如何做好施工企业的项目经理.doc
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如何做好项目经理
如何做好施工企业的项目经理
项目经理应该全面管理，但是包办一切却不可取，不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。
创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。
长此下来，会使他们认为想也是白想，经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。
个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。
对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。
问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。
在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
项目成功的12个关键原则
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。
项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：
需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。
当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。
规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。
但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。
例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。
这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。
因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。
项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。
俗话说，一口吃不成个胖子。
项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。
应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。
道理很简单：
任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。
所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
9、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。
但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。
在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。
但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。
例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。
项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。
项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。
对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。
项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
项目经理三个阶段的主要任务
一、开工前项目经理主要精力应集中于：
1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就轻松了，嘿嘿。
2、确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计）、确定项目节点计划（非常重要）。
项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。
3、向公司要权，指人事权和财权。
有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管理权威很难树立。
4、选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精力和成本。
以上4点做好后，好了，可以进场施工了，绝对井井有条。
二、施工时项目经理主要精力应集中于：
1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。
避免内耗的产生。
2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。
3、做好资金管理。
施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。
做好了以上3点，好了，项目经理可以每天抽着烟，翘着腿轻松轻松了。
三、项目结束时项目经理主要精力应集中于：
1、结算。
干的好，也一定要算的好。
2、项目部人员的解散。
往往团结的项目部在项目结束时，管理人员都希望继续一起干项目，但作为项目经理来说，要充分考虑管理人员，有些已经可以独当一面了，有的甚至可以做项目经理了，那么应向公司推荐。
如此不断的帮助下属的能力发挥到极致。
项目经理该管什么，怎样管理？
项目经理作为一个项目的最高指挥，其重要性是不言而喻的，在此我谈谈是什么样的项目经理，也就是项目经理的分类，只有将项目经理准确定位、划分清楚后，才会知道：
项目经理该管什么，怎样管理？
也许有人会问：
项目经理还分类？
？
？
怎么分不还是项目经理吗？
诚然，不管是什么样的项目经理，他的法定职责是他应尽的义务，在此我不谈什么三控制（成本、质量、工期），也不谈什么安全管理，为什么不谈呢？
主要因为这些是项目经理必须要面对的，不管是什么样的项目经理他都必须面对和管理的，违反了受到经济处罚也好、法律审判也罢，这些是他应尽的职责。
一、项目经理分类：
通常项目经理分为两类：
1、自己就是承包人的项目经理
2、建筑公司委派的建造师担任的项目经理（有参与管理和挂证的2种）
二、项目经理管什么？
也许大家到了现在终于明白了：
我为什么要对项目经理分类了，为什么呢？
很显然：
本人只准备浅谈一下：
自己就是承包人的项目经理，他该管什么？
至于第二种，我想：
太多的话都不必要说，因为人家都明白，也都懂，不是吗？
我倒不是说：
自己就是承包人的项目经理，他们不懂，毕竟现实中这样的项目经理有很多专业知识少些，管理理论欠缺一些。
他们不懂，所以什么都管，毕竟都是他自己的资产啊！
那他们应该怎么管理呢？
（一）、选择优秀的项目管理人才，组建项目部，这一点，那是相当的重要，可遗憾的是：
他们中的绝大数人是一次次劳累，一次次不悔改啊！
为什么呢？
优秀的管理人员工资要的高啊，再者人家不缺项目管理啊，在哪都是打工做管理，何必在你这里呢？
？
？
古有刘备三顾茅庐，试问：
你比刘备如何？
因而我认为：
这是项目经理的首要考虑。
（二）、好的管理人才招来了，你怎么用呢？
千军易得，一将难求，这些道理谁都懂，问题是，你准备怎么管理？
正所谓：
疑人不用，用人不疑。
说都会说，真正做到的能有几人？
没有大旗扛着，让人家怎么管理？
谁听他的，管理的重要环节是：
实施。
你不确定一个你的代言人，那还不是事事都找你啊？
所以：
第二步，你必须确定：
将。
也就是谁是将？
（三）、将有主次之分，这个道理也是说都会说，实际起来也是好多人一头雾水，作为项目经理，说白了就是安排：
左膀右臂，通常也就是我们说的技术负责人和项目副经理的配置，这两个管理岗位设置的好与不好，直接牵涉到项目组织结构的成败。
。
。
我认为他们两人没有主次，也就是说：
一个做技术策划，一个做具体落实，互相协作，共同对项目经理负责。
。
。
（四）、实行问责制度和激励制度，只有这样才会有奖有罚，全员地调动员工的积极性及参与度，这个道理也都懂，问题是：
有几个落实了的啊，至少我没见到过。
。
。
怎样当好项目经理
成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。
成功的项目，不管是从管理方面还是从效益方面说来都各不相同，但失败的项目则是相同的。
那就是项目的管理出现了漏洞,这势必注定造成项目亏损，工程效益更无从谈起。
每一个人都向往成功，是什么导致了失败，这是摆在每个工程项目管理者面前的问题，经常研究和思考这个问题会对每个项目管理者有极大的帮助，有利于提高项目经理的经营管理水平。
按照工作侧重面不同，笔者以为项目经理可大致分为以下几个类型：
一是技术型，二是管理型，三是交往型，四是综合型。
第一种类型其技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。
第二种类型其组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。
第三种类型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。
第四种类型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。
以上几种类型的项目经理都可以成功的带好项目，同时也都有失败的可能性。
那么作为项目经理要具备哪些基本的素质和条件，换言之，怎样才能当好项目经理呢？
在此，笔者谈几点体会。
一、做好工作计划，具有项目的前瞻性。
每接手一个工程项目，要根据项目的自身特点，仔细合理的分析其复杂性和难易程度，特别需要严格按《工程技术设计书》去做，并且及时同工程监理沟通。
对甲方提出的一些具体要求，要一分为二的做客观的归纳和分析，结合本地实际情况并参照其它地区要求，明确指出哪些意见是合理的，哪些建议是不能采纳的，是我们不能接受的，尽量避免回答时概念模模糊糊，做事模棱两可，以至将来造成责任不够明确，与甲方扯皮或拖延收尾时间等。
通盘考虑这些问题后，先按整个工作过程做出整体计划，再根据工作的各个阶段做出更加详细的阶段性计划。
影响计划顺利实施的因素很多，包括投入的人力物力、生产工具、仪器设备等等，所以作出的计划要具有地方特点，实用性强并易于操作。
在整个工程的过程中难免会出现一些新问题，有些问题是前期计划不周全带来的，有哪些问题是难以避免和预知的，这就要求管理者充分考虑到工程的复杂性，充分考虑生产过程中可能发生的一些问题，这些问题就是指项目的前瞻性。
二、大胆管理及时总结
制定一系列合理的工作制度和严格的管理办法并不难，难的是如何贯彻执行这些办项目管理办法。
在管理人员和执行办法的过程中项目经理要具备一定的胆识，这种胆识来自两个方面：
一要以身作则，平等待人，以诚信取得大家的信任。
二要全身心投入到工作中，创造一定的经济效益，取得领导的支持和帮助。
我们制定了一套安全章程，那就要及时处罚违章作业和事故责任人;制订了作息时间表，就要对迟到早退现象及时批评和处罚，可起到奖勤罚懒的作用；制定了工作量制，就要从工资表中体现出来，激励勤恳工作的人，惩治工作不努力的人。
每一种制度执行到位，才能褒扬正气，严惩不好好工作的员工。
这样的执行办法对于大家是公平的，只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体,才能出色完成各项任务，使集体和个人都能受益。
对于工作中出现的失误和偏差，要组织大家共用商讨研究，以会议的形式认真总结各种教训，及时纠正已经出现的错误，避免下一步工作中错误的重复出现，通过认真的反省和总结可增强管理人员的责任心。
三、做到原则性和灵活性的和谐统一
项目经理要具备极强的原则性，这种原则性主要体现在：
一是与甲方的工作配合方面，由于甲方与我方对于工程技术的认识和理解不可能达到完全一致，我方注重的是《技术规程》，而乙方注重的是本地区的特点，遇到这种情况项目经理要坚持原则，可求同存异，如果不该退的时候让步，极易增加工作量使工作陷于被动。
二是在对待内部人员的管理上，如果毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及情面，久而久之项目经理就失去了威信。
怕得罪人，一个“怕”字当头什么事情都难以做好，没有一定的管理力度，只能带出一个涣散的集体，工程项目就不能顺利完成，更谈不上创造经济效益。
在坚持原则的基础上适当的灵活性也是必要的，没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，自己的真实想法被人误解，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。
四、注重工作内容兼顾工作形式
由于项目经理在生产的第一线，既是工程项目的管理者又是直接生产者，对于各项工作内容要有具体的要求，同一类型的工程在不同的地域范围内有所不同，地方的差异性直接决定了工作的难易程度。
所以要经常思考工作干到什么程度才算合格，要成为优质工程还要做些哪些工作。
就工作量而言，要完成怎样的一个“量”，要用那些具体的“量”来衡量和核算价格，来体现劳动价值。
有的人不在乎过程只在乎结果，殊不知没有一个规范合理的过程怎么会有理想的结果，所以说，工作的一些形式还是要做，就像严格作息时间，上班时间不允许干与工作无关的事情。
好的形式的积累就会有好的结果，水到渠成而已。
五、不要轻易改变已经形成的计划
既不能随意地做一个工作计划，也不能轻易改变已经形成的成熟的计划，虽然计划不是一成不变的，根据工作的需要又可作适当的调整，但总体说来应该尽量稳定工作计划，随意改变工作计划可能使工作人员迷失方向，甚至影响到人们的工作积极性，其敝往往大于利。
包括人员安排的相对稳定，人员分工的相对明确等等，只有目标明确才能充分调动人们的主观能动性，充分调动人人参与和思考的兴致，使工作更加主动，这样大家心中有数，方能起到事半功倍的效果。
六、注重平时的学习积累，提高管理水平
“良好的开端是成功的一半”，一句俗语影射了一个浅显的道理，这句古训是人们从平时的学习和实践中总结得来的。
一般说来一项工程如果起了一个好头，就会越做越顺，反之亦然。
这就要求项目经理不能单纯满足现有的管理水平停滞不前，要不断学习和积累经验及时更新和补充自己。
不要以平时工作太忙没时间为借口，形成不学习的惰性。
学习的机会其实很多，像看一份报纸，读一本书或者同他人交流，都是取得知识的重要途径，注重平时点点滴滴的积累，做一个有心人，一步一个台阶踏踏实实去做，总会有一个从量变到质变的提升过程，管理水平很快就能得到提高。
做好项目管理，当好项目经理要有全局观念，比如打仗是为了完成一次任务，取得一次战役的胜利，就要为这个目标不惜牺牲一切代价，千方百计为实现这个目标而努力。
项目管理也是如此，不但要具体到各种战术上，还要用战略的眼光对待它
怎样做好项目经理
在市场竞争日益加剧的情况下，作为国有建筑企业的项目经理，大都受命于危难之际。
他们不仅要实施方案，而且要管理合同，要了解财务，并能主动地配合业主、监理、设计一起高效率地工作。
现在的项目经理往往被看作是大型公司中一个“方面军”的首席代表。
那么，怎样才能当好项目经理？
笔者从实践经历中归纳总结了“１５字要诀”，即“重合同、会用人、善理财、求效益、树形象”。
重合同合同是项目赖以生存的依据，是甲乙双方行为的基本准绳，是项目经理必须原原本本遵照执行的“根本大法”。
重合同，首称是吃透合同。
要将合同的每一条款掰开了、揉碎了，透彻理解，直至烂熟于胸。
其次在空间上着眼于“大画面”，通观全局，总体部署，把握项目的建设周期、制定项目的目标体系、筹划项目的组织结构、确保项目的设备实力等。
第三要在时间上着手，纵览全盘，周密策划，制定达标体系的分步实施方案。
总之，重合同、守信誉，让业主满意，为公司谋利，这是项目经理的天职，是一切决策的最终依据。
会用人会用人是对项目经理最基本的素质要求。
在人力资源管理上，项目经理首先要组好阁——配好班子，尤其是书记、副经理、三总师的配备，一定要精干之才；二要尽量使班子成员在能力、作风和性格上形成互补；三是避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起，增加协调工作难度。
另外，对中层管理人员以及作业队长、班组长乃至熟练工人的选用都要倾力关注，不可忽视。
在用人方面要把握以下要点：
一是交知心朋友。
工作中有上下级关系，交往中不能搞等级隔离。
项目经理当然应该果断决策，勇于拍板，但更应该创造民主气氛，做团结的楷模，做从善如流的“明君”。
二是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。
三是贯彻激励原则搞好分配方案，论功行赏因过处罚。
四是要有约束措施，严格要求，严肃纪律。
五是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。
善理财项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好钱、用好钱，是项目能否赢利的关键。
首先要抓好成本管理。
项目经理要培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，让效益颗粒归仓。
其次，要合理使用有限的资金，对每月的成本要作分析，对财务收支要有计划，发现问题及时调整。
第三，要在确保上交“三金两费”的前提下确保职工工资发放，保证前方生产人员有高昂的士气。
求效率实施项目管理的主要目的就是要提高运营效率，所以，追求高效是对项目经理的必然要求。
求效率，首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期朝前赶，成本往下压，质量达要求，安全无故事。
其次是抓制度，一要根据项目实际制定可*作的规章制度，二要定期督促检查制度落实的情况。
三要抓协调，尽力减少摩擦带来的项目成本的增加。
树形象一个项目就是公司对外的一面旗帜，一支队伍的形象也就是市场信誉的根本。
树形象，项目经理首先要善于沟通，对外要与业主、监理、设计以及上级主管部门建立良好的合作关系，尽量多交朋友，不结冤家。
这一要求还应扩展到其他管理人员，要求他们同对口的管理部门建立关系，以疏通各种办事渠道。
对内要经常与职工沟通，倾听他们的意见和建议。
其次要适度宣传。
一些项目往往偏处一隅，山高路远，信息闭塞。
进行适度宣传，既可扩大项目知名度，为拓展市场、滚动发展打下基础，又可鼓舞士气，增强凝聚力，同时也能体现项目经理的业绩和价值。
怎样才能做好一名项目经理
社会在高速发展的今天，公路、桥梁、铁路、楼房没有一天停止过施工。
在每一个工程项目上，项目经理是最直接的组织者、领导者和指挥者。
项目经理的管理方法将直接影响工程的质量、工期和成本。
项目经理是每一个工程的核心人物，那么怎样才能做好一名项目经理呢？
下面我就从以下五个方面来谈一谈这个话题。
一、做好施工前的准备工作
万事开头难，但要必须开好这个头，所以要做好每项工作，都必须在工作前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。
对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。
不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。
要顺利开展工作，必须有备而战。
那么怎样做施工前的准备工作呢？
首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求。
其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。
最后对施工现场进行勘察和了解，熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解，这是不够的。
要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。
这样认真了解工程的基本情况，有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。
二、实施目标管理
目标管理是国家提倡的一种科学管理办法，实行有目标的组织协调控制也是基层施工管理的一项十分关键的工作。
做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务，实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。
尤其重要的是在施工全过程中按照施工组织设计和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。
当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式不能千篇一律。
根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标最薄弱的环节上去，发现偏离目标的倾向就应在施工过程中及时采取措施，加以补救。
关键部位要组织有关人员加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。
俗话说：
“尺有所短，寸有所长。
”在一个施工队伍中，要化小核算单位，责权利到班组，与经济效益挂勾。
施工管理当然离不开“管”和“理”。
要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。
要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。
还有，如遇设计修改或施工条件变化，应组织有关人员修改补充原有施工方案，并随时进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录，并办理相应手续。
并且要在图纸上标识修改的内容，有便于施工的顺利进行。
不但要做好以上工作，还要严格质量自检、互检、交接检的制度，即进行工程隐检、预检，并督促有关人员做好分部分项工程质量评定。
三、安全第一，安全就是效益
向安全管理要效益，不论何时何地都要把安全放在首要位置。
安全管理工作，在建筑行业上，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。
因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是施工管理工作中最大的错误。
而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。
作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。
要以预防为主，安全第一。
让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。
四、科学管理队伍，增加队伍凝聚力
管理项目最主要的是要以人为本。
在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术水平，而且还要有科学的管理队伍的能力。
人是主要生产力量，首先注重良好集体的建设。
各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力，这一个集体有没有动力，有没有良好的集体观念。
一滴水只有放进大海里，才永远不会干涸。
好比一个施工班，集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利，越有
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