福建佳通公司库存管理.docx

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福建佳通公司库存管理

第二章现状与分析

第一节公司简介及库存的主要概况

一、福建佳通公司简介

福建佳通轮胎有限公司成立于1995年2月，总投资4亿美元，注册资本

10670万美元，拥有员工约3500人。

公司地处莆田市秀屿区，占地面积约1350亩，拥有一座近十五万平方米的钢结构厂房，其中原材料库和成品库面积分别为两万平方米及五万平方米。

公司现主要生产及销售各种半钢子午胎、全钢子午胎。

“开拓进取，严谨负责，敬业乐业，诚信顾客，全心承诺"。

福建佳通恪

守“全员参与追求零缺陷，让顾客满意"的品质政策，秉承“服务至上”的客户宗旨。

公司陆续通过美国DOT认证、巴西INMETRO认证、欧洲E．MARK认证和中国的“3C"认证等产品认证，并通过了ISO／TSl6949：

2002质量体系认证和IS014001环境管理体系认证。

这些都标志着福建佳通正朝着“争创中国轮胎第一品牌"“跻身世界十大品牌”的宏伟目标迈进。

福建佳通凭借世界一流的硬件设施，卓越不凡的生产工艺，经过几年来佳

通人的努力，福建佳通已发展为年产750万条半钢子午胎、50万条全钢子午胎的大型轮胎生产企业。

2006年公司创产值20亿元，创税3000万元，公司积极开发产品，开拓市场，现已开发产品规格数达100多种。

目前，公司产品远销北美、中南美、欧洲及中东等地的80多个国家和地区，逐步形成全球营销与服务网络；国内设有33个销售中心，与国内80多家汽车生产厂家建立了稳定的配套关系，形成全国性的销售网络，集团年产销量连续四年位居全国第一，先后获得了“全国百家明星侨资企业”，“福建省百家重点企业"，“外商投资先进技术企业”等荣誉称号。

二、福建佳通公司组织结构

图2．1为福建佳通轮胎公司现有的组织结构。

显然，该组织结构是基于职

能部门的专业化模式，即按职能专业化处理企业业务流程的管理模式。

这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基

层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。

这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代。

一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，因此造成了整个工作时间的延长及效率的降低。

简而言之，由于这种组织机构的物流功能处于分散型和独立型未分化的状

态，存在着较大的缺点叫：

1、不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和物流计划。

2、物流活动还埋没在部门活动之中。

3、不能培养物流方面的专门人才。

公司也试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。

但是，MIS在公司

中应用的效果并不尽如人意。

原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，并没有触及到业务流程的变化，公司内部仍沿着旧的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，因此所谓信息化只是传统业务流程的计算机化而已。

三、生产流程介绍

图2．2为轮胎的整个制造过程和不同原材料的投入时机。

配料（橡胶＋化学原料＋炭黑口

密炼＾

返工

返修

口 表示原材料

◇表示工艺检查

。

表示制造过程



口－

书亚帘线

胶片压延

成型

打孔

庆化

3

Qo

检查

"

簧料来浸本研究整现．

图2-2 轮胎生产流程图

福建佳通采用的是推动型供应链，即根据对市场的长期预测来进行生产决

策。

一般来说，制造商佳通公司利用从分销商及零售商仓库接到的定单来预测顾客需求并进行生产。

因此，就福建佳通轮胎公司而言，推动型供应链对变化市场做出反应需要更长的时间，可能导致：

l、由于福建佳通轮胎公司没有直接与顾客接触，所得到的需求信息来自于各经销商，接收到的信息容易发生较大的失真；

2、某些产品的需求消失时，未能及时接收到信息，导致供应链的库存可能会过时；

3、一旦发生紧急生产转换，就会引起运输成本的增加，库存水平的提高或制造成本的增加；

4、对市场的应变能力较差，没有能力满足变化的需求。

五、库存情况

福建佳通轮胎公司的仓库主要分为原材料库和成品库，其中原材料库存放

生产所需的各种原材料，如橡胶、碳黑、帘子布、钢丝帘线、胎圈钢丝及化学原料等，成品库则存放着产成品。

表2．1为2006年九月份原材料库存情况，表

2．2为2006年九月份产品库存情况。

从表2．1中，可以看出，2006年九月份各种原材料的期未库存及库存天数

均不相同，相比之下，原材料钢丝的库存量当月控制较好，仅为12天，而当月原材料（橡胶）的库存天数为26天，则相当于每年周转次数为14．1次；从表2-2中，当月产成品（PCR）的库存天数约为38天，则相当于每年周转次数为9．6

次。

即使与国内同类轮胎企业相比，该库存周转率也不占优势。

而在所有库存品价值中，若考虑到单价因素，则在所有的原材料中，以橡胶的库存总价值为最高。

因此，在实施库存控制策略时，应首先考虑的是占库存成本比例最大的原材料，如橡胶。

第二节存在的主要问题

一、传统的库存管理模式

作为大型轮胎制造企业，福建佳通公司仍沿用传统的物流供应系统及库存

管理模式，’其物流系统职能结构见图2．3。

而在传统的物流系统供应链中，其

最大的问题就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路圈。

另外库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。

在公司内部，各部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。

物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。

在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。

而在公司外部，供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。

这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了。

从图2．3可以看出，物流职能在传统的组织结构中很分散，比如，物流库

存成本的管理是财务部去做的，物料需求是生管部门负责的，而销售量的预测是物流部负责。

这些都是跟物流相关的，但是却分配到了不同的部门。

在传统概念中，财务部负责盘点对账及物流的成本管理。

生管部门负责物

料需求、采购物流及原材料的仓储，制造部门负责生产物流。

物流部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。

各个部门分别负责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。

二、库存管理信息化不足

作为传统的制造企业，福建佳通轮胎公司的库存信息管理存在一些影响供应链运作效率的问题，具体表现如下：

1、数据管理方式落后。

现有的库存管理信息系统未能发挥应有的作用，生产计划中所需的关键数据（如制造明细表、订货信息、库存状态、缺货报警、

运输安排、在途物资等）只有部分地集成和共享，管理者在进行管理决策时无法快速获取有效数据；

2、业务管理功能单一。

库存管理的功能仅局限于简单的出入库管理及库存物料数量的账面管理，缺少科学的管理策略选择及管理数据分析功能；

3、内外信息交换受阻。

库存管理信息系统与其他系统（如生产计划、成本

管理、工艺系统等）之间缺乏信息流的接口，与这些部门没有方便快捷有效的信息沟通。

信息交换主要还是以纸介的形式完成，在信息交流的速度和准确度上都不尽人意。

而与各供应商、分销商之间的联络仍采用传统的电话及传真方式；

4、库存管理中缺少资金分析和成本核算。

库存管理的着眼点仅停留在各种物料的“数量"的管理上，库存占用资金的管理基本被忽略。

库存成本的结算

往往集中在年终进行。

无法及时地反映库存物资的资金占用情况和产品原料的耗用成本，造成其库存管理相对滞后；

5、现场在制品的控制有待提高。

目前各生产车间的在制品管理水平较低，

车间内采用看板管理，对在制品的动态数据统计不及时，出现在制品拥挤充塞、积压和前紧后松等现象；

6、公司与其他合作企业之间的信息交流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。

2I福建佳通公司库存管理研究三、传统的供应商管理

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。

一般来说，生产型的企业至少

要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购I∞】。

采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

长久以来，福建佳通轮胎有限公司与其各原材料供应商的关系属于传统的竞争关系。

采购部门的工作重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。

具有以下几点不足：

l、信息的私有化，不共享j采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任；

2、供需关系是临时的或短期的合作关系。

这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行；

3、响应用户需求能力迟钝。

由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及

时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力；

4、对于质量和交货期进行事后把关。

采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询；

5、供应商数量过多。

供应商数量过多不仅直接增加了采购及仓库的业务流

程，降低采购的工作效率；同时也无法形成大批量采购，造成采购的成本增加。

第三节库存成本分析

一、原材料库存情况概述

表2．3为福建佳通公司2006年终原材料库存盘点的相关数据。

从表2．3中，我们可得出原材料库存总价值为8923万元。

如图2_4所示，库存价值从大到小分别是：

橡胶库存价值为5080万元，化学原料库存价值为2169万元，钢丝库存价值为913万元，炭黑库存价值为495万元，帘子布库存价值为267万元。

从图2-4可以看出，原材料橡胶的库存价值甚至超过了原材料库存总价值的一半以上。

因此，公司应将库存控制的重点放置于该物料上，若能对其进行有效的控制，降低其库存占有率，则会给企业带来可观的效益。

表2-32的6年末原材料库存及周转情况汇总表

物科名称

合格岸存

<3吠

30~幻夭

幻皈

炉l际

l初～篱

1年～坎：

可用天

数

数员（KC）

佥额（ft）

金额（元）

金额（jG）

金额（jt）

金额伍）

金额{ft）

金额忨）

天然校捐产

陕，4000.0

12,351,664.00

7沉，500.00

4,756,164.00

31.05

天然胶进口

1,415腮40.0

22,初，16.704

1炕4,147.20

1,1饥184.00

4,61,6314.74

12,083,4387.0

2叹, 782.份

3111

天然胶小计

2,345,-IMO.O

35,148,831.04

1,984,14.720

劝立684,00

9,369,nrn

l认觅4381.0

2,双7位40

合成胶县产

汹，841.00

9,428,166.47

3灼粒九7

5 3应，叨.88

2,1丸粉1.84

11.50

合成胶进口

冻，646.00

6,218,622.10

46,25,450.71

533,劝.00

899,20539

ro,146.00

31.54

合成胶小计

816,487.00

15,磁，7訧51

3,钉切.75

8,似444.S9

533,820.00

3妫4,100.23

1伐146.00

混 但产

640.00

7,385.00

7,385.00

炭男县产

887,IXXl.OO

4,945,424.00

3冲，684.00

I,位7,6刀，OO

20,12.00

10.68

化工阪料但产

4茂59'）.40

9,0288,胧47

1,156,398.73

51,28,放以

1,884,乃8.SO

邸,353

135,外1.25

117炕2.1

5 12.42

化工臣料进口

4630,85.00

12,658,251.65

730,020.00

6,967,298.75

的挑5.20

3,701,IW7.0

161,280.00

玑4n.OO

lrl.39

化工保料小计

941,684.40

216,87,140.12

1,886,418.73

12咪; 189伯

勾位7437.0

4,奴凶.60

296,本15

31,8459.75

回火钢丝寸目产

144,592.00

753,32432

359,抖8材

393,375.84

15.50

胎体钢比－国产

384,灿.00

5,537邸荔

2,781,196.62

16,414,1位6

733,lO'J.怂

63叨,＂．

31卫71.24

21.52

胎体锅丝－进口

初，017.00

31,359.04

755,700.48

即，81814

立,840.32

切.18

抬体钢丝小计

681,957.00

9,128,962.32

2,781,1磕

2,3饥110.7

4 1,341,121.70

垃91,812.02

31,7711.24

尼龙帘布昼产

2,458.00

77,115.62

54,沉n

18,339.切

3,88.J.70

50.95

聚脂帘布吾产

们，438.00

凇170.45

51,4135.93

1,13;17&9.切

的4,317伈.

l份，427.52

10妗

主葆材料合计

6,347,740.份

89,234,142.04

14,701拟,71

34,心4,713.86

14,知劝．拓

21,趴，血61

3,733,433.89

329卫9奶

19.03

资料米濒，福建佳通轮胎公司2006年1月一12月生产情况报告

从图2．5可以看出，福建佳通公司的原材料库中，只有约16％的原材料库

存周期在30天以内，有近50％的原材料库存周期在60天以上。

从图2．3可以看出，在我国，生产制造企业原材料库存周期在7天以内的占14％：

8．15天的

占39％，16．30天的占28％，31．90天的占11％，说明大部分生产制造企业原材

．

料库存周期在1周至3个月之间，所占比例在78％左右，而库存周期在30天以内的所占比例约为67％。

比较之下，我们可以看出，由于采用不合理的库存管理模式，与供应链的上下游企业之间缺乏有效的信息沟通，采用以库存为导向的生产方式，而又对市场需求缺乏科学的预测手段，使得福建佳通公司的库存成本远远大于其它制造型企业。

因此，可以这么说，福建佳通公司在库存管理方面的不足是该公司未能取得更大发展的制约因素之一。

二、经济订货模型分析

从上面我们可初步了解到福建佳通公司的原材料库存概况，考虑到几种原

材料的重要性是一样的，在轮胎的生产过程中缺一不可。

因此，这里不采用ABC分类法而采用定量订货法来进行原材料库存控制的分析。

假定公司现采用合理的库存管理模式，以订单为导向的生产方式，与供应链的上下游企业之间及时有效的信息沟通，同时市场需求稳定，这样可用经济订货模型计算出各原材料的订货点及订货周期，从而可进一步得到各原材料在实行经济订货模型时的库存总成本。

定量模型就是要确定具体的订货点（再订货点）R，当存储量降至该点时，立

2S福建佳通公司库存管理研究

即发出订货量为Q的订单。

订货点R表示存储进程中实际要到达的一个特定数量。

其依据是下列假定[21i：

（1）需求率均匀且为常量；

（2）订货提前期已知，且为常量；

（3）不允许缺货；

（4）订货或生产都是批量进行的，并且整个批量同时到达仓库进行存贮；

（5）货物成本是固定的，对大批量的购买也没有折扣。

仓储成本是由存贮

平均水平线性地决定的，每批的订货成本是固定的，与每批货物的数量无关；

（6）货物是单一产品，和其它产品不发生相互作用；

（7）一次订货无最大最小限制。

福建佳通公司的原材料库中存放着不同的原材料，各原材料均为多周期的

独立需求且不允许缺货，与前面所述的经济订货批量的假设基本相符。

因此，下面，我们就以经济订货模型EOQ为理论公式，根据2006年进口天然胶的库

存数据分析计算该物品的库存价值是否合理。

要决定EOQ，以下两方面应考虑：

A．总置存成本（Carryingcosts）（Up在仓库保存橡胶的代价）B．订购成本（Orderpreparationandsupplyeosts）（耳P得到橡胶的代价）

总的来看：

库存高，置存费也高，但订购频率低；置存费低，但订购频率高，这将大大影响订购费。

由于最佳库存控制源于最低的年总费用，显然库存过高或过低都应避免。

在一段时间内平衡这两种费用，可以得到最佳订购数量，因此，每年的总费用分为两个部分：

A．总置存成本：

这部分费用随订购数量成比例增长。

B．订购成本：

该费用随订购次数成比例增长，而和订购数量成反比例。

订购批量应选择当两种费用之和为最小时。

l、总年置存成本这笔费用包括：

利息费用（I）这里有两种可能：

当资金是自有资本时，损失了利息；当资金是银行贷款时，要支付利息。

利息用年百分比表示。

储存费用（叼储存费是仓库租金（或建筑成本）、人工费和其它支出（保险、内部设施、设备等）的总和。

报废风险㈣这是减少经济订购批量的一个原因。

考虑到橡胶为原材料，几年后都没有什么风险，还保持原样，风险为O％。

现在的问题是如何计算这些年费用。

假设已知I和V，用I+V除以100可

得出通过当前平均库存计算真实置存费的一个因子。

还剩下当前平均库存的计算。

移动库存在不断变化，有平均消耗，还有一段时间后订购的交付。

显然，平均库存价值为1／2*QC。

那么（1邶／100表示为当前库存价值的百分比，即置存费的百分比，因而计算年置存费的公式为：

置存费=I／2*QC+（I+Ⅵ／100

2、总年订购费这笔费用包括：

（1）办公室租金；

（2）计划、采购等人工费；

（3）其它有关支出（保险、电传、检验、计算机系统等）；

（4）运费；

（5）进口税和其它税费。

3、总的年费用为：

TC=1／2·Q·（I+V）／100·C+D／Q·S

具体计算过程如下：

已知：

2006年进口天然胶总需求量为：

1451×12=17412（吨／年）橡胶的价格：

2280万元／1451吨=1．57（万元／吨）

（1）订购费的计算

2006年进口天然胶橡胶采购订单数为95单。

经过上面的数据收集、分析与计算，对进口天然胶库存各种费用的大体情

况，以及在哪些方面可以采取措施，降低费用，有了一个初步的认识。

福建佳通如能改变现有的库存控制方法，对进口天然胶采取EOQ的模式，2006年的库存成本就可从862万元降至745万元，降低幅度达到13．6％。

福建佳通轮胎

公司目前对进口天然胶的库存管理仍然根据经验来进行，生管部门根据进口天然胶的消耗情况并估计下一阶段的产量计划，当发现现有库存偏低，则开出请购单开始请购作业。

由于进口天然胶的供应商地处印尼，距离远，运输的不确定性大，生管部门为保障生产，往往采取提前请购及加大请购批量的作法。

一旦产品需求发生变化，很容易造成进口天然胶的库存积压，从表2—3可以看出，进口天然胶库存周期在90至180天的超过一千万元，库存周期在180至360

天的则近三百万元。

因此，佳通公司应在现有条件下，与国外胶料供应商加强合作，双方应共同考虑如何降低胶料供应的不确性，采取合适的库存控制及管理方式，则可大大降低进口天然胶的库存成本。

第三章联合库存管理策略下的库存管理分析第一节库存管理问题分析

福建佳通公司作为传统的制造型企业，其库存管理主要侧重于企业内部的

库存成本管理，而没有从整个供应链的角度来进行优化。

综合而言，公司在库存管理中所遇到的问题。

它们分为面向企业外部（或面向供应链）与面向企业内部两个层次。

一、面向企业外部的供应链库存问题分析

在面向企业外部的问题中，最为突出的有以下几个方面：

首先，面向原材料供应商，严重的制约了公司库存管理。

供应链上的库存

管理合作往往服从强势企业的短期利益，福建佳通作为大型轮胎企业，其原材料供应商大多数是强势企业，都是采用自己管理库存的形式，如橡胶一丁基胶供应商尽管与福建佳通轮胎有着多年的合作，但也只是通过以往的历史数据

来获得粗略的当月或当年需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，并不了解福建佳通的生产需求及丁基胶的消耗情况，而福建佳通也不了解丁基胶供应商的库存及生产情况，只是在该橡胶有需求时才以采购单的方式下达并通知该供应商。

可以说，双方完全没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。

结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

其次是面向各地的轮胎分销商，需求的不稳定，从而促使福建佳通公司的

库存不稳定。

由于轮胎市场竞争相当激烈，轮胎品种及样式日新月异，各轮胎

分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使各地的轮胎分销商不得不加大库存量，而福建佳通轮胎公司作为供应链的核心企业，接触到的并不是顾客的需求，而是分销商夸大后的市场需求，信息的失真从而造成了供应链的“牛鞭效应"，需求的不准确造成福建佳通公司对自身产能计划的不准确。

一旦轮胎市场行情发生变化，往往发生要么公司的产品滞销积压要么造成了公司供应不及时。

因此，福建佳通根据经销商的需求来预测公司的生产是不可行的。

因为，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。

第三是福建佳通轮胎公司与其供应链成员之间存在严重信任危机。

．包括下

游经销商不信任福建佳通、上游供应商不信任福建佳通、供应链成员信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。

在福建佳通与其合作伙伴的供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链上其它伙伴提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。

同时，福建佳通对外部物流资源利用不够，与第三方物流之间的合作也存在着问题，落后的