毕业论文 浅析汽车销售的营销策略 以XX为例.docx
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毕业论文浅析汽车销售的营销策略以XX为例
人才培养模式改革和开放教育试点毕业设计（论文）
毕业论文（设计）
课题名称浅析汽车销售的营销策略
——以奇瑞汽车为例
分校名称
年级名称
专业名称
学生姓名
指导教师
2011年6月12日
提纲
一、目前汽车销售市场模式及竞争态势
（一）目前汽车销售市场模式
（二）汽车销售市场竞争态势
二、奇瑞汽车销售现状分析
（一）奇瑞汽车的销售状况
（二）奇瑞汽车采用的主要营销策略
三、目前奇瑞汽车营销策略所存在的问题
（一）销售区域划分不明确
（二）经销商内部恶性竞争
（三）总部对经销商管理失控
四、解决目前奇瑞汽车营销策略的对策
（一）完善奇瑞汽车营销区域管理
（二）聘请第三方机构监督经销商
（三）强化总部对经销商的监管
结论
参考文献
浅析汽车销售的营销策略——以奇瑞汽车为例
摘要:
奇瑞品牌作为国产轿车发展的一个奇迹，其经营和发展的策略一直让人津津乐道。
就目前来说,奇瑞品牌的发展还是存在很大阻碍的，尤其对于奇瑞营销的策略而言更是一种挑战,奇瑞公司积极面对市场竞争，不断调整变化营销策略，形成多元营销方式。
本文从奇瑞汽车的发展现状入手,分析奇瑞汽车的销售状况和营销的主要策略,找出其在营销过程中存在的问题，最后提出解决这些问题的建设性对策.
关键词：
营销策略;对策;奇瑞品牌
2002年中国出现汽车消费的“井喷”式增长，家用轿车购买量在2002年已达110万辆。
2010年,中国成为全球第三大汽车市场，占全球份额6%，仅次于美国和日本.未来10-20年中国居民消费热点与营销机会在收入增加的同时，中国居民购买力必然增加。
这些新增购买力中绝大部分会投向与改革开放30多年不同的消费领域，这一新消费趋势的形成正为轿车行业带来巨大的营销机会。
本文以奇瑞汽车公司为例，首先分析其销售现状，分析其主要的营销策略,提出奇瑞汽车营销策略所存在的问题,找出解决对策。
一、目前汽车销售市场模式及竞争态势
（一）目前汽车销售市场模式
目前我国轿车销售模式主要是专卖店、普通经销商、有形汽车市场三种。
现阶段轿车生产厂家多以专卖店为主体,普通经销商为补充进行销售，大多数厂家同时也重视有形汽车市场的开发，专卖店进入有形汽车市场的情况也在增加。
销售模式多样化的情况，符合当前汽车市场发展阶段的特点,也利于轿车生产厂家适应不同区域市场需求的差异化。
但是,代表国际汽车销售较新模式的汽车租赁销售尚未在我国汽车市场中出现。
销售模式创新仍有发展空间。
1.专卖店模式
专卖店是目前轿车生产厂家积极推行的主要销售模式。
专卖店标识醒目，讲究外在形象的塑造，经营、销售和服务都比较规范，营销队伍素质也相对较高。
当前新建的轿车特许经营专卖店大多为3S（产品销售、售后服务、配件供应）或4S（3S+信息反馈）店。
与国际通用模式接轨的4S专卖店减少了销售中间环节，能快捷适应顾客需求，为顾客提供专业化和全面的服务。
目前，许多老的轿车特许经营专卖店也正在向3S或4S方向靠拢。
广州本田是我国第一家引进4S专卖店销售模式的企业，其目前已在国内建立了120家采用统一CIS、统一服务标准的特约销售服务店。
这种4S专卖店模式业已成为广州本田参与市场竞争的利器，也使广州本田获得了消费者的高度信赖。
2.普通经销商模式
普通经销商通常是多品牌销售，有什么资源就销售什么,人员素质也难以控制.普通经销商并非是目前轿车交易的主流模式.但是随着多种资本进入汽车销售市场,一批私营或股份制的汽车销售商家正在迅速崛起,有的甚至被多个汽车厂家同时看好,成为专业化、多品牌的特许专营商，成为汽车销售服务领域的生力军和主力军。
3。
汽车交易市场
我国汽车交易市场近几年有很大发展：
一是不少市场坚持“管理者不经营、经营者不管理"的方针。
管理者主要为入驻的经销商服务,为方便消费者购车提供服务;二是市场与厂家有了多方面沟通，市场创造条件欢迎特许经营的专卖店进驻；三是外国汽车公司越来越关注我国有影响的汽车市场,不少汽车公司的上层人物亲自到市场考察,汽车市场的管理人员也出访欧美、日、韩等国，汽车交易市场的管理水平日益提高。
特别是在车辆管理机关把轿车入户等手续放到汽车交易市场办理后，汽车市场仍将在轿车销售中扮演举足轻重的角色。
如北京亚运村汽车交易市场就被誉为“轿车市场晴雨表”。
（二）汽车销售市场竞争态势
据统计，轿车企业2008年上半年在我国大陆推出的新车就超过30款，这几乎相当于当今世界汽车制造大国一年平均新车型推出的数量。
这个转折也标志着我国汽车市场的竞争逐步走向内涵式竞争，市场上竞争将由单一的价格大战逐步演化为性能价格化的较量，以品牌、质量、款式等为代表核心竞争因素将成为企业市场成败的关键。
对此国务院发展研究中心产业部部长冯飞认为，2009年轿车市场的竞争将主要表现在“规模生产带来厂商之间的价格竞争；为抢占中小城市份额的竞争；培养忠实用户群的竞争。
”近两年来，轿车行业持续高速发展，竞争也日趋激烈，信息情报的重要性日益凸现出来，迫切需要生产企业将信息化提升到长远规划、战略发展的层次上来。
这两年国内轿车行业一直保持着强劲的发展势头，这种良性的发展为企业信息化提供了资金保证和动力。
总的来说，合资企业、外资企业的信息化做得比较好,整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。
这些企业也确实从中受益，如一汽大众、长安、柳州五菱等,ERP，CRM系统得到普遍使用.企业的信息化需要不断探索完善的过程。
例如东风轿车公司在信息化建设的道路上，经历了由“传统流程信息化"-—“IT为主的信息化”-—“业务流程再造和IT促进的信息化"思路的变迁。
现在企业信息化已经越来越得到轿车行业的广泛认同.
二、奇瑞汽车销售现状分析
（一）奇瑞汽车的销售状况
据中国汽车工业协会统计，2010年1—8月，销量排名前十位的乘用车生产企业依次为：
上汽通用五菱、上海通用、上海大众、一汽大众、重庆长安、北京现代、东风日产、奇瑞、比亚迪和一汽丰田,分别销售79.85万辆、62。
58万辆、62。
07万辆、56.17万辆、45。
55万辆、43.74万辆、43。
44万辆、40。
04万辆、35。
31万辆和31.59万辆；与上年同期相比，十家企业增速均超过20％,其中上海通用、上海大众和比亚迪增速居前.1—8月，上述十家企业共销售乘用车500。
34万辆，占乘用车销售总量的58％。
而奇瑞汽车公司行业销售排名第八位，占销售总量的8。
7％。
（二）奇瑞汽车采用的主要营销策略
在产品同质化严重的背景下，“营销”一词已被赋予了新的意义，即满足顾客需求。
我国的轿车生产企业也在竞争更为多元化的大气候中，开始重新界定市场营销的观念。
在从销售向营销转变的过程中,奇瑞汽车生产企业形成了一些独有特色的轿车营销策略。
1.细分需求市场策略
其实,实行细分市场策略的典型代表是上海通用汽车公司。
奇瑞汽车借鉴上海通用汽车的细分市场策略，开发比较成熟车型，迅速推出了A1、瑞虎和A3、V5四大系列产品。
A1系列属小排量、紧凑型轿车；V5属公务商务旅行车。
四大系列产品使奇瑞汽车公司的市场占有率从2005年的3％，行业排名第十;发展到2008年的8％，行业排名跃居第七。
2。
差异化产品策略
奇瑞汽车是汽车制造业的一个奇迹.2001年3月，奇瑞汽车开始正式销售，到2001年10月产销即达2.2万辆，实现销售收入20余亿元。
奇瑞汽车曾创造了月销售5000辆的汽车销售记录，被誉为中国轿车工业的“黑马”。
作为国内为数不多的本土品牌轿车生产厂家，奇瑞汽车的营销策略就是产品差异化。
奇瑞汽车在短短二年多的时间内,陆续推出了“风云”、“东方之子”、“旗云”和“QQ”四大系列不同档次的轿车，现生产的产品有QQ3、QQ6、旗云、瑞虎、东方之子、A5、V5等七个系列整车及与其配套的发动机、变速箱和关键零部件产品来满足各阶层消费者的需求，并以出色的性价比优势，避开了与国内外轿车巨头的正面交锋，取得了优异的销售业绩。
3.适度市场策略
由于汽车市场需求“爆炸性”扩大，一些热销轿车必须提前预定的情况很多。
但是，与大多数汽车生产厂家加紧扩大产量的策略相左,奇瑞汽车公司则采取了既适度扩大产量,又维持市场适度的策略,使其产品市场供应始终处于缺现货的状态，造成消费者对其产品“紧俏”的印象.再加上“奇瑞"品牌所享有较好的声誉，安徽奇瑞汽车公司的系列产品始终持续热销。
2006年，安徽奇瑞汽车公司的“QQ”第50万成功下线，2006年完成销售30.52万辆,比上年增长62%，全国市场占有率达7.2%，安徽各大专卖店的订货量均已突破300辆以上。
按照2006年“QQ”的供货速度，其仍会供不应求.
4.广告拉动策略
在2004新年来临之际，奇瑞QQ的全新电视广告片揭开了神秘的面纱。
这支极具创新风格广告片的上演,为红红火火的奇瑞QQ在新年伊始再掀一股热潮,也为新年的广告盛宴增添了一道艺术大餐。
奇瑞QQ新广告片的制作，打破时下常规汽车广告的创意及拍摄手法,以时尚新锐的基调，诠释出“100％时尚之笔-—奇瑞QQ"的概念，把可爱的QQ置身于代表时尚、引领潮流的T形台上,演绎了现代都市的时尚新潮流。
整个广告片汇聚了尖端创意人马、集合了巅峰导演阵容、大手笔大制作为奇瑞QQ度身打造，使之以新锐形象新鲜呈现，广告水平赶超众多著名品牌.
5.公关市场策略
奇瑞公司，从一开始就注重国内国际两个市场的共同开发，2010年，奇瑞公司在车站上宣布和阿根廷足球明星里奥内尔•梅西签约一事，把梅西作为奇瑞子品牌瑞麟的形象代言人，梅西是2009年世界足球先生,也是西班牙巴塞罗那的巨星，奇瑞签约梅西有利于瑞麟车型打入欧洲市场.同时，喜欢梅西的球迷称为会成为奇瑞的目标客户，奇瑞汽车公司的公关策略达到了与消费者充分沟通的目的，也为其汽车销售打下了良好基础。
汽车市场的竞争越来越激烈，奇瑞汽车目前所采取的营销策略也主要是满足消费者的需求，而不是挤压竞争对手的生存空间。
随着竞争的深入，轿车生产厂家必须认识到，杰出的产品市场表现，不仅仅是在生产线上制造出来的，更源自精心的销售组织和营销策划。
三、目前奇瑞汽车营销策略所存在的问题
（一）销售区域划分不明确
区域划分不明确，区域责任不清楚,跨区域销售现象严重。
所谓销售区域是指在一定销售期间，由销售人员、销售部门、中间商等为之提供服务的一群现有的和潜在的顾客群体。
良好的销售区域,是由具有购买力和购买意向的顾客组成的。
销售区域设计的关键在于顾客，对于许多公司来说，区域设计就可以理解为地理区域的划分。
纵观成功的汽车制造商，几乎都是以地理区域来划分销售区域.中国的汽车销售区域基本上还是以行政区域为基础分为东北、华北、华东、华南、西南、西北和中南七个基本区域。
也正是这种划分，导致了销售区域管理中的混乱现象。
最典型的现象就是经销商跨区域销售,跨区域销售主要原因是各个地区的购买力水平差距相当明显。
2007年，奇瑞提出了“纵横中国”的战略,指经营奇瑞所有产品的超级经销商集团，将形成纵线：
北起哈尔滨，经102国道到北京，再经107国道到深圳,贯穿10省12市；横线：
西起乌鲁木齐,经102国道至上海，贯穿7省9市；共跨越16省20市的纵横中国的阵营。
其创新点在于这些超级经销商集团，4S店集群除了具备4S功能,还包括了保险、上牌、客户联谊等附加功能的一站式服务，以提供消费者更加全面的店面。
这样可以进一步支持经销商做大做强,使奇瑞销售渠道竞争力进一步加强,成为其核心竞争力之一；并使奇瑞的服务更加集约化，大大加强后市场功能，用户将得到更多的产品附加值；经销商整体素质将进一步提升，即从更深的层次上来提升奇瑞的品牌。
据统计，在经济发达、人口众多的区域,由于购买力相对较强，汽车销售所占比例较大，从1998年到2008年，华东和华北两区域的汽车销售量占有全国55%以上的销售量.但是根据生产厂家的估计，实际配送到这两个区域的轿车数量只占总销量的40％左右，也就是说，有15％的轿车是从其它区域销往华东和华北区域。
这也就是通常所说的“窜货"现象。
其本质就是部分经销商受利益驱使将本区域销售的汽车在另外区域销售，这种现象的直接后果就是可能导致货源流出的销售区域的市场被其它厂商占领，虽然部分经销商可以获利，但会使得其他经销商对生产企业失去信心,危害性是显而易见的。
（二）经销商内部恶性竞争
由于奇瑞汽车生产企业在资金,人力等方面的不足，常常会造成不同销售区域之间网络建设发展的不平衡。
而处于不同的发展阶段,奇瑞给予网络成员的优惠政策往往是不相同的，所以有些经销商就利用奇瑞公司的政策空白擅自设立自己的销售网点进行所谓二级销售或分公司销售，或为了自己分销网络的发展,侵蚀其他经销商下游成员或经营地区.这种经销商侵蚀“地盘”的行为会造成整体市场的恶性竞争和混乱局面，同时也在一定程度上挫伤了当地奇瑞经销商的积极性。
从而导致部分奇瑞经销商在经营活动中不得不采用一些不正当竞争手段，结果既损害了消费者和用户的利益又影响到本企业利润的实现。
2005年奇瑞汽车销售部门经理换人，策略上也作了一个彻底的改变.主要是针对当时的经销商混乱的局面提出了史无前例的“分网模式”。
分网销售模式就是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车,授权给不同经销商进行独立销售的渠道模式，经销商可以更进一步钻研市场，管理市场，进行消费者的维护工作。
其核心策略就是：
区域经销，品牌专营；因地制宜，科学规划；分级管理，销能再现；以保护经销商利益为原则—-经销商的利益是奇瑞公司的生命,企业内建立独立销售部门,管理独立的销售渠道，4大销售部对7大系列产品进行销售管理.
（三）总部对经销商管理失控
经销商订货往往是出于一些不正当的特殊目的，典型的表现就是奇瑞经销商利用奇瑞汽车的产品进行的“套现"行为,这些行为会给企业的目标市场带来破坏性的冲击.比如，奇瑞汽车在华南的销售就是一个典型的例子.在华南地区具有较高的知名度和市场占有率。
公司在深圳地区设有五家一级经销商，来进行该品牌汽车的销售推广。
在如此狭小的市场内，为占有一席之地，各经销商不得不各出绝招，以保证完成销售任务。
例如，有的经销商同时还经营其它品牌轿车,在使用承兑汇票向公司购车后，立即以远低于市场价的价格“狂抛”，收回现金后去购买另外一种畅销品牌的轿车。
待轿车短期内出手赚钱后，再补齐承兑汇票金额。
这一招叫“堤内损失堤外补”；另外一家经销商也不甘示弱，早与其它品牌汽车经销商达成协议，双方各以低价交换汽车，再借各自名义低价销售；而那些实力较弱的经销商，就待他人低价抛车时收购,稍有利润立即出手.这种情况的出现往往会导致一个市场上的经销商为了争夺客户，纷纷降价,最后降得无利可图，都不愿再销售这一产品,把市场做死了。
四、解决目前奇瑞汽车营销策略的对策
（一）完善奇瑞汽车营销区域管理
1、确定销售区域
按照我国目前的经济发展程度，汽车销售应当以城市作为基本控制单位，虽然我国城市周围的区域市场潜量正在逐渐增大，但汽车作为特殊消费品，其购买特点决定了购买者的购买地点是以城市为中心的。
奇瑞汽车在划分区域范围时，一定要明确销售区域的界限。
原则上界限的划分应当以中心城市的行政区域范围为界，比如安徽省中西部以合肥为中心,东部以芜湖、滁州为中心划分。
区域划分时一定要经过认真详细的市场调研活动，综合权衡各地区的现实购买力和潜在购买力水平，做到科学合理的划分，从根本上阻断跨区销售,维护奇瑞经销商利益，保证奇瑞汽车的市场分额.
2。
制定区域政策
设立奇瑞区域主管，选择经销商，经销商的选择要根据不同区域的需求潜量和其资信状况决定，要寻找具有突破能力的经销商，用6—12个月的时间鼓励支持经销商开拓该地区的市场，在这个阶段，如果该地区市场成熟程度低，可以不要求经销商具有三位一体功能，等市场开拓以后，再根据市场发展的情况，帮助经销商制定发展计划,逐步实施。
此时一定要考虑对经销商的管理与控制，等到市场成熟到能够维持第二个经销商的存在时,开始发展新的经销商，形成一种竞争的局面，避免形成区域性的经销商垄断.当市场成熟度很高时，要保证经销商的销售量呈现一个正态分布,鼓励经销商均衡发展，淘汰销售能力太弱的经销商，控制销售能力太强的经销商。
在区域里面没有必要设立总经销,每个经销商必须面对最终用户。
（二）聘请第三方机构监督经销商
经销商联合会对经销商的监管、处罚过程中最大的困难就是调查取证难度很大，因为经销商之间有时候可能会有某种默契或者“交易”,有时还可能是竞争对手采取某种不正当手段故意扰乱市场。
为此，奇瑞公司可以聘请一两家专业中介机构负责调查取证，目的在于探明出现问题的真正原因，有针对性地采取应对措施。
目前国内已经有很多家知名度较高的调查公司另外还有若干家实力雄厚、信誉良好的世界著名公司也已经进入中国这些类型的企业均可以担此重任。
（三）强化总部对经销商的监管
奇瑞汽车生产厂家负责牵头组建经销商联合会，要求本奇瑞经销商必须加入,强化奇瑞总部对经销商的监督和管理,并连同经销商联合会，一起对经销商进行监督。
商会成员除了奇瑞经销商以外还应当包括奇瑞汽车的销售管理部门负责人，如果条件允许还可以聘请一到两名社会知名人士或有关专家。
联合会的负责人由所有成员共同选举产生，任期以一年为限，可以连任。
联合会的宗旨是维护经销商的正当利益,创造公平有序的经营环境，实现厂家和经销商的共同繁荣.联合会的主要职能是负责制定经销商的经营行为规范准则、监督经销商经营活动以及对违反规定的经销商实施处罚。
比如说，一旦某销售区域的经销商发现了另外一家经销商有跨区域销售行为,应当立即向联合会做出书面报告，联合会接到报告以后应当立即展开调查,如果情况属实，就按照联合会的有关规定予以处罚。
处罚的手段应当视情节轻重处以罚款、追加保证金、取消返利直至撤消经销资格。
如果情况不属实也应当查明原因，并且分析其根源，采取相应解决办法。
随着经济的发展，国内市场汽车厂家之间的竞争也日趋激烈，不同企业之间的市场份额将在新一轮的兼并重组、渠道争夺中重新改写。
竞争的现实促使企业不断的进行技术、产品和推广方面的创新，渠道方面同样需要变革和创新。
市场竞争日益增强，要求企业经营更加深入化和细致化，要求提高对市场资源的可控程度。
因此,我国汽车销售管理面临更加严格的挑战。
本文充分考虑了奇瑞汽车公司轿车营销策略以及存在的问题，为奇瑞品牌汽车销售渠道提供建设性的建议。
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