企业人力资源管理培训专集.docx
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企业人力资源管理培训专集
目录
第一章自管理与约束2
第一节自我管理的概论2
第二节有效管理与效能2
第三节效率管理的要素3
第四节授权4
第二章管理员工5
第五节员工管理的指导原则、目的与方法5
第六节管理成效9
第三章与上司相处10
第七节概论10
第四章管理绩效11
第八节绩效管理的定义11
第九节个人绩效的种类方式11
第十节计划绩效11
第十一节追从绩效12
第十二节改善绩效12
第十三节考核绩效13
第十四节管理者的职责、权力与义务14
第五章管理培训与发展16
第十五节概论16
第十六节管理者的责任16
第十七节策划培训16
第十八节协助员工个人发展17
第六章管理组织18
第十九节建立合适架构18
第二十节分组及团队合作19
第七章管理品质20
第八章管理生产力21
第九章管理策略23
第十章时间效应与运行管理46
第十一章问题点与追踪管理66
第一章
自管理与约束
第一节自我管理的概论
有效管理始于自我管理，终于自我管理。
能把自己管理好，也就比较可能透过管理他人来达成目标。
1.了解自己，做有效率的管理﹔
2.确定目标，并订出正确的优先级﹔
3.培养有效率的自我组织能力。
一、了解自己
1.了解自己的长处，界定出自己最能够有所作为的领域﹔
2.必须明了自己的弱点与局限﹔
3.进而改变自己的行为或者寻求他人的协助﹔
4.必须知道是哪些因素在驾驭你的行为﹔
5.学会自我控制。
二、管理者的特质
1.智力和体力上的同时活力充沛，以便做出管理所需﹔
2.找出你自己的压力临界点﹔
3.学会有效运作，全面掌控一切。
三、评估自己
1.经常反省自己的表现﹔
2.列出你的长处及短处﹔
3.写下能够激励你自己、你的天赋及才能的因素，以及你打算如何自我成长﹔
4.自我评估能够使你往自己的长处发展，帮助你在工作上获得预期的效果。
四、征询他人意见
1.征求他人对你的意见﹔
2.经常检视别人对你的看法﹔
3.向你的下属、上司及其它管理者征询他们对你处理某些特定事件的看法﹔
4.全面性了解他人对你的评价。
第二节有效管理与效能
定义﹕所谓效能管理是做合适的事、做该做的事情、做有价值和有效率的事情。
一、考虑很多层面
1.此事与人有关﹔
2.该采取什么行动﹔
3.应该运用何种方法﹔
4.第一任务应是如何最有效地运用你的时间及精力﹔
5.你经常回顾过去﹔
6.反省、总结你的管理行为。
二、权责与义务必须清楚
1.中、高层管理人员经常都不太清楚什么事情需要做，或者什么是他们该达成的目标和如何达成，你的下属自然也就茫茫然，什么都不知道就会打折扣，不可能随时有人巨细靡遗地事事提醒你﹔
2.你的上司是谁？
你的职责是什么？
向谁汇报，对谁负责？
3.你的目标及首要任务，你应该知道你个人及你的部门在成果、工作表现及所应达成的标准，包括品质与成本﹔
4.你的权限――哪些决策是你应该做的？
哪些又该请示他人？
5.你在报告工作进度及业务发展时，该注意哪些事项？
怎样去完善？
6.却有模糊时，要主动向上司请教，做到不耻下问，虚心诚实。
三、做事和管理之间是否取得平衡
1.做其它工作的同时，不应该干扰到你的正常管理工作﹔
2.管理是决定哪些事情该做，并让其它人去完成，而不是你自己去做﹔
3.你的<事必躬亲>会夺走下属在工作上的乐趣及责任，并且会限制他们的发展﹔
4.管理者通常很喜欢抓住一些工作不放（不管是因为对他人、还是对自己缺乏信心），或者花时间在独钟的领域中﹔
5.职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上（指导、策划、监管、组织）而不是在做事或生产上，在情况需要时，必须亲自介入细节﹔
6.把你自己的看法和你的上司及下属的观念作比较，看看你是否在做自己的工作上、在管理员工上、以及在管理事情上，都恰当的分配时间。
四、在管理作为上找到真正的重心
1.管人方面
A.激励――鼓励他人达成目标，并在工作表现及生产力上更上一层楼﹔
B.发展――提供机会给他人发展技能、知识、自信及对工作的投入﹔
C.肯定――认可并奖励他人的贡献﹔
D.关心――对下属小组及个人表示尊重、关心﹔
E.沟通――加强双向沟通。
2.管事方面
A.组织及控制――有效安排及监督个人及小组的工作﹔
B.提供资源――支持下属并提供方法让他们把事情做好﹔
C.做决策――分析问题并找出解决方式﹔
D.计划――制定工作计划及目标﹔
E.授权――透过他人完成工作，但自己承担责任。
3.作为中高层管理者﹕你的工作是透过他人来达成目标。
<人>与<事>两方面的管理都必须兼顾，不要只乐得管人而忽略了管事，要鞭策自己，做到全方位平衡。
4.注意﹕你必须了解与你相关的事物，并且使自己对那些事物都很在行﹔
5.强调﹕不要花太多时间在你认为比较容易的事上而忽略了其它的事﹔
6.要求﹕要成为有效能的管理者，你必须顾及管理上的每一个层面﹔
7.提示﹕对于你所管理的人或事，必须决定是否在某个方面或某些方面需要特别关注。
第三节效率管理的要素
结论﹕效率管理的秘决在于使你自己非常有条理。
不这样做，你会发现自己忙得一塌糊涂，却一事无成。
没有条理会带给你的人生很多不良的后遗症，一团混乱像传染病一样，非常容易传染给他人，你个人的乱无章法，将对自己、家人以及同事造成很大的压力﹔你的有条不紊则会是大家的福气，必须致力于有效能地组织自己的行为，向你所熟识的有条理的人请教他们的方法和系统。
一、管理时间
1.约束自己并善用自己的时间来完成任务，做你计划要做的事，在你计划的时间做，并在你计划的时限内做完﹔
2.管理时间有两个必要条件：
A.计划你的时间﹔
B.避免浪费时间。
3.制作《待办事项表》。
用一本行动薄列上所有正在执行的事，并随时有一张清单列出你目前所有该做的事，提前制作。
4.将你该做的事订出优先级，你必须同时考虑紧急性与重要性﹔
5.利用你的日记来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事﹔
6.不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所必须要做的事﹔
7.事先作好安排，必须完成某事时可以不被打乱计划。
8.马上做、今日事今日毕、不要拖，防止你没有效率。
9.鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。
事情完成时，你将会有很大的成就感。
10.讲电话时，利用时间而不要浪费时间。
11.经常分析自己工作时如何利用时间。
12.身为中高层管理人员，你会消耗别人的时间，别浪费它。
二、管理文件
1.不管理好你的文件，你就会被文件淹死。
2.有效率地管理文件同时牵涉到你的阅读与书写行为。
3.没必要时不要写字，写字会增加你的工作，而读它则花掉他人的时间。
4.便条主要是用来传达讯息。
以讨论的方式来处理争议性的议题，通常比较容易。
5.如果你要书写，就要写得正确。
6.尽量缩短你的文件传阅及发送名单。
7.将文件按时间先后顺序归档。
8.尽量减少档案数量，尽可能使用中央或公用档案，并将过期档案完全清掉。
9.快速地将文件分类为﹕紧急待办、不急待办以及待阅
10.尽可能一次性处理好文件。
三、管理秘书
1.确保秘书了解你如何规划你自己。
2.让秘书参与你的日记的编排及调度时间表，以每周开一次例会来讨论。
3.建立共识﹕你在哪些情况之下可以被打扰。
4.随时知会你在哪里以及如何联络到你。
5.善用秘书，并在可能的范围内授权，包括信件、做记录、协调休假、安排会议等等。
大多数的秘书都有能力，并且希望做得更多。
6.训练秘书提醒你相关事宜，这个安排将会是你很好的后援。
7.使用，但非滥用你的秘书。
有些时候也许你自己泡茶会更有效率﹗
第四节授权
定义﹕授权是管理的一个关键项目。
它使你能够透过他人来完成任务，从而让你抽身去做其它更重要的事。
授权并非弃权。
授权是赋予你的下属责任及权力，使他得以代表你去完成任务，责任仍然由你来承担。
透过授权，你可以把自己管理得更好，透过他人去达到目标并让你的下属成长。
恰当地授权是非常重要的，授权的最大好处，是将其风险降到最低。
一、规划授权何事
1.首先请自问你可以授权何事，以及由别人来完成你的部分工作有何益处。
2.你也许必须接受，刚开始时这件任务会比你自己去做花掉更多时间，品质可能也比较差。
3.请务必记住，授权绝非<倒垃圾>，绝非摆脱无聊或困难工作的机会。
4.选一些完整的工作来授权，那些能让被授权者有<伸展>机会，或者完成以后会产生成就感的工作。
5.在授权重要事项之前，务必先评估其风险程度。
对于你无法承担失败风险的事情，请直接处理（不要授权）
6.给予明确的指示，不要将模糊并需要花时间及精神去澄清的工作，授权给你的下属。
二、决定授权何人
1.确认被授权人处理该事务的能力及意愿。
2.授权给有能力者，或者能够在指导训练之下完成该项事务的员工或下层。
3.授权是一个成长的机会，请提供被授权人一个新的学习经验。
4.在你的部门中鼓励尽量往下授权，你若信任下属能完成任务，将使他们受到鼓舞并产生责任感。
三、适当授权
1.确保被授权人了解授权的原因，包括你所赋予的权力与责任的范围和你可能提供的协助。
2.清楚明确地指出你希望对方达到的目标（什么任务、完成任务的时间、达成的标准），但不要干涉被授权人要如何完成该项工作。
3.让被授权人员确实了解如何做进度报告及寻求支持。
4.告知相关员工有关你的授权。
四、在授权期间，你必须做到
1.利用定期查核及一系列进度会议来确实监督进度。
2.有信心，咨询，但是不要以重复检查或更改被授权人所作的每个决定等等方式。
3.提供建设性的意见并持续给予赞美。
但是不要紧迫盯人，给被授权人一些空间和犯错的机会。
五、工作完成之后
1.评估工作成果，并对被授权人此次工作提出意见。
2.感谢被授权人的帮忙，并适时肯定他的表现。
3.过授权，如果工作职责有正式更动，记得修正职务说明书。
六、管理自我
1.了解自己和评估自己。
2.征询他人意见。
3.清楚被赋予的任务。
4.在做事与管理之间取得平衡。
5.在管理作为上找到真正重心。
6.管理时间。
7.管理文件。
8.管理记忆力。
9.管理秘书。
10.规划授权何事。
11.决定授权何人。
12.适当授权。
第二章管理员工
第五节员工管理的指导原则、目的与方法
一、员工管理的指导原则是积极性管理。
二、目的是以最佳的领导方式作好员工管理，来达成任务目标，管理别人要能达到这样的水准是一项极大的挑战。
三、员工管理的原则﹕
1.以身作则，身先士卒。
2.建立工作伙伴关系。
3.追求成效与共同的目标。
4.设身处地为员工着想。
5.以你所希望被管理的方式去管理他人。
四、以身作则
1.领导人在每一件事情上都要以身作则，绝对不要低估了你的影响力，你个人的态度、行为及工作表现都会影响你的下属。
2.你必须经常设立好榜样，让别人看齐。
3.得到下属的全心投入与支持，成果自然也会受到影响。
4.努力追求高品质
A.希望下属努力工作，自己就先努力工作。
B.高品质的工作成果自然也会成为下属效仿的对象。
5.正面积极
A.你展现出的热情与活力会传染给他人，受到鼓舞，也渴望成功。
B.在你培养部门士气时，你自己的表现将会是关健性的因素。
C.管理好自己的士气及自发性，尽可能地正面积极。
D.对下属要报喜不报优，如果事情进行得不很顺利，不要瞒骗你的下属。
E.不要散播悲观的气氛，意志消沉时更不要预测最坏的情况。
6.团结一致
A.尊重组织的意思是不要公开批评你的公司或其它部门主管。
B.不要公开反对公司政策或决定。
C.共同负责是管理的职责的一部分。
D.对公司政策无法公开支持或者还有疑虑时，请直接向公司表达你的意见，别与你的下属讨论。
7.帮助下属
A.领导前线人员有时候就是要卷起袖子来干活。
B.如果情况需要，就帮助他们吧。
C.必要时的事必须亲身参与。
D.显示出你随时能做那些你平日要求别人做的事
8.切勿惊慌
A.工作进行得不顺利时，请保持清醒，不要感情用事。
B.在危机中保持冷静，做到心平气和，确保更有效地掌握情况。
9.不要被人看轻
A.千万不要因为不合宜的言行举止而贬损自己的地位。
B.中高层管理者必须是非常成熟与负责。
C.在任何情况下都能应对得体。
D.不要死板板的不苟言笑，更不要失去分寸。
E.千万小心，自己言行不当。
F.做到言行一致，表里如一。
10.绝不沮丧
A.中高层管理者应该是非常愉快的。
B.坚持下去，苦撑到底。
C.对事物要保持乐观的态度。
D.保持幽默感，也不要太在意批评。
11.建立工作伙伴关系
a.透过他人来完成任务。
b.建立以互信互重为基础的工作伙伴关系。
c.竭尽所能来追求成果。
d.团结一切力量，消除排他心理。
9.赢得信任与尊重
a.身为中高层管理者，必须赢得他人的信任与尊重。
b.摆低架子，谦和为人。
c.不以职位、权利压人。
d.公正、公平处理，言行举止如一。
e.关心体贴下属，尊重下属和同事。
10.做你自己
a.以你自己觉得自然合理的方式来管理自己。
b.想尽办法表现出你最优秀的一面，
c.千万不要伪装，要谦虚诚实。
d.自重自爱自我约束，随时随地严予律已。
11.做个凡人
a.中高层管理者不需要扮超人。
b.承认自己并非万能，虚心学习和请教。
c.切勿孤军作战，要求得到他人的帮助。
d.多记录别人的意见经常都能引导出很好的解决方法。
e.勇于承担责任，切勿寻找借口或代罪羔羊。
f.敢于承认和改正错误，并且不要再犯。
12.保持一贯性
a.尽量在行为上表现一贯性，使你的下属知道如何<解读>你，认识并了解你。
b.尊敬下属，并知无不言。
c.管理上最好不要制造任何<惊奇>显露自己。
13.公平待人
a.确保对你的下属永远要公平，切莫感情用事，时时刻刻如此。
b.你希望你的上司怎样待你的下属。
c.切勿要求多而关心少。
d.不要偏袒某人或者表现出任何偏好。
e.留心个人的偏见或成见，随时提示自己。
f.对于没有证据的指控，均从宽解释。
g.未充分了解事实之前，不要妄下结论。
h.支持你的下属，而不是抓他们的小辫子。
i.仔细考虑你的决策或判断所可能造成的影响。
j.在实施比较敏感的决策或判定之前，先与别人研究一下。
k.了解以前的惯例，并确保一致性。
l.一旦发现有任何不公平或不公正的事情，尽快改正。
14.取得信任
a.让下属觉得可以跟你无所不谈，并且相信你为人谨言慎行。
b.身为中高层主管，你必须表现得正直可靠。
c.要诚恳，并且言行一致。
d.不要误导别人或者<骗>人。
e.我口说我想，表里如一，深思熟虑。
f.做一个可依赖、可信任的人。
g.信守承诺，但不要承诺你做不到的事。
h.谨言慎行，尊重别人且保守机密。
i.避免机宜之计及短视的决策。
15.信任与尊重他人
a.必须信任员工并重视他们的贡献。
b.人各有不同的性格，避免在别人身上贴标签，将他们视为不同的个体。
c.对每个人都表现出诚意的关怀，有机会就停下来与他们聊天，询问近况。
d.不要介入别人的私生活。
e.了解你的下属是很重要的并为下属腾出时间。
16.关怀体谅
a.身为中、高层管理者有责任尽己所能照顾下属。
b.你必须发自内心关怀他们。
c.保护他们的利益，努力协助他们解决困难。
d.必须采取主动为下属解决问题，而不是等着下属上门请教或求助。
e.如果因为你疏忽了责任而造成任何遗憾，却是不可原谅的。
f.你得公平对待每个人。
g.如果他们的所需所想是不可能或不恰当的，你一定要让他们知道，并且让他们了解原因。
h.以设身处地的方式来待人，包括抽出时间给下属并倾听他们的心声。
i.设身处地为他人的感觉着想，并以愉快及体谅的态度与人相处。
j.与你的下属平起平坐，尊重礼遇他们。
k.设法维持下属的自尊自重，避免让他们感到羞愧或者受到伤害。
l.三思而行，莫说过头话，不做过头事，处处谨慎行。
17.鼓励参与
a.千万不要低估了员工对于事务的兴趣。
b.让你的下属参与那些他们了解，有经验，而且可以有贡献的事务。
c.不压抑他们的创意或阻挠他们的建议。
d.他人的参与往往可以激发出较佳的解决方案。
e.重视他们的意见，让他们感到满足，而且更有责任感。
f.征求建议，认真地对待别人提出的这些意见，尽可能采纳它们。
18.咨询与说明
a.下属可能受到的影响，尽量预先知会。
b.给他们时间准备面对并习惯新的变化。
c.询问他们如何能将事情做得更好，尽可能采纳他们的意见。
d.花些时间向下属解释他们直接涉及、或有与趣参与事务的背景。
e.从更广阔的角度去了解整件事务。
19.协助达成任务
a.多多给予下属与协助。
b.传达你对他们成功的期望，并且尽一切努力来帮助他们成功。
c.发挥你的影响力来帮助他们完成任务，并提供建设性的观点、建议与意见，来提高其工作成果的品质。
d.避免以破坏性的批评或轻视性的评论来伤害人。
e.不要对别人的工作成果作不必要的修改，鸡蛋里挑骨头往往令对方感到挫折。
f.不要抢功，将荣耀归于下属，并以你的团队成功为荣。
g.帮助他们尽量避免犯错。
h.让下属不再犯同样的错，而不是惩罚。
20.鼓励发言
a.让下属知道你希望他们直言。
b.让下属发表对工作状况与管理方式的看法。
c.向他们明白表示，为了有效地领导与管理，你必须同时了解正、负两面的观点。
d.让你的下属了解，知无不言绝不会招致反唇相讥。
e.建立一套制度，以确保所有的批评都具建设性。
21.用人不疑
a.管理是透过别人来达成任务，所以你必须信任别人。
b.让他们自己去做并给予发挥的空间。
c.鼓励独立思考，并发挥创造力。
d.过度的控制与监督看起来就像是不信任，会降低人们的自发性。
e.尝试赋予下属最大的信任和最少的约束。
f.在工作中要时时信任别人，除非有原因。
22.争取支持
a.争取下属支持你所想要做的事。
b.事先询问而非事后告知。
c.只有在绝对必要的情况下才指挥别人、避免运用权威来行事。
d.先向下属解释事务的原委，并聆听他们的想法。
e.尽可能接纳他们的观点。
如果你不同意，向他们解释原因。
第六节管理成效
定义﹕中高层管理者最执着的东西，必须让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与成本均符合要求，不要害怕承担风险，不要投机取巧，要追求实际的成效。
1.设订高标准
a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。
b.只要有任何疑问就不要录用，否则日后你就必须为那些次等的工作表现收拾善后。
c.将工作表现的标准设在严格但可以达到的水准，让你的下属就会感受压力。
d.让每个人都做必要的事情而且很忙碌。
e.永远都不要感到满足，要不断改进你自己以及下属的表现与效率。
2.目标清晰
a.确保每个员工对于自己的任务都非常清楚。
b.为你的下属制定具体目标，包括时限及品质要求﹔
c.设下优先级，并随时检讨。
d.不要一次要求太多或太高。
3.决策正确
a.制定决策，并付诸行动。
b.需要很好的判断力与时机。
c.执行则需要强烈的意志力。
d.避免在一时冲动或缺乏深思熟虑的情况下作决定。
e.避免优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。
f.要有条有理地收集你所需要的所有数据，并详细分析考虑所有利弊得失。
g.不要伧促决定。
h.第一次就作出正确的决定，往往是比较好的。
i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。
j.改变决策一定要有适当的理由。
k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。
4.面对问题.
a.不要做一个<报喜不报优的管理者>。
b.正视你的责任和承担责任，不去处理只会使它越来越复杂。
c.忽视下属不良的工作表现或行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。
d.不论事情多么棘手或敏感，不要延误处理。
e.迅速、坚定、并公平地处理，不让成果受到拖累。
f.必须站出来接受责难。
g.不要将过失推到下属的头上。
h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或其它任何因素。
i.当事情结果不尽人意时，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。
5.保持掌控
a.必须熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。
b.与下属定期举行进度会议。
c.偶尔亲自来检查。
d.与部门中不是直属你的同仁谈话。
e.了解最基层的情况。
f.让下属能够亲近你。
g.鼓励下属随时让你知道可能发生的困难。
h.问题一发生时就得到消息。
i.在其尚未扩大时解决，避免产生危机。
6.肯定成就
a.肯定下属的工作成绩。
b.增加员工达成任务的成就感。
c.鼓励下属再度迎接挑战。
d.随时感谢下属的努力，表达时必须诚恳。
e.不要赞美过了火或是提一些微不足道的琐事。
第三章与上司相处
第七节概论
与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度来经营与上司的关系总是有益的。
１.建立共识
ａ.了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配合他（她）的行事方法、步骤与风格。
ｂ.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。
ｃ.要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋＜往上授权＞来增加上司的工作量。
d.从你上司的角度来看事情，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力与限制。
e.确保你的上司能够从你的角度来看事情。
f.想办法让上司以第一手信息来了解你的处境及工作方式。
2.随时知会
a.随时互告，做好下传上达。
b.在毫无意外的默契基础下共事。
c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。
d.对上司要诚实坦白，但也不要吓到他。
e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。
f.将上司当做是对你的想法及计划提供意见的人。
g.找出部门中正在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。
3.提出解答而非难题
a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。
b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。
4.表现主动
a.表现主动精神，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你的信心。
b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。
c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手。
5.表现专业
a.了解你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。
b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。
c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。
d.要先向上司摘要资料的叙述重点，提出某些解决方案的利弊得失。
e.在适当时机提出自己的看法和建议。
f.向上司提出任何一个议题之前，先仔细研究，并作好万全准备。
g.做事也要选时机。
h.上司无法很
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