企业员工管理.ppt

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企业员工管理,目录,题引,一个美国大兵的故事越南战争后，一个美国大兵从战场归来。

在旧金山机场，他给自己的父母打了一个电话：

“爸爸，妈妈，我要回家了。

但我想请你们帮我一个忙，我要带我的一位朋友回来。

”“当然可以。

”父母回答道，“我们见到他会很高兴的。

”“有些事情必须告诉你们，”儿子继续说，“他在战斗上受了重伤，他踩着了一颗地雷，失去了一只胳膊和一条腿。

他无处可去，我希望他能来我们家一起生活。

”“我很遗憾地听到这件事，孩子，也许我们可以帮他另找一个地方住下。

”“不，我希望他和我们住在一起。

”儿子坚持说。

“孩子，”父亲说，“你不知道你在说些什么，这样一个残疾人将会给我们带来沉重的负担，我们不能让这种事干扰我们的生活。

我想你还是快点回家来，把这个人给忘掉，他自己会找到活路的。

就在这个时候，儿子挂上了电话。

父母再也没有得到他们儿子的消息。

然而过了几天后，接到旧金山警察局打来的一个电话，被告知，他们的儿子从高楼上坠地而死，警察局认为是自杀。

悲痛欲绝的父母乘飞机飞往旧金山。

在陈尸间里他们惊愕地发现他们的儿子只有一只胳膊和一条腿。

故事中的父母就和我们大多数一样，要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的人很容易，但是要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了。

我们总是和那些不如我们聪明、美丽或健康的人保持距离。

能够接纳别人，不论他们是怎样的人，也是一种很难能可贵的品质。

放弃一个人需要付出很大的代价。

“排斥”?

辞退不管不问任其自生自灭,思考：

面对“问题员工”我们如何应对？

题引,“驯服”?

通过管理减少问题通过帮助使其改正,员工离职成本,题引,问题员工识别与管理,“问题员工”是不断违反公司纪律，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。

合适员工（有那个意愿）：

指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人,四种不同类型的员工（从员工类型找问题）,问题员工识别与管理,合格员工（有那个能力）：

指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工。

四种不同类型的员工（从员工类型找问题）,问题员工识别与管理,通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。

需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。

具有轻微的性格缺陷的员工并不是属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

连线测试,问题员工识别与管理,问题员工表现形式,问题员工识别与管理,用人之长,功高盖主标新立异完美主义老黄牛,容人之短,推诿责任爱找茬光说不干脾气暴躁消极悲观,问题员工表现形式,问题员工识别与管理,功高盖主,标新立异,完美主义,老黄牛,表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病,个人业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定,非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾,只顾埋头工作，平时不言不语,问题员工表现形式功高盖主,问题员工识别与管理,功高盖主且不服从,功高盖主但是服从,管理功高盖主员工,夸奖、赞扬让其享受成功喜悦用更高的目标去激励,经常沟通，肯定其业绩分派些需要领导辅导的工作（自己能力范围内不可完成）变更岗位,两种类型,问题员工表现形式功高盖主,问题员工识别与管理,案例会议中：

经理：

在今天的会议上，我要着重表扬小王。

最近一段时间小王干得相当不错，业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学习。

小王（心理活动：

又是这些陈词滥调，太没劲了）：

谢谢经理，我会继续努力的。

经理：

不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。

小王：

是，是。

会议结束后：

小王（对好友小李说）：

到底是表扬我还是故意给我难堪呀？

思考：

1经理的激励起到作用了吗？

2对于业绩非常好的小王，经理应该采取什么样的管理方式？

问题员工表现形式标新立异,问题员工识别与管理,管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性；管理者应该更多关注此类员工，适时进行引导；让员工意识到自己在公司的重要性，从产生荣誉感中自觉对自己加以约束。

案例,问题员工表现形式完美主义,问题员工识别与管理,问题员工表现形式完美主义,问题员工识别与管理,问题员工表现形式老黄牛,问题员工识别与管理,问题员工表现形式老黄牛,问题员工识别与管理,1.尊重对方的性格特点；2.给予其适当的耐心和热情3.寻求共同点4.注意谈话的方式5.以新鲜的活动来感染员工6.培训其掌握说出自己感受的技巧,问题员工表现形式推诿责任,问题员工识别与管理,原因剖析：

过分严厉的处罚上司没有正确分派职责或确切定义职责上司没有向下属解释他们的责任是什么,管理者要正确分派职责，明确员工责任,问题员工表现形式推诿责任,问题员工识别与管理,可供遵循的原则：

员工的问题员工的责任员工的行动,解决方案：

管理者应该首先树立敢于承认错误的榜样目标管理以“你来做你负责”代替“你来做，出了事我兜着”培养下属积极主动的精神,提醒：

管理“爱找茬”的员工，不要做人身攻击，避免两败俱伤。

问题员工表现形式爱找茬,问题员工识别与管理,原因剖析：

在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身有极不安全感。

在别的同事工作比他好的时候，他发觉自己不安全，就开始挑毛病，试图从中获得某种安全感。

解决方案：

在工作上事先与其协商言语中尽量用“咱们”以称赞杜绝挑毛病,问题员工表现形式光说不干,问题员工识别与管理,原因剖析：

有能力完成工作，但是没有工作意愿。

每个人都有惰性，但是天生的光说不做，即“懒骨头”比较多，有时候员工的惰性是在公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。

管理者应该对自身的管理进行审视，检查自己的激励政策是否有效。

问题员工表现形式光说不干,问题员工识别与管理,解决方案：

激发自我表现欲望让其当内训师目标管理,激发行动的五个问句：

1、我为什么还没有采取行动?

2、不行动有什么好处？

3、长期不行动有什么坏处？

4、假如现在就行动，长期有什么好处？

5、我什么时候开始行动？

问题员工表现形式脾气暴躁,问题员工识别与管理,特点：

爱冲动，吵闹，制造事端情绪爱激动，破坏性大直率重感情，讲义气喜欢听好话,问题员工表现形式脾气暴躁,问题员工识别与管理,首先，表示理解对方的情绪，让员工稍稍平静,其次，提出试探性的问题，了解是否是合适的时机,其三，以支持性的语言让员工进一步平静,接着，确认双方发生的实际情况，调查清楚,从而，共同讨论解决问题的方法,最后说明自己的立场和方法,问题员工表现形式脾气暴躁,问题员工识别与管理,对待脾气暴躁者的误区：

听完陈述后，就没词了当即向他表示会处理对方阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈当即指出错误、存在的问题建议找另一个人求解缩小问题的严重性,问题员工表现形式消极悲观,问题员工识别与管理,产生原因：

问题员工表现形式消极悲观,问题员工识别与管理,消除忧虑的方法：

明确地说出心中忧虑的事找出事情的真相，忧虑自然会消失了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变要清楚地认识到成功需要时间和过程把注意力集中在你想要的解决问题的方法与程序上去做你“害怕”的事情你要认识到一切都会过去,问题员工识别与管理,连线测试容人之短,员工激励导言,员工激励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

弗朗西斯（C.Francis）,员工激励导言,员工激励,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。

强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：

轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

员工激励激励机制缺乏或不当,员工激励,会产生怎样问题？

在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。

成功的管理者应该认识到对某个人具有激励作用的刺激物对其他人可能作用很小甚至根本不起作用。

你可能会因为在一个团结协作的团队中工作而受到鼓舞，但别指望每个人都会如此。

你可能会因为挑战性的工作而受到激励，但别人未必如此。

作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需求。

员工激励,员工激励动机,员工激励,努力要素是强度或内驱力指标。

受到激励的员工会付出更多的努力，更勤奋地工作。

但考虑努力的强度的同时，还要考虑努力的质量。

如果努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。

那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们所希望的。

动机还有一个坚持性维度，希望员工能坚持努力地工作，已达到组织的目标。

努力,方向,坚持性,动机定义的三要素,员工激励动机理论马斯洛的需求层级理论,员工激励,生理需求：

包括食物、水以及其他方面的身体需求。

安全需求：

保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需求要得到持续满足的需求。

社交需求：

包括爱情、归属、接纳、友谊的需求。

尊重需求：

内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注等。

自我实现需求：

成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需求。

员工激励,员工激励动机理论麦格雷戈的X理论和Y理论,X理论和Y理论代表了管理者看待工人的两个极端态度，X理论对工人的看法相对悲观和负面，同科学管理的管理相近，而Y理论则较积极，更值得管理者应用,员工激励,员工激励动机理论赫兹伯格的双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格（FrederickHerzberg）的双因素理论（也称激励保健理论）指出，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关,员工激励,员工激励动机理论赫兹伯格的双因素理论,满意的对立面不是不满意。

也就是说，消除了工作中的不满意不一定能让工作令人满意。

赫兹伯格提出了二维连续体的存在，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

赫兹伯格认为，那些导致工作不满意的外部因素称为保健因素，当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意，但也不会因此而感到满意。

要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度,员工激励,激励形式,员工激励,精神激励,榜样激励榜样激励法是指领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定和表扬，但要求大家学习，从而激发团体成员积极性的方法,员工激励,精神激励,感情激励感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式,员工激励,目标激励目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性,员工激励,精神激励,荣誉激励荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等,员工激励,精神激励,案例研究,李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。

在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。

虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。

公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：

“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才。

”去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。

他想问一下领导，谁知领导却先来找他：

“李强，你年轻，机会有的是。

”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。

尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？

宫主任说：

“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。

为了公司的整体利益，请你理解。

”李强问能否相应提高他的工资。

宫主任回答：

“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。

”李强向宫主任说了声“知道了！

”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

员工激励,案例思考？

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

员工激励,分组讨论：