精编定稿苏宁电器企业战略发展规划项目商业计划书.docx
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精编定稿苏宁电器企业战略发展规划项目商业计划书
苏宁电器企业战略分析与规划商业计划书
一、企业概述
苏宁电器1990年创立于江苏南京（苏是江苏.的.简称，宁是南京.的.简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业.的.领先者，是国家商务部重点培育.的.“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良.的.业绩，苏宁电器得到了投资市场.的.高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高.的.企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化.的.原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发.的.模式，保持稳健、快速.的.发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店.的.开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密.的.合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享.的.高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉.的.家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品.的.普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
目前，苏宁电器经营.的.商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类（包括自主产品），上千个品牌，20多万个规格型号。
在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速.的.发展步伐。
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位.的.行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地.的.建设，进入世界一流企业.的.行列，成为“中国.的.沃尔玛”。
苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀.的.连锁服务品牌不懈努力！
二、战略分析
1．宏观环境分析——PEST分析
1）政治法律环境
政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格.的.政策刺激生猪及粮食.的.生产。
美国农业不景气，为保护农场主.的.利益，政府制定了粮食产品.的.最低限价，长期控制市场上粮食产品价格.的.滑落，刺激农场主.的.生产积极性。
另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在.的.社会供给问题。
我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量.的.3倍，由于各种.的.限制原因，农村.的.家电普及率还比较低。
目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念.的.转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率.的.浪潮。
这为苏宁.的.市场拓展提供了新.的.方向。
另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级.的.矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新.的.重大战略。
除此之外，酝酿达十几年.的.《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程.的.终点。
这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨.的.制造业企业撑开保护伞。
保护竞争.的.法规对经济发展起着重要.的.作用，因为垄断会阻碍生产力.的.发展。
在苏宁和国美为主体.的.家电连锁市场竞争中，处理好竞争.的.关系是非常必要.的.。
为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动，苏宁在进行营销.的.同时要注意保护消费者.的.合法权益，避免或减少此类摩擦。
2）经济环境
近年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定.的.变化，同时地震、水灾等一系列不可预知.的.突发事件，令发展平稳.的.家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁.的.增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。
国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业.的.增长确实有一定.的.影响。
但宏观经济环境.的.短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势.的.基本面并没有发生变化。
我国人均家电消费.的.决定支出只有75美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元。
由于我国经济过去.的.发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国.的.经济受到了相当大.的.影响。
我国消费占GDP.的.比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大.的.内需。
随着经济结构从出口和房地产向消费升级.的.调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量.的.持续稳定增长；目前家电连锁主要进入.的.是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展.的.步伐在五年之内不会放缓。
另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代.的.消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量.的.稳步提升。
因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速.的.增长，虽然不会有过去几年倍数式.的.增长，但由于基数较大，增长.的.绝对市场容量依然很大，而与此相应.的.是，家电连锁依然还有巨大.的.发展空间，行业.的.成长性和企业.的.成长性依然值得期待。
3）科技环境
科学技术.的.发展为我们.的.商品市场带来了巨大.的.变化，在日新月异.的.科技创新环境下，市场营销和科技.的.联系日益紧密。
举两个家电市场产品创新.的.例子：
电脑和平板、液晶、等离子电视.的.出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔.的.产品选择空间，同时最尖端.的.技术型产品也越来越吸引消费者.的.眼球。
我国计划在2015年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。
而我国电视机饱有量约为4亿台，用户约3.78亿户，目前数字电视渗透率1.2%只有左右。
这意味着未来每年至少销售5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。
这也为苏宁提供了一个新.的.营销点。
技术.的.创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场.的.机会，利用营销.的.市场分析和预测手段，并采用科学.的.营销方式，会在新型市场中站.的.较大份额。
电子、通讯、互联网技术.的.发展使企业能够提高信息传输.的.速度，提供了产品营销.的.新渠道。
除了传统.的.家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人.的.消费习惯。
4）社会文化环境
中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大.的.市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化.的.家电产品，甚至连农村市场也显示出巨大.的.发展空间，中国家电产品.的.销售量呈现出了J型.的.增长，随着家电制造业.的.发展，家电在人们.的.生活中扮演者越来越重要.的.角色。
城市、乡镇家庭不仅家电数量很多，并且更换.的.也很经常、农村.的.家电产品也正在大面积普及。
中国也成为家电产品用户最多.的.国家，中国家电产业.的.快速发展已经受到了全球.的.瞩目。
另外，消费者注重.的.是“物美价廉”，“标新立异”，质量过硬.的.产品，未来.的.发展趋势将是用户.的.什么需求都和家电产品有直接或间接.的.联系。
中国.的.现在也面临着一个电气化一步步快速普及.的.时代。
家电产品是现在正在快速发展.的.行业。
随着家电.的.快速普及，家电已经是平常百姓家中必不可少.的.。
目前我国家庭数量已达3.5亿多个，并且正以每年1300万.的.速度递增。
未来30年～50年，全球家电市场仍有很大.的.发展空间，中国.的.家电企业应以战略.的.眼光来布局企业乃至产业.的.发展。
回顾过去.的.一年，随着国家一系列扩大内需政策.的.推进实施，国内经济率先实现回升，并逐步向好。
对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施.的.推进落实，有效地激发了家电市场需求。
苏宁坚持既定.的.发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革”.的.年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。
2009年苏宁还通过收购日本LAOX等企业，掀开了中国家电零售企业国际化发展.的.序幕。
5）自然环境
随着全球环境问题.的.日益严重，环境因素成为了一个不得不重点考虑.的.方面，同时随着人们环保意识.的.提升，节能环保.的.理念对于家电产品.的.设计以及营销模式.的.选择产生了重要.的.影响。
虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程，但是在整个产业链中.的.环保举措依然很多，在供应商.的.选择上，坚持保证质量、注重环保.的.角度，同时在店面设计和连锁推广.的.过程中注意节能减排等环保设计，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。
在连锁营销.的.产品构成中，注重环保型产品.的.比重，同时加大该类产品.的.宣传力度，将节能环保.的.理念带给更多.的.人，为环保做贡献。
2．行业环境分析——五力模型
1）现有企业之间.的.竞争
从全国范围来讲，目前做电器流通.的.企业有近10万家。
现有较大.的.竞争对手主要有苏宁，国美，三联。
目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。
具有代表性.的.案例有由苏宁掀起.的.“南京家电价格战”风波。
在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。
彩电最高降幅达40%之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电，1730元；海尔一匹变频空调，3200；进口DVD跌进1000元…….为了使自己.的.价格始终保持在最低水平，各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整，“只能低，不能高”，由此，商战之激烈可见一斑。
我国家电服务业在销售模式及服务模式上.的.竞争也呈现愈演愈烈.的.趋势，我国家电销售和服务模式从较为简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售，网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供.的.模式向更加多元化.的.方向拓展。
整个竞争.的.战场蔓延到网络营销等领域。
商家能够针对消费者.的.特殊需要，提供有特色.的.服务，得到消费者.的.认同，从而培养起消费者.的.店牌忠诚度，进而建立起与众不同.的.竞争优势。
全国每年.的.家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展空间。
同时家电销售市场总.的.来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。
企业.的.积累都来之不易，成熟.的.商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。
对于此行业.的.销售商，如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费.的.众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营.的.机会成本。
除此之外，还有相关.的.固定成本、人员培训费以及已建立.的.销售网络资源。
由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。
2）潜在进入者.的.威胁
新.的.竞争者进入某个细分市场，会增加新.的.生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键.的.问题在于新.的.竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期.的.报复等因素.的.影响。
规模经济：
规模经济几乎可以表现在一个企业经营.的.每一职能环节中：
包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力.的.利用以及分销等。
对于家电销售业而言，它.的.规模经济主要表现在采购上。
大型家电连锁业.的.规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。
新进入者则很难在短时间内达到应有.的.规模。
采购.的.规模经济性造成了进入.的.障碍。
由于频繁.的.价格战，使得目前.的.家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低.的.价格采购商品。
以2000年国美降价为例，2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电，售价为1980元，比彩电峰会.的.最低限价低了580元。
商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大.的.家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。
据业内人士透露：
家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批.的.价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲.的.返利，这就是所谓.的.厂价倒挂。
而对于该产业.的.新进入者而言，由于无法一下子达到应有.的.规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来.的.即是无法以具有竞争优势.的.售价销售产品。
在这里采购.的.规模经济性造成了进入壁垒.的.提高。
获得分销渠道和制造商.的.支持：
与传统.的.家电产业链中.的.多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者.的.关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者.的.支持是在此行业中生存下去.的.关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临.的.买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买.的.不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量.的.消费者必须要依赖强有力.的.分销渠道，但分销渠道.的.建立并不是一朝一夕.的.事，这需要人力，物力，财力.的.长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型.的.分销客户网络。
而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难.的.。
再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力.的.大销售商，因为规模较大.的.销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模.的.销售商低，但是一次买断，降低了企业.的.库存，减少了风险，加速了资金.的.回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。
您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号.的.产品，企业是何等.的.高兴。
卖方.的.这种偏好同样是新进入者所要面临.的.壁垒之一。
预期报复：
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名.的.家电专业销售商，掌握了当地家电60－70％.的.销量，可谓一言九鼎。
去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内.的.新进入者，单是已入行多年颇具实力.的.商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头.的.降价策略不但是争夺市场份额.的.一种手段更是对潜在进入者.的.一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。
综合分析，由于上述三方面.的.原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大.的.威胁。
3）替代品.的.压力
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”.的.潜在含义，大市场有足够.的.需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。
但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者.的.参与将提高替代品对现有专业商业企业.的.威胁。
如，沃而玛其连接供应商和销售点.的.信息系统、一体化.的.物流系统和以顾客为中心.的.独特服务管理理念等所构造.的.竞争优势，对现有企业是一种考验。
如果现有企业能发展相似.的.竞争优势.的.话，其替代效应将是比较小.的.。
因此从目前总体上来讲，替代品.的.威胁是中等.的.。
4）供应商讨价还价.的.能力
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。
一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高.的.流通费用和过低.的.流通效率，纷纷以直销.的.形式，自办流通。
进入90年代，以苏宁、国美为代表.的.新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。
过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内.的.价格求得一定平衡。
随着家电销售终端.的.日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场.的.销售渠道，因此其产品.的.价格控制权也逐渐旁落。
落到了那些有实力.的.专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：
家电厂家淡出市场营销.的.条件已经成熟。
另一方面，家电销售已进入买方市场。
商家已从过去.的.求着厂商供货到现在.的.厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电.的.销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判.的.上风，要么合作要么就一起死。
因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。
5）购买商讨价还价.的.能力
从理论上说，如果买方从产业中购买.的.产品占其成本或购买数额.的.相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择.的.购买。
就家电销售业来说，它所提供.的.产品占消费者可支配收入.的.很大一部分。
此外家电产品.的.需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。
家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大.的.挑选余地。
家电产品就其本身性质来说是标准.的.或非歧异性.的.，这增加了买方砍价实力由于通讯技术、网络技术.的.发达，购买者掌握充分.的.市场信息。
往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价.的.能力较强。
总结：
从上述.的.分析中我们可以得出目前我国家电销售行业.的.发展机会在于：
中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境.的.日趋完善和家居条件.的.改善，使得人们对物质需求.的.消费也不断.的.攀升可能将引起家电销售业.的.黄金增长期。
——消费潜力巨大
交通支持下.的.物流水平、IT技术、信息技术.的.高速发展为该行业.的.整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷.的.机遇。
——信息和管理技术在销售业.的.应用发展
消费者个性化需求.的.日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中.的.角色日益重要。
——商业资本日益重要
供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。
——产品销售日益市场化。
除了上述.的.机会之外，该行业中依然存在着较多.的.威胁：
就上述.的.分析而得该行业中.的.企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大.的.威胁，使得该行业.的.平均经济利润趋向于0。
——行业竞争日趋激烈
国外有先进理念和竞争优势.的.综合销售商.的.替代效应，也将给传统.的.家电销售商带来潜在替代威胁。
——全球经济一体化
新.的.营销和销售服务方式如电子商务.的.蓬勃发展。
3．企业自身条件
1）企业资源
有形资源：
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人。
2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器（002024）始终保持稳健高速.的.发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场.的.高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高.的.企业之一。
在国内市场领先.的.基础上，2009年，为了积累国际化经营.的.经验，并吸收海外电器连锁行业优秀.的.经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展.的.桥头堡，探索国际化经营.的.道路。
无形资源：
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业.的.领先者，国家商务部重点培育.的.“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年.的.发展，现已成为中国最大.的.商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密.的.合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享.的.高效供应链。
与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品.的.普及与推广，推动中国家电行业发展。
人力资源：
百年苏宁，人才为本。
苏宁电器建立了系统化.的.招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”.的.人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员.的.人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速.的.发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”.的.代表。
1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业.的.快速发展积蓄了力量。
2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生.的.人才引进培养计划——1200工程。
目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善.的.招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式.的.培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。
2）经验曲线法分析
苏宁电器发展规模庞大，拥有数量巨大.的.员工，员工分工也较详细。
从而，员工对于自己.的.工作也比较熟悉，使得员工.的.效率比较高，对于自己.的.工作也较熟悉，产品.的.质量也得到了较好.的.保障。
另外，苏宁电器.的.产品和服务覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，使得苏宁电器.的.产品.的.量非常.的.大，各个连锁店和物流中心也相互联系，相互配送，从而使得苏宁电器.的.产品.的.单位成本相对较小。
也使苏宁电器能够得更大.的.利润。
3）价值链分析
生产批发：
苏宁电器庞大.的.产品批发，使得苏宁电器产品成本比较低，使得苏宁电器从厂家那里拿货可以拿到比较低廉.的.价格。
从而能够保证公司最大程度上受益。
并且，各个物流配送中心可以相互运转，相互配送，使得苏宁电器.的.货物比较自由、灵活。
另外，苏宁电器主要从事电器类产品.的.销售、服务，产品比较单一，员工对于自己.的.工作任务、职责也很
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