一次经营及二次经营三次经营.docx
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一次经营及二次经营三次经营
“一次经营”与“二次经营”“三次经营”
的关系及结合的探讨工作
一、“一次经营”、“二次经营”、“三次经营”的概念
1、“一次经营”就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在固化的条件下获取合同。
2、“二次经营”就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在合同履行过程过降本增效获取最好的管理效益。
3、“三次经营”就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。
它的最终目的有两点：
（1）根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。
（2）在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。
二、一次经营与二次经营、三次经营的关系界定
三者的界定关系就是市场营销、合同签约；施工管理、设计变更、现场签证、索赔和反索赔；结算、审计和清欠
一次经营：
投标与签约
二次经营：
施工准备、施工、收尾
三次经营：
竣工结算、用后服务阶段
1、一次经营、二次经营、三次经营互为因果，紧密联系、相互促进、相互制约。
2、“一次经营”是建筑企业的“生命”，是基础；是“二次经营”的前提；“二次经营”是建筑企业的“灵魂”，是关键和核心；是“一次经营”的重要延续，又为以后的“一次经营”创造条件，通过“二次经营”可以促进甲乙双方的关系，提升履约质量，为承接后续工程创造更有利的条件。
“三次经营”是“一、二次经营”的综合集中，是企业经济效益的最终体现。
3、一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。
三、“一次经营”、“二次经营”、“三次经营”之间的区别
阶段目标不一致，营销主体不一致，营销对象不一致，营销职责不一致。
1、营销目标
（1）“一次经营”的目标，通过项目投标和合同谈判赢得有一定利润的合同。
（2）“二次经营”的目标，通过项目实施提高合同履约质量和项目经济效益，并为今后的项目承接创造条件。
（3）“三次经营”的目标，通过项目工程结算和审计争取企业的利益最大化。
2、营销主体
（1）“一次经营”的营销主体是以企业层次为主，以企业营销人员为主体，技术、商务为辅；
（2）“二次经营”营销主体是以项目层次为主，以项目经理为主体，企业相关部门为辅；
（3）“三次经营”营销主体分两个层次
①缺陷修复阶段和服务阶段是以企业层次为主，以项目经理为主体，公司相关部门为辅。
②工程结算以项目层次为主，以项目商务经理和项目经理为主体，公司相关部门为辅。
3、营销对象
（1）“一次经营”的营销对象是政府、设计、业主和招标代理；
（2）“二次经营”的营销对象是业主、监理、设计；
（3）“三次经营”营销对象是业主及审计事务所或政府审计机构。
4、营销职责
（1）“一次经营”营销的营销职责：
投标签订合同；
（2）“二次经营”营销的营销职责：
变更控制、索赔签证
（3）“三次经营”营销职责是工程结算、工程款回收、回访服务。
四、“一次经营”应注重的“质量”、“要点”
1、“一次经营”应注重的“质量”
客户的质量、项目的质量、合同的质量
（1）客户的质量（分3类）
上帝：
①最有价值顾客、②最具增值性顾客
③负值顾客：
必须尽快抛弃
（2）项目的质量（3个标准）
①项目业主是否有良好的发展前景和企业信誉；
②建设项目本身是否具备理想的预期值和控制的风险；
③项目资金来源是否得到落实。
（3）合同的质量（6个方面）
①双方责任、义务是否基本对等，合同风险分担的原则及围是否在合同中明确；
②造价的高低应与市场进行比较，在合同签订应及时做好成本预测；
③合同价格的调整（工程量、单价、材料）是否对我方有利；
在招投标和合同谈判时业主为了转移风险，要求工程量和单价均闭口，即单价、总价包死。
所以在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时如发生以上情况，予以调整。
这对于双方是相对公平的，业主也可以接受。
因此签约时必须坚持，特别是体量大、工期长的项目。
比如：
a材料价格的涨跌比例。
国际惯例是10%，超过这个比例，单价予以调整。
b工程量增减的比例。
一般是工程量增减超过10%时，量予以调整。
c工期超过一定时间，对于超过部分，材料涨跌时，单价可调整。
c设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整。
d合同中约定的其它调整条件。
④工程款支付与成本、盈利消灭是否匹配；
⑤签证和结算的方法、责任、时间以及程序等技术难度是否有明确的规定，是否为二次经营埋下伏笔。
⑥履约风险的大小，工期、质量标准和技术难度是否能控制。
2、“一次经营”应注意的“要点”
（1）提前获取项目立项、招标的信息；
在当今信息高速发达的社会里，谁提前获取了信息，谁就掌握了主动，市场营销不能仅靠从网上下载招标公告去获取信息，如此营销无论是从时间和营销尝试是很难达到好的营销效果。
所以提前获取项目信息可条理延伸服务靠前，提前介入设计，招标代理及业主的各层关系。
（2）做好业主、设计、招标代理的营销公关工作；
在当今激烈竞争的建筑市场，关系资源和深度将直接决定项目承接的成败，所以，做好业主、设计、招标代理的营销公关工作至关重要。
如何做艰营销工作应做好以下几方面工作：
①建立高效的营销管理体系和精干营销队伍
“一次经营”是项目经营成功的基础，加强营销团队建设是“一次经营”成功的关键，要取得好的营销成果首先应建立三个体系和三支队伍：
三个体系：
a公司主要领导负责的营销决策体系；
b以专业市场营销人员为骨干的营销责任体系；
c职能部门分工明确、通力协作为支撑的营销服务体系。
三支队伍：
a公司要尽快建立起能对接市场善抓信息的公关营销队伍；
b熟悉合同善于谈判的商务经理队伍；
c精干高效灵活机动的专业投标队伍。
这三支队伍应在营销决策体系的领导下，积极沟通信息、交流情报，特别是在投标阶段，应多研究业主、招标代理机构和竞争对手的资料，群策群力，积思广益，理性思考，科学决策，方可提高中标率。
②重视营销人员的培养。
企业应要重视营销人员的培养，一定要以宽阔的胸怀容纳人才，以健康的文化凝聚人才，以发展的事业吸引人才，以挑战性的工作培养人才，更要“不拘一格用人才”，要不唯性别、年龄、资历、文凭、地域和单位，在“专业化、属地化、市场化”的用人方针下，建立一支外都信得过的营销队伍。
③保持营销团队的稳定。
建立一支营销团队着实不易，市场对接又是一个长期、持续的过程，市场信息又往往掌握在个别营销人员手中，如果一个单位从事营销的人员经常变动，特别是主要领导和骨干力量，对一个市场的影响往往是致命的。
所以，一定要保持营销团队的相对稳定，无特殊原因，最好不要擅自变动。
④培育积极的市场营销理念：
a正确的营销理念不是推销产品，而是推销思想、推销企业
b对业主有深刻的理解；
c对竞争对手有非常准确的判断；
d要学会放弃更要敢于放弃。
成熟的营销一定要坚持“有所为，有所不为”。
e营销的根本任务不是单纯取得订单，而是争取业主忠诚和信任（质量信任、品格信任、能力信任、前景信任等），努力服务，赢得终生信赖与合作。
f要开展全方位的服务营销，向业主提供报建、设计、咨询等一系列服务，用服务实现一体化价值，与业主进行多方位的合作。
⑤正确运用市场营销策略：
市场营销无定法，但有规律。
针对不同的市场，可灵活运用以下策略：
a成本领先策略，即“低价竞争”策略。
企业通过“低成本竞争，高品质管理”在市场竞争中获胜。
b差异化策略，即“特色取胜”战略。
以施工经营特色取胜，在行业减少受竞争对手的冲击，从而在竞争中出于有利地位。
采用“集资源专注于高端市场，高质量领先中低端市场，积优势扩大专业市场”的策略。
c集中化策略，即焦点策略。
针对本身的策略目标，面对细小的目标市场，可采取集中化低成本策略或者集中化差异化策略，从而取得竞争优势。
d联盟策略。
利用别人的优势资源解决我们资源短缺的问题；利用别人的经验和能力，解决我们某一方面能力的不足；优势互补，实现双赢，主动从竞争走向竞合，变封闭式经营为开放式经营。
e延伸服务策略。
就是把服务延伸到标前、施工和后期三个关键阶段。
（3）做好资格预审文件；
（4）做好投标外围和评委工作；
知己知彼，百战不殆，认真的竞争对手，对投标是大有裨益的，在竞标过程中应及时掌握对手的各种动态，是联合投标还是单打独斗？
以便我们及时调整投标策略。
另外，研究竞争对手以往的投标策略和惯例，对于我们制定投标策略有极大帮助的。
另外评委的公关工作也十分重要，因为涉及项目经理答辩和施工组织设计评分，评委掌握着生杀大权，对于项目能否否中标起着至关重要的催化作用。
（5）做好投标文件的编制；
（6）灵活掌握报价技巧并做出正确的投标决策
在工程量清单报价时，应合理的运用不平衡报价技巧为二次经营创造条件或埋下伏笔。
不平衡报价：
总价不变，调整有利于我方的各子项单价，以求合理低价中标。
序号
信息类型
变动趋势
不平衡处理
1
资金收入时间
早
单价高
晚
单价低
2
工程量估算
增加
单价高
不准确
减少
单价低
只有工程项目而无工程数量
单价高
工程量清单“虚设”的项目
单价低
3
报价图纸不明确
增加工程量
单价高
减少工程量
单价低
4
暂定工程
自己承包的可能性高
单价高
自己承包的可能性低
单价低
由业主确定的固定金额
按规定报价
既列单价，又计算总价，结算时按实际完成的工程量和所报单价支付
正常价格
5
单价和包干价
固定包干价格项目
单价高
混合制的项目
单价项目
单价低
6
单价组成分析表
人工费和机械费
单价高
材料费
单价低
7
议标时业主要求
工程量大的项目
单价小幅度降低
压低单价
工程量小的项目
单价较大幅度降低
8
报单价的项目
没有工程量
单价高
有假定的工程量
单价适中
9
计日工单价
如不计入总价且估计业主用工量大
单价高
如计入总价或估计业主用工量小
单价低
五、项目“二次经营”应注重的“策略”和“要点”
“二次经营”是项目经营成功的关键，“二次经营”所注重的“策略”和“要点”分两个实施层面。
1、项目施工层面
项目“二次经营”的前提是诚信、履约，确保项目工期、质量、安全、优质高效。
“经营之道在于诚、盈利之本在于信”。
“业主第一，用户至上，以信为本，以诚取信”。
诚信履约既是塑造企业品牌的重要手段，优质高效的干好在手工程是有效实施“二次经营”的基本前提，同时也是三次经营重要保证，任何一个项目如果履约状况不好是不可能取得好的二次经营和三次经营效果。
（因为在二次经营中要涉及到项目变更、索赔、签证，如果，你连项目做不好，在以上方面就会受到极大的阻碍，甚至会事倍功半，反之则会受到业主的理解支持，达到事半功倍的效果。
另外，在三次经营过程中，你的履约状况差，很有可能会受到合同条款的处罚，同时业主也会在结算过程中联合审计机构对我方进行“重点照顾”，从而严重影工程结算的效果。
）
加强项目管理干好在手工程，可以通过建立有效的项目管理制度体系，实施“三位一体”的管理，通过“四控制”“三管理”“一协调”来提高项目的履约质量和经营成效。
（1）“三位一体”管理体系包括ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康与安全管理体系，集产品质量、环境保护与健康安全为一体。
ISO14000标准是国际标准化组织环境管理委员会颁布的一套国际环境管理体系标准，其中的ISO14001是龙头标准，也是唯一可用于第三方认证的标准。
它要求企业在生产全过程中有效地控制污染，节约资源与能源，减少各项环境费用。
OHSAS18000职业健康与安全管理标准是继ISO9000与ISO14000之后的又一世界通用的管理标准，要求企业通过建立、完善职业安全卫生管理体系，达到对工伤事故及职业病的有效控制，保护员工及相关方的安全与健康。
（2）“四控制”是指进度控制、质量控制、安全控制、成本控制。
①“进度控制“指在既定的工期，编制最优的施工进度计划，按照进度计划组织施工生产，并在执行过程中进行检查、比较、分析、调整，确保实现工程项目的工期目标。
②“质量控制”是指在工程施工过程中采取一系列措施保证工程质量。
项目质量控制应该按照企业质量体系的要求进行，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标，兑现合同承诺。
③“安全控制”是指在施工过程中贯彻国家有关安全生产的法律法规，针对施工过程中人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理缺陷进行控制，以保证安全生产目标的实现。
④“项目成本控制“指项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要容。
（3）“三管理”包括现场管理、合同管理、信息管理。
①“现场管理”是指在生产现场对人员、机械、材料等生产要素进行有效管理。
主要包括现场布置、环境保护、消防保安、卫生防疫等容。
②合同管理”是指在建设工程合同的实施过程中所组织的各项管理工作。
主要包括合同订立前的管理、合同订立时的管理、合同履行过程中的管理、发生合同纠纷时的管理等容。
③“信息管理”是指对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等按照有关规定进行筛选、分类、归档的过程。
（4）“一协调”
“组织协调”是指项目经理部在施工过程中正确处理外部关系，保证项目各项工作正常进行的管理活动。
2、开源创效层面
项目”二次经营”就是在履约过程中依据合同条款，最大限度地保护自己，从业主处获取更大的收益。
“二次经营”要讲策略而不失诚恳，重办法而不失信用，方可能赢得业主的信任，建立良好的关系，从而为“二次经营”铺平道路。
项目“二次经营”是为了赚取合理的利润，双赢是当今市场竞争非常重要的理念。
“二次经营”应有一定的限度和原则，在问题的思考和办理过程中应换位思考，切忌做一些冒天下之大不韪的事情，让业主难堪或难以接受，如此将会适得其反。
项目“二次经营”的重要目的是赢得业主的信任，建立牢固的合作关系。
既能缓解“一次经营”的压力，有能降低“一次经营”的成本，同时为“三次经营”打下坚实的基础，这是“二次经营”的最高境界。
“二次经营”作为企业适应市场竞争的新手段，需要有特殊的策略和技巧，主动争取、精心策划、有效实施。
具体应做到三点:
勤签证、多变更、高索赔。
（1）勤签证
在办理签证时，应合理按安排签证人员，认真填写签证容，注意签证的方式方法。
工程签证是工程变更的反映，此项签证是否涉及经济变更，业主工程技术专业技术人员一时难以判断，因此相关的技术人员办理签证相对而言会顺利得多。
如果直接由经营或者商务人员出面签证，业主潜意识的认为承包商来要钱了，在审核签证上将会十分谨慎，签证就不易通过，想要创造效益就很困难。
只要工程技术签证办理好了，经营活动在此基础上就有理有据了。
在施工过程中，平时要把进行结算的申请及时报送出去，抓住有利时期，争取单项结算，不要等到最后算总账。
单项结算事件单一，双方容易达成共识，而且能及时得到支付。
如果累计到工程后期总结算则相对比较困难，其原因：
一是时间拖长，问题不易说清楚；
二是积少成多，结算金额较大，谈判举步维艰；
三是失去了工程制约的有利条件。
①项目履约过程中，应重点加强以下几方面的签证：
a图纸延误的签证。
Ⅰ因提供图纸延误给承包商造成的工期顺延的签证；
Ⅱ因提供图纸延误引起工期延误，给承包商造成的实际损失的签证。
b开工延期的签证。
包括上面所说的工期顺延签证和实际损失签证。
c工期延误的签证。
07版《建设工程施工合同示文本》（以下简称《示文本》）第11.3“发包人的工期延误”规定了工期延误的情况说明。
d合同价款调整签证。
《示文本》第16条“价格调整”的相关规定。
e工程量确认的签证。
《示文本》第17.1条“计量”的相关规定。
f设计变更导致工程量增加的签证。
g及时做好来往信函的签收。
根据《示文本》，经签收的来往信函（包括信件、传真）可作为一种签证。
项目部应认真做好施工形象进度报表和催款函，并经甲方签收。
另外，开工前一定要认真做好施工组织设计，并经监理和业主签收。
一旦结算过程中双方发生争议，施工组织设计可作为一项重要证据，证明承包方所做的工作。
h会议纪要。
项目履约过程中，有监理、业主、承包方以及分包方参加的会议纪要是一项非常重要的证据。
这个会议纪要由参加各方的签章认可。
②签证时必须注意的事项
签证是一门艺术，签证的难易也因人而宜。
这需要提高项目管理人员的综合素质。
a运用现代公关技巧进行签证;
b在双方的“蜜月期”里或者关系比较融洽时进行签证;
c在监理工程师、发包方人员心情愉快时进行签证;
d签证容（工程量、时间或者价格）必须具体明确;
e签证时要做到有理、有据、有节，据理力争又不失和气。
（2）多变更：
变更应注意的问题
合同谈判和签约时，如果预测某单位或单项工程会发生大的设计变更而导致工程量增大或者质量标准提高时，在合同中应尽可能规避变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。
因为原合同约定的计价方法一般都低于当地行政主管部门发布的计价方法，主要是承包商为了中标而不得不压低价格。
反之，如果预测到工程量会减少的，就在合同中约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。
多变更的最终目的就是重新进行清单组价，争取对我方更为有利的价格，达到效益最大化。
工程发生变更后，承包方要依据《示文本》通用条款15条“变更”
规定，及时提出变更工程价款报告，切实维护自己的合法利益。
在把好合同履约关的同时，承包商一定要把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。
（3）高索赔：
（索赔应注意的问题：
慎提索赔）
根据中国的国情，应慎提索赔。
因为国任何业主或者监理公司，对承包商提的索赔非常抵触，无论你的索赔是否有理。
但你如果采用签证、变更等其它变通的方法，业主基本上可以接受。
索赔则意味者业主管理水平低下，这是中国特有的国情，承包商索赔越多，业主或者监理公司越没有成绩，感到脸面无光。
所以，应尽可能采取其它方式解决，避免动辄就发出索赔报告。
即便要进行索赔，也要注意以下几点：
①索赔时证据一定要确凿、充分；
②在业主不同意签证或不给全部签证的情况下再行索赔；
③在双方约定的期限发出索赔报告。
④重视业主和分包方提出的索赔。
也就是经常说的反索赔。
承包商在对外索赔的同时，必须重视业主和分包方提出的索赔，要保护自己的利益不受损失。
六、“三次经营”的应注意的“重点”和“技巧”
1、周密策划、明确责任
（1）公司应与项目部结算班子签订工程结算责任书，明确结算第一责任人、直接责任人、相关配合人员；
（2）制定周密的结算计划和结算目标；
（3）制定合理的工程结算时间,分阶段明确结算控制节点;
（4）制定有效的公关、对接措施。
2、有理有据、依据充分
工程结算人员应全面了解和掌握以下知识和资料
（1）合同法、建筑法、当地的相关法律、法规；
（2）工程招标文件、投标文件、工程施工合同、补充合同或协议;
（3）工程组织设计、专项施工方案；
（4）施工过程中的设计变更、、索赔资料；
（5）当地建委、交通厅、工程造价管理部门颁布的相关文件、造价信息等。
工程结算资料必须在遵循国家、法规和合同条款的基础上进行编制，有依有据，对合同中未涉及或模糊不清应搜集对我方有利的依据并制定相应对策以应对业主和审计机构的质询，据力争取。
3、资料完整、清晰有效
必须提供完整、清晰的工程结算资料（包括工程技术资料、变更、身签证及索赔资料、工程量计量书及造价结算资料）。
4、控制节点、一鼓作气
工程结算易早不易晚，一个项目竣工后很可能业主的项目管理机构在一段时间后很有可能会发生变动或解散，如果结算时间滞后，在工程结算对审过程中再找以上的相关人员进行复核，将会比较困难。
另外，一个人的记忆力是有限的，结算周期过长，将会导致业主的“反索赔”，使问题变得更加复杂，所以结算一定要及时并一鼓作气的完成。
5、抓大放小、先易后难
“抓大放小”，大项必须牢牢抓住，小项该放则放。
只有让审核人员觉得有得有失、“心里平衡”，我们才不至于吃亏，太过斤斤计较反而不利于工程的结算工作。
先易后难，对结算中双方基本认定或没有争议的的工程量和单价先行确定，对双方争议较大采取重点突破的策略，提出强有力的支撑材料进行，切忌眉毛胡子一把抓，不分主次，不分重难点的做法。
6、加大公关、及时沟通
在项目结算过程中应有计划、有步骤的开展公关活动，在公关活动中首先应获得业主及审计机构主审人员的信任，这是公关活动的前提，也是影响到工程结算结果的基本保证。
通过沟通、公关的目的是为了取得对方主审人员的信任和感情联络，为结算铺平道路。
7、所至、金石为开
工程结算人员应做到嘴要甜、脑要灵、腿要勤，一定要发扬钉子精神，不怕苦、不怕累，不怕对方白眼和冷漠，用良好的职道德和敬业精神去感染对方、影响对方，求得对方的同情和支持。
8、有礼有节、不卑不亢
在结算中，要注意“有礼有节、不卑不亢”，不能处处占尽“上风”，让负责审核的人员感到处处在让步，使其从专业上产生“抗拒心理”。
要达到主对方感觉你是一个专业素质强但行事低调的专业人士，从专业和情感上接受你，这样才能取得好的效果。
结束语
提高“一次经营”的质量，加大“二次经营”和“三次经营”的力度，三者有机的结合是施工企业迎接挑战、适应市场的有力对策。
在项目管理上，各级管理人员始终要有经营的观念，要有计划、有组织、有技巧的开展经营活动。
通过有效的项目管理既能为施工企业赢得利润，也可以赢得业主的信任，为业主创造价值，成为业主价值链中的关键部分，与业主形成战略合作伙伴关系，变攻关经营为过程经营，变短期经营为长期经营，实现企业全面、协调和可持续性发展。
总之，一二三次经营作为项目经营的每一个环节，都非常重要，绝不能厚此薄彼。
只有认真研究好每一个环节中的管理要点，才能真正实现“低成本竞争，高品质管理”的目标，才能真正实现项目利润
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