6S现场会交流材料.docx

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6S现场会交流材料

注重结合　扎实推进

积极做好车站6S现场管理试点工作

衢州东站

2015.07.02

今年以来，路局、车务段全面部署开展６Ｓ现场管理工作，我站作为车务段试点车站之一，率先开展了对6S现场管理工作的探索。

通过认真学习上级有关6S管理工作要求，以及参加６Ｓ管理知识培训，我们知道，６Ｓ管理就是对生产现场各生产要素所处的六种状态的有效规范，概括为六个关键词，这就是：

清理、整理、清洁、保持、素养、安全。

它倡导员工从小事做起，养成事事“认真”的良好习惯，进而不断提升企业的安全控制能力、工作效率、形象力和竞争力，达到控制成本、改善工作环境、构建企业文化、培养员工科学的思考方式的目的。

面对这一新型管理模式，我们在认真学习领会上级文件精神及有关6S管理知识的基础上，根据车站工作实际，积极展开了６Ｓ现场管理的试点工作。

一、统一思想认识，增强做好６Ｓ现场管理工作的信心

首先统一车站党政班子及管理层的思想认识。

当车务段《关于推行６Ｓ现场管理的通知》下发后，车站及时组织管理层进行了认真的学习讨论。

针对有同志认为对试点工作有点信心不足的想法，我们着重分析了车站作为６Ｓ现场管理试点站的有利因素，一是我们作为新建不久的车站，干部职工中有一定的创业创新意识；二是自开站以来，我们进行过一些现场管理和安全文化建设等方面探索，有一定的实践积累；三是我们车站站区小，工作单纯，则更有利于管理。

因此，只要我们车站上下一心，发扬开站时期那种创业精神，就一定能在６Ｓ现场管理工作中展现作为。

其次努力培育６Ｓ现场管理骨干力量。

为确保６Ｓ现场管理试点工作的顺利开展，我们确定调车长以上班组人员为６Ｓ现场管理的骨干，并对他们进行了专门的６Ｓ知识培训，先后两次组织他们集中观看讲解《６Ｓ管理知识》ＰＰＴ视频，明确６Ｓ管理的重点在现场，关键在落实，班组长要结合本职工作，切实抓好现场实时的检查督促，这是作为班组长应尽的责任。

三是组织对全站职工进行宣传发动。

作为６Ｓ现场管理，说的是管理，但实际上是以各种管理手段促进生产岗位标准、整洁、规范，从而达到控制安全风险、提高工作效率的目的，所以它更需要的是全员的共识和参与。

因此，我们十分重视对全站职工的宣传发动工作，安排连续四天分班组召开职工大会，对全站职工进行了推行６Ｓ现场管理工作的宣讲，并播放了《６Ｓ管理知识》ＰＰＴ视频，要求全站职工积极行动起来，投身到６Ｓ现场管理的各项工作中来。

二、按照标准规范，认真落实６Ｓ现场管理要求

一是明确责任，认真谋划。

根据车务段部署要求，车站及时建立了６Ｓ现场管理推进领导小组，并多次召开专题会议进行认真地研究，对车站如何贯彻落实好车务段６Ｓ现场管理工作要求作出了具体安排，明确了各项工作的完成时间和责任人，形成工作方案，及时上报车务段。

与此同时，车站认真思考，对一些岗位布置、设备更新、基建维护、环境绿化等事项向车务段提出了多项建设性建议，得到了段领导及有关部门的充分肯定和支持。

二是翻箱倒柜，全面清整。

由于６Ｓ管理是一项新的管理模式，现场员工受多年管理意识影响，许多工作习惯很难一时改变。

我们实行责任包干，每个管理人员负责某一方面的清整工作。

并发动职工人人动手，个个参与，从各工作岗位到每个办公室，从材料库到职工更衣柜，包括伙食团、停车棚，不留死角，我们都进行了彻底的清理和整理。

三是统一标识，物品定置。

我们统一制作了区域划分、物品定置的线条，对现场生产生活设备设施区域进行区域划分，对桌面、柜子、抽屉等的物品存放实行定置存放，统一用相应颜色、宽度、虚实线进行定位。

对站区及各岗位上墙的业务图表、宣传图片，均打上“上海铁路局金华车务段”标识，其色彩、格调大致统一。

对站场内路材路料堆放，通过站区联劳协作等方式，组织开展全面清理整理，做到固定地点和规范管理。

四是清洁保持，实行包干。

我们制订了车站环境卫生、绿化带维护包干责任制，对各生产岗位、备品间、卫生间、伙食团、材料库，以及公共区域，划分清扫清洁责任区，明确班组和各岗位包保职责，要求现场岗位将清扫清洁、设施设备、物品定置作为岗位交接班的基本内容，做到红旗交接班。

车站值班人员每班进行卫生检查，车站每月进行一次集中检查，其检查结果纳入班组建设考评和衢东之星评比，进行奖惩。

三、注重“四个结合”，努力提升６Ｓ管理现实效应

一是注重与车站站区实际状况相结合。

我站作为一个地处市郊的纯调车站，岗位分散，人员较少，站区简陋，同时站区周边属于正在建设开发区域，环境条件较差，绿化基础几乎没有。

针对站区的这一实际，我们坚持因地制宜，因陋就简，努力在现有条件下做深做细环境改善工作。

一方面开动脑筋，积极向上级提供改善车站环境建议，争取项目资金投入；另一方面千方百计，发掘现有潜力，努力在“小而精”上做文章。

如：

我们的绿化，由于站区场地小，地势条件差，我们在能够绿化之地均进行了绿化，同时因地制宜建造小花坛，适时适地摆放花卉盆景，精心绿化环境，点缀美化岗位，尽可能地为职工创造良好的生产生活环境。

二是注重与车站班组建设和“三线”建设相结合。

在推进６Ｓ现场管理过程中，我们结合班组建设和“三线”建设要求，将6S管理理念引入班组竞赛、衢东之星评比、安全文化建设等活动之中。

班组竞赛中增加6S现场管理要求，车站“安全之星”“标准之星”“文明之星”评比条件明确应该是6S现场管理的积极推手。

在车站安全文化建设方面，我们按照6S管理“职责明示”的原则，大张旗鼓地在车站站区醒目处以及各个工作岗位，设置张贴了有针对性的宣传用语；在站区主要过道设置了１４块亚克力宣传牌；在调车楼、办公区走廊设置了照片墙；在职工更衣柜设置了职工生活照及其亲人嘱托。

这一系列的宣传形式，加上经常不断的安全文化教育活动，我们就是想从家庭亲情、个人幸福等角度，强调运输安全与职工个人及家庭的内在关系，突出平安、负责、诚实、守信等品行教育，努力打造车站积极进取、和谐温馨、严爱结合的“家园文化”。

三是注重与车站标准化建设相结合。

在推行６Ｓ现场管理之初，我们就注意到，６Ｓ现场管理与车站标准化建设有极强的内在联系，具有异曲同工之妙。

因此，我们在推进６Ｓ现场管理过程中，认真清整了有关标准化方面的制度和措施，将车站制定的与上级规定有重复的制度、措施、台账等进行了全面的清理。

同时增加了车站新有的工作制度措施，如《衢飞线大门管理措施》《新定职人员联控办法》等，较好地精简并完善了标准制度，促进车站标准化建设。

四是注重与车站运输生产的实际需要相结合。

我们充分考虑并把握６Ｓ现场管理对现实运输生产的促进作用，注意通过推进６Ｓ现场管理，促进生产岗位既整洁规范，又方便实用。

如我们车号员岗位，原来货票架格子分得比较大，日常工作中常有货票放错的情况，这次我们把货票架格子细分，并明确标注，较好地解决了货票放错的问题。

还有如调车组休息室，我们前期较好地解决了职工集中存放茶杯、鞋子问题，但职工的调车无线电、安全带仍有乱扔乱放的情况，我们利用废弃的柜子，采取归类按序摆放，发现有乱扔乱放者，将受到考核，促进职工养成物品定置的良好习惯。

以上就是车务段推行6S现场管理以来，我们进行试点工作的主要做法。

总之，推行6S现场管理工作尽管时间不长，但我们还是从中尝到了甜头，设备设施的完善定置，使职工感觉到了方便；环境面貌的改善，使职工领略了舒畅；有条不紊的工作秩序，使职工增强了干好工作的信心。

但是我们也感觉到我们所做的工作仅仅是个开头，6S现场管理是一项长期的工作，职工良好行为规范的养成，更不是一朝一夕之功，它必须经过若干个PTCA循环，才能体现真正持久的效果。

我们有信心在车务段党政组织的坚强领导下，继续努力，积极实践，不断探索6S现场管理工作的新路子，为推进车站科学规范管理，实现车站持续安全畅通，作出我们应有的贡献。

谢谢大家！

推进6S管理夯实安全基础提高服务质量

------6S管理现场会经验介绍

诸暨站

2015年7月2日

这次车务段把我们诸暨站作为车务段6S管理的试点站，这是段领导对我们车站工作的充分肯定，是对我们全站干部职工的关心和爱护。

下面将我们车站组织开展6S管理活动中的实际做法和切身体会，向各位领导做简要汇报。

一、加强宣传，统一思想、明确目标，是推进6S现场管理的思想保证。

诸暨站，是车务段管内二等客运站，属于高普混合站。

车站在职管理人员7人，职工125人，分行车班组、客运票房、客运行李、客运高铁和客运一至四班等8个班组。

办理普速客运列车58列，高铁和动车59列，其中办理行包业务47列。

车站日均发送旅客6400人，最高日发送旅客12639人。

车站自2006年6月搬站以来，站场环境、设备设施等经历9年的使用，许多已经陈旧、破损，加上车站职工队伍层文化水平低，老、弱居多，很多方面与高铁站管理的标准存在很大的差距。

车站被确定为6S管理的试点站后，车站专门成立6S管理领导小组，统一部署，有序推进，先后3次组织班组长以上及党员骨干认真学习，细致研究相关文件精神和文献资料，结合本站实际，围绕“如何推、怎样推”进行讨论，请各班组长、骨干发表意见，大家畅所欲言，谈自己的认识和想法，探讨6S管理的重要性和必要性，提出了“两个必须”的思路，即：

必须要尽心尽力抓好6S现场管理的组织实施，必须要精心组织抓好每个工作细节，形成了“班子合力抓推进、建设特色示范站”的思想认识。

我们决心利用这次极其难得的机遇，从基础抓起，建立良好的工作环境，引导职工养成按规则做事和一丝不苟的好习惯，从而达到规范职工行为，提升职工素养，确保车站运输安全稳定、服务质量良好的目的。

6S管理重在细节，也难在细节。

推进6S管理首先要打破6S管理就是打扫卫生的观念，认真学习6S管理的精髓，充分认识6S管理是进一步规范现场管理、提高工作效率、夯实安全基础的重要举措，切实增强干部职工搞好6S管理工作的自觉性和主动性。

车站成立6S管理领导小组，班子领导统一了“没有做不到，只有想不到”的思想，并召开全站职工的6S管理动员大会，向全体职工传达上级各种精神，同时详细对6S内容进行讲解，帮助职工理清思路，使他们了解6S管理的基本含义，推进6S管理的目的、意义和推行的方法步骤，使部分职工从不理解转变为理解，从不知到认同，充分调动了全站职工的参与热情和工作积极性，统一了思想，提高了认识。

二、争取支持、找准切入点和着力点，是推进6S现场管理的有效手段。

1、制定推进方案。

车站制订6S管理推进方案,行车、客运各部门再结合实际确定推进措施，细化分工，明确责任，按照时间节点和工作目标统筹抓好推进落实工作。

2、取得上级支持。

在6S现场管理推进中，车务段领导多次到站对活动的开展情况进行指导、监督、检查、评价，甚至投入大量的人力物力支持车站的工作。

段职能科室技术科、营销科、安全科、后勤、党群等部门也对我们车站工作全力帮促。

一是对车站管理岗位和作业岗位标准化建设有关各种类型资料的梳理和明确，定置管理，组织指导抓好落实；同时组织、监督车站对逐个岗位的6S管理标识、标记规范化，可视化，确保实施落实到位；并采用多种方式将外单位好的举措推荐给我们，供我们学习参考。

二是对车站站房内外部适当的整备整修，从行车到客运，从综控、票房到行李房，从普铁到高铁，对每个场所进行整修，对相关备品，生产、生活、办公用品，以及卫生环境等硬件设施给予添置或更新，包括办公桌椅、餐桌餐椅、文件柜、备品柜和冰箱、微波炉等。

3、抓好试点，以点带面。

首先以行车室、票房为重点，先期抓好试点工作，做到软硬件同步落实。

对试点岗位内外部适当的整备整修，墙面重新粉刷、天花板进行修复、损坏的照明进行更换，票房内安装墙裙，每个售票窗口安装窗帘。

其次，由部门负责人带队，分别对行车室、票房场所逐岗、逐室、逐物进行彻底的清理，对不必要的物品全部清除,再是对需要的物品进行整顿：

①票房窗口的网线、电线、对讲喇叭线等进行整理固定。

②行车室作业台、窗口售票桌、办公桌面均放置玻璃台板，将电脑、电话、制票机、对讲机、茶杯等台面物品按照蓝线框固定位置摆放；③针对窗口POS机，统一定制专门的架子；④售票桌抽屉按照“零找金”、“备品”“台账”标志合理区分；⑤文件簿册、台账资料统一装入文件盒贴上标签；⑥行车、客运备品全部入柜分类统一存放；⑦上墙的各种揭挂、标牌统一张贴。

再是合理布局职工生活区：

对行车室、票房职工的备品柜重新分配、统一摆放，将个人生活用品一律入柜存放，并在柜子门上贴名字标签及全家福，贴上亲人的安全寄语；在行车间休室、票房吃饭间配置电冰箱、微波炉，热水壶、茶杯等定位摆放，改善职工生活环境。

此外，营造职场环境文化氛围：

在行车室、票房设置班组文化建设板块，设置班务公开、学习园地、通知公告、荣誉墙等，张贴全家福、安全警句、格言及带有文化色彩的安全温馨提示，使职工在生产、生活中体会安全文化的韵味。

在行车室、票房推行6S管理的基础上，其他班组自我加压，主动作为，结合重点工作推进，同步按照步骤抓好落实，不交叉。

①高铁客运值班室、普铁客运工作室内各有一个较大的机箱，占空间、影响美观、不方便打扫，移到外面进行架高设置，其余定位摆放。

②安检检休室破旧机柜、木柜清理，配置新的餐桌、餐椅及茶水柜。

③行李房仓库合理分区，装卸用车规划车位，仓库幕墙玻璃没有遮阳效果，安装窗帘。

④票厅、候车室，对垃圾箱编号、保洁用具画区定位摆放，做到规范管理，对于一百超市、五芳斋等商业区的易拉宝、广告牌、纸板箱清除、严禁占道，努力打造舒适、明亮、整洁和安全的工作环境。

⑤将原动车组候车室改造成职工更衣室和班组文化室，建立客运之家。

⑥客运高铁职工间休区安装空调、淋浴器，方便职工生活所需。

4、抓好有机结合。

将6S管理与班组建设相结合，车站对工作质量、劳动纪律、班组管理、安全生产、业务学习等方面进行细化，制定考核标准，依照标准进行检查、评比、考核、奖惩，极大地调动了职工自我管理和班组自主管理的积极性，促进了职工素质的提高和班组管理的加强。

实行全面推行管理人员走动式管理，要求班组长对每个岗位巡查每日不低于2次，管理人员巡查每日不低于1次，将现场结果记录下来，并负责整改验收。

通过强化考核奖惩，增强全体职工的责任意识，调动职工参与6S管理的积极性、主动性，达到规范职工行为、提升职工素养，保证工作质量、服务质量提高的目的。

三、持续改进，确保车站安全稳定、服务质量良好是推进6S现场管理的根本目的。

经过2个多月的时间，随着6S管理活动的逐步深入，我站职工在6S管理活动过程中已经体会到了推行6S管理的意义。

通过工作环境的明显改善，以前职工觉得自己是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场和工作环境的管理者，因为现场的好坏直接与自己的工作紧密结合，与自己所在班组的荣誉紧密结合，更是与个人荣辱、得失紧密结合。

使职工逐渐认识到：

脏乱的工作现场会影响工作情绪，滋生安全隐患，质量得不到保障，只有创建明亮、舒畅的工作环境，才能保证安全、优质、高效率的工作。

不少职工深有感触的说“在这样宽敞明亮舒适的岗位上工作真是太幸福啦”，决心在今后的工作中严格要求自己，努力工作，继续保持6S创建成果。

通过6S管理，大家真正体会到：

6S管理是一个彻底改善工作环境、工作态度、工作理念和工作习惯的活动。

在忙而不乱、紧张有序的作业环境里，职工们从原来的反感到一个个融入，使车站的6S管理实现了本土化融合。

我们在开展6S管理方面虽然有许多不完善的地方，但也总结了一些经验：

1、6S管理是一种要全站职工养成的行为模式，而不是一种工作的形式。

所以其实是更重要的是在内心认识上的实施和认同，而不是行为上的服从和履行。

因此，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。

使6S最终变成全体员工自觉自愿的行为。

2、6S管理应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同本站的实际相结合，找到适合自己的方式方法。

6S是不断的改进、完善，不是达到了预期的目标后就停止不前。

应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。

3、6S管理是一个系统的工程，应该有计划的分步骤推进实施。

不易一股脑的全面铺开。

应该在一些部门、班组进行试点，总结经验，再逐步推广。

4、6S管理不是一朝一夕就可以实现的。

它可能需要一两年，也可能需要三五年。

所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。

人的行为是逐渐养成的，不是一纸制度就可以改变的。

并且6S是连贯推行的，不是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。

应该按照推行实施计划，按部就班的连贯实施，不易中断。

如果随意中断，就等于告诉大家我们搞得还是一种形式。

尊敬的各位领导、各位同事，尽管6S管理是一项及其艰巨的工作，后续维持，持续改进的道路仍然很长，但是我们坚信，在车务段的全力支持下，我们一定能做好，我们有决心把6S管理的试点站树立成6S管理的标杆站，为车务段的运输安全、服务质量作出应有的贡献！

因为通过推进6S管理，让我们车站所有职工在感到自豪的同时，也更加充满着自信！

谢谢大家！