法引进外人打破僵局，在没有改变土壤之时，引进空降兵将水土不服全部阵亡！

（事实已经充分证明过这点，一个外部的工程师都因权力斗争阵亡了N个，更不要谈管理职位的人了。

）因此必须逐渐收复权限，一统思想。

培养基层：

基层干部是真正执行力的保障，要想统一中层，必须培养与公司利益保持一致的基层干部。

否则，中层稍有动荡，便会引起“兵变”，严重损害公司的整体利益。

最终决定：

如管理层的问题不解决，则所有的培训项目在触及各部门利益的时候，配合定是阻力重重，全部陷入泥潭无法推行。

为稳定高层，麻痹中层，先从培养基层的培训项目开始“曲线救国”。

3.点线面体长出培训体系

第一步——单点切入

先选择一个项目点作为切入点。

根据确定的培养基层干部这条线，结合公司现场基层干部管理方式粗暴导致，员工流失率居高不下，已经严重影响交期，质量。

因此，优先选择现场基层线干部的管理能力培养作为突破点。

第二步——连点成线

将一个项目点做好后，开始根据项目点延伸成项目线。

现场基层干部管理能力提升项目真正落实后，开始推行至所有基层干部的管理能力提升上。

第三步——聚线成面

项目线获得彻底成功后，开始横向延伸成项目面。

当所有基层干部管理能力提升获得落实后，开始横向推展至基层专业和技术人员的能力提升。

第四步——由面构体

项目面获得推行成功后，开始纵向推进构成全面的项目体系。

当基层的管理类，专业类，技术类能力培养项目获得落实后，开始进行中高层的管理类，专业里，技术类能力培养全面推行。

最终搭建起整个公司的培训体系。

在此期间，培训部门在一年多的时间内分为五个阶段，逐渐“长”出了公司的培训体系。

第一阶段：

试水摸底

该阶段，类似于产品开发的EVT阶段（试样阶段），而在此之前的筹划阶段类似于产品开发的DVT阶段（设计阶段）

为了有效控制全面推进培训项目会碰到的诸多异常，并将问题提前暴漏出来，推行项目前不可贸然行事。

不公开的试水摸底好处是，如果成功，可以在事后公开HR部门的业绩，并能在以后的培训项目复制成功模式；如果失败，也可以将损失控制在最低，并且由于未全面公开，并不影响HR部门在其他部门心中的威信。

当时选择了《员工发展小组》项目，在各事业部私下精挑细选了一批真正愿意成长的员工和基层干部作为HR部门的“火种“来培养，具体操作内容在后续的系列文章会详细讲解。

第二阶段：

布局切入

该阶段，类似于产品开发的PVT阶段（试产阶段）。

因为已经有了《员工发展小组》项目的成功经验，借着公司的发展势，则逐渐全面推行了基层干部的培养项目，为HR部门在各部门成功的培养了自己的核心执行层骨干。

此阶段的代表性培训项目为《TWI》项目

第三阶段：

横向推进

该阶段，类似于产品开发的MP阶段（量产阶段）。

此时，整个公司的基层干部培养体系已经成功搭建，HR已经培养出了公司大部分的基层干部，因此对于基层专业类和技术类的能力培训储备了大量的配合度高的内部讲师团队。

可以顺利的推行基层专业技术类的培训，包括QC，技术员，助理和管培生的培养等。

许多企业做管培生项目的失败在于公司内部的管理干部根本不配合HR部门。

鉴于此，我们当时才先把实际带兵的干部们彻底掌控后，才能去真正推动管培生项目。

此阶段的代表性项目为《班组长项目》（为中层干部做储备）和《大学生项目》（为工程师培养做储备）。

第四阶段：

纵向推动

该阶段，类似于产品生产的2.0版本迭代阶段。

此时，公司的基层全员培养体系已经顺利搭建落地，且中层的管理类和专业技术类人才的梯队储备也已经打下坚实的基础。

因此，开始真正推行中层干部和中层专业类人才的培养。

此阶段的代表性项目为中层干部的《精益生产项目》。

第五阶段：

全面贯彻

该阶段，类似于产品生产的3.0版本迭代阶段（彻底成熟阶段）。

此时，公司的基层全员培养体系和中层干部及专业类培养体系都已落地实施。

此时，公司才可全面推行全员培训体系。

此阶段的代表性项目为高层干部的《华为游学项目》

在整个培训体系搭建过程中，根据不同层级的人员，培训的内容大致如下分配：

基层：

基层干部，主要是培养管理技能。

基层员工，主要是培养操作技能。

中层：

中层干部，主要是培养综合素养，包含自我管理，领导力等。

中层员工，主要是培养专业能力，包括综合专业，创新力等。

高层：

高层主要是开拓视野，提升格局，提高经营能力。

今天先给大家重点分享第一个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！

（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。

）

步骤二：

以终为始提炼培训需求

1.四种方法识别问题

A.问卷调查法

B.一对一访谈法

C.绩效数据分析对比法

D.行为观察法

2.四大工具发掘原因

A.4M1E分析法

B.5W2H罗列法

C.5WHY剖析法

D.脑力激荡法

3.两类需求的精准描述

A.量化业务运营培训需求

B.细化明确化文化意识需求

4.四个维度锁定目标

A.交期要求

B.数量要求

C.质量要求

D.成本要求

步骤三：

慧眼识珠精选培训人员

1.三条件挑选老师

2.两维度甄选学员

3.四要素敲定组织者

步骤四：

因地制宜开发学习素材

1.四类课程的方式确定

2.四要素确定课程纲要

3.四步骤完成课程开发

步骤五：

层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：

环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：

步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：

三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：

用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：

面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：

第一节：

选择一个公司当下培训切入项目

第二节：

切入项目的培训需求和培训目标

第三节：

切入项目的三类人员名单

第四节：

切入项目的教材开发流程

第五节：

切入项目的四级评估设计

第六节：

切入项目的四阶段激励设计

第七节：

切入项目的培训计划

第八节：

切入项目的实施方案

第九节：

切入项目的培训价值评估表

毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准