IT绩效由谁负责.docx

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IT绩效由谁负责

IT績效由誰負責？

答案是業務主管，而非IT人員

ScottRobinson,DanLohmeyer,SofyaPogreb

本文譯自Who'saccountableforIT?

麥肯錫季刊,2002年第4季

這幾年來，有越來越多企業主管、分析師和管理學領域的作家認為，主導企業IT並為其成效和升級投資專案負責的，應是業務部門主管，而非資訊部門技術人員。

提出這個論點的人士認為，由於資訊部門在企業組織內扮演的角色業已改變，因此業務主管管理資訊投資案的方式也必須隨之調整。

過去IT組織被視為支援單位的時代，運作效率頗佳，然而，今天多數IT應用軟體橫跨事業體和職能，有些甚至攸關企業組織和合作夥伴以及客戶之間的聯繫關係，因此，希望資訊科技投資專案能衍生最大價值的公司，必須改變作業流程，了解如何運用IT推動改善成果並提昇競爭優勢。

然而，先決條件是，業務主管必須在IT決策過程中著力更深，擔起發號施令的責任。

有些企業已經注意到這一點，卻僅有極少數認同付出努力能獲得預期的回報。

舉例來說，有些公司指派業務主管參加公司的資訊委員會，卻發現業務和IT部門雙邊關係的改善並未如預期發生—用處不大的應用軟體繼續執行，IT成本仍不斷升高。

儘管如此，還是有公司果決地向前跨出一大步，建立有助於業務和IT部門經理人共同合作的架構和流程，藉由這種協力關係，讓業務主管能確實監督投資專案進度，評估應用軟體建議方案，並協助組織預先規劃新系統可能帶來的任何改變。

但是，除了監督以外，沒有任何誘因能讓業務主管以經營業務的相同熱情經營IT組織，管理工作仍然丟給資訊部門主管負責，而資訊部門主管為了在公司不斷改變的需求中取得平衡而焦頭爛額。

如此一來，企業如何才能拉近IT和業務部門之間的距離呢？

關鍵在於高階主管不僅要定下企業資訊科技政策的大方向，還必須負起績效的管理責任─他們能獲得的薪酬應和這項能力息息相關。

在我們的經驗中，不乏業務主管忽略了某些IT計劃具有龐大潛在價值的例子，執行過程中一旦遭遇困難旋即放棄，而非一開始即負起全部責任，務求計劃成功付諸實行。

這些業務主管必須為其決策負責，而非僅做出決策，再指派他人負起成敗責任。

其他方面亦須進行改變，如今多數公司管理IT的方式，仍將其視為和業務有別的職能。

因此，儘管資訊部門主管必須率領一個複雜無比的組織，負責支援公司整體作業──如網路和各項企業應用軟體──同時還須支援個別業務和職能，但是業務和資訊部門間的連結卻少得可憐。

為了彌補這個落差，企業應挑選幾名資訊部門經理人和業務單位進行更緊密的合作──如同業務主管須為IT績效負責一般──為業務面的績效負起更多的責任。

金融服務、能源和高科技等產業已有不少公司開始進行改造工作，IT的投資報酬率因而獲得提昇，成本控制也更有心得。

我們以這些公司作為例子，歸納出如何提高資訊和業務部門合作效率的務實建議。

問題出在哪裡？

許多公司試圖改善業務單位和IT部門之間的工作關係，卻都功虧一簣。

培養這樣的工作關係格外困難，部分原因是兩個陣營的經理人和員工彼此心存猜忌，部分原因則是公司缺乏這類可供參考的合作模式。

我們發現有四個問題特別常見。

兩種文化的傳統包袱

認為IT部門經理人既不了解公司業務需求、也無法創造實質價值的業務主管，可能對參與IT專案持保留態度；「反正他們一定會搞砸，我還是劃清界線免得被拖下水」是最常見的心態。

由於對業務部門的需求了解有限，IT部門提供的產品難免無法符合業務部門的期望或需求，使這種心態更順理成章。

相對地，由於必須設法降低應用軟體某些功能的難度，技術專門人員看待使用者的態度也多半帶點輕視意味。

資訊科技委員會無法光憑一己之力，直接解決根深蒂固的文化分歧。

為協助雙方培養共同的IT願景和討論分歧議題的共同語言，成立委員會和共作業流程共同決定工作內容當然極有幫助。

然而，既然各項獎勵措施的對象是自家單位的績效，而非共同目標的達成，雙方的經理人最終還是得回歸各自的陣營。

過於拘泥形式IT和業務部門間的夥伴關係以作業流程為主，但是一旦資訊科技委員會不斷擴張，每個IT需求又伴隨著長篇大論的業務計畫，作業流程可能就變得過於複雜。

某家企業除了十分用心地在每個業務單位成立IT規劃委員會外，還另外成立了一個IT策略委員會，一個IT架構標準委員會，外加一個專門決定IT工作和預算優先順序的委員會。

在決策權高度分散的情況下，幾乎沒有辦法達成任何具體的決策，互相指責的場面倒是十分常見。

事實上，委員會的數目應降至最少，參與人員也不應過多，只要具備足夠的決策權能決定應用軟體優先性和標準即可。

另闢蹊徑，本末倒置

一旦IT規劃流程趨於複雜，最後的決策往往是在檯面下達成：

業務部門經理開始循非正式管道提出IT需求，想要達成理性投資和有效控制支出的目標不啻緣木求魚。

所謂「影子」支出竟然可以佔去應用軟體開發總支出40%的事實，讓不少與我們合作過的企業主管震驚不已。

資淺經理人過多

儘管作業流程正確，企業也可能犯下指派不當人選參與委員會的錯誤。

過於資淺的經理人既不具備企業整體策略的宏觀視野，亦缺乏當下做出決定的權限，某些IT經理人對企業從事的業務又認識不清，這些缺失會拖慢決策的步調，導致投資回報極為微薄。

企業必須確認IT部門經理人對公司業務有一定的認識，且業務部門願意指派高階經理人參與相關工作，否則雙方將永遠是井水不犯河水的狀態。

成功建立業務-IT之間的夥伴關係

少數公司已經克服此一艱鉅挑戰，能夠利用科技作為競爭武器。

建立業務與IT間的合夥關係可依循3個重要步驟：

要求業務主管為IT投資報酬率負責；指派這些主管制定IT投資計畫，並使IT組織與業務更加緊密結合。

權責劃分

即使高階主管認為，IT與業務之間的協調十分必要，但是如果業務經理無須負責IT規劃與成果，那麼一切都將只是紙上談兵。

這是最困難且最重要的步驟，尖銳的問題也將應運而生。

既然公司上下皆須使用科技系統，那麼工作應該如何分配？

成果應該如何評估、衡量？

業務主管並未控管負責執行的IT部門，那麼如何為科技成敗負責？

大部分公司在面臨這類挑戰之後，就開始避而不談權責劃分問題。

依此鴕鳥心態，將很難鼓勵業務主管傾全力參與科技投資規劃事宜。

我們也曾見過未事先準備即來參加科技委員會的業務主管，或者不斷在會議期間離座接聽電話，至於不克出席的狀況當然也屢見不鮮。

即使業務主管有心要規劃科技資源，但是推動其徹底落實的動力也微乎其微。

此外，在權責不清的狀況下，也將難以化解部門文化差異，換句話說，實際要扛計畫成敗的主管，會比較願意派遣資深員工參與IT事宜，以確保雙方能緊密合作。

處理權責問題顯然需要領導階層的介入。

少數能夠掌握此一特殊挑戰的公司當中，有一家公司的核心領導人體認到科技是業務成功的必要因素，並且認為運用科技改變營運方式是相當恰當的。

另一家公司的科技部門支離破碎，因而支援核心業務的能力面臨考驗。

這兩家企業的CEO都要求所有業務單位主管必須負責排列優先順序、發展並監督IT投資，為成果負責。

兩家公司因而開始積極探索成功運用IT之道。

據此，我們可以得知，有兩種措施可促進權責的明確劃分。

首先，公司應該要求業務單位負擔個人電腦、電信設備和新應用開發等項目的支出。

例如，有家公司要求部門支付員工的行動電話費用，電話費因而節省一半。

當然，這類內部收費制度可能惹人爭議，特別是費用分配涉及公用基礎設施（如網路和資料中心）或者跨業務單位與職能的系統（顧客關係管理（CRM）與企業資源規劃（ERP））。

最好的做法是在簡化與公平之間取得平衡，並且隨時將最終目標謹記在心；讓主管們可以更妥善地運用IT開支。

舉例來說，如果有一個專案管理應用軟體是由三個部門共用，那麼分攤成本的最簡單方法就是均分。

但是這些部門可能有大有小，使用該軟體的頻率可能也不同，因此可能至少其中一位主管會覺得這個作法不公平。

不過要求業務部門分攤科技成本，至少能迫使所有主管達成共識，更重要的是，這種成本分攤作法也會敦促主管們界定應用的特色與介面，並且監督整個執行進度。

如果內部收費制度不太可能改變員工的支出行為，則有爭議的支出則應仍由中央的IT預算負擔。

基礎設施支出、中間件投資和一般的IT間接支出一般都屬於此一範圍，因為個別業務經理對此並無直接影響權力。

一般而言，內部收費制通常可相當有效地提高IT支出效率。

企業若欲強化科技對業務的影響效果，可採用第二種措施來提倡權責分明制度：

改變業務經理的評量與獎酬方式，將其負責的IT專案納入考績評量。

例如，可將一套新供應鏈管理系統達到成本節省目標的能力，作為年終考核資訊長和採購長績效的指標之一，及紅利分發的決定因素之一。

相同道理，CRM系統對銷售團隊生產力的影響，也應作為銷售主管的考核項目之一。

推動業務單位規劃IT需求

業務主管一旦需要扛IT支出結果，他們參與IT決策的意願就會較高。

但是這些業務主管本身，以及與IT主管之間，都必須就工作模式達成共識，以避免癱瘓組織的常見官僚障礙。

基本流程簡明易懂，但是詳細內容會因公司性質而異。

首先，各個業務單位先將IT支出需求排出優先順序，針對所有10萬美元以上的支出，進行專案的規劃分析。

這需要具體的成本與利益數據，因為這些規劃的利益，日後都要作為負責專案的業務與IT主管年度考核之標準。

召開第一次會議決定優先順序時，結果可能令人瞠目結舌—主管們往往發現，規劃中的IT計畫，其實可能高達30%可以捨棄。

接著，由業務主管與資訊長組成的IT優先排序委員會，須檢視專案並規劃整個公司的IT需求。

只有在資深業務主管願意為成果負責的前提下，才可進行專案，而且如果提案遭退，業務單位也不得私自進行專案。

不過也有一些公司，會給予業務單位一些小額的IT支出權限。

這個簡單的系統進一步延伸，則須確保科技開銷與組織的營運策略一致，能產生結果。

以一家全球知名的投資銀行為例，它要求每個業務單位每季都要排列IT支出順序。

在IT部門的協助下，這家投資銀行能對每筆新投資進行完整的專案規劃分析—包括專案目標、前期與進行中的成本、其他資源需求，以及預期利益。

業務單位主管與資訊長會一起檢視這些企劃書，並在短短幾天（而非耗上數月）之內決定投資是否應該進行。

他們也會同時審查財務長的預算目標，並立刻指出任何需要減低的支出。

這家銀行的流程有兩大特色：

業務與IT主管一起合作，而且雙方都要為IT投資結果負責。

自從導入這個流程之後，該銀行的IT投資就此集中於少數幾個能夠產生強大效果的領域，即時放棄許多新鮮、但是並非必要的科技玩意。

支出除了受多項因素控制之外，還需更嚴格地遵守科技標準（見附文「標準化的重要性」），現在終於在維護既有系統與開發新應用之間，取得較恰當的平衡。

該銀行依循此一機制建立幾個創新的主從端系統之後，已被公認為業界的科技領袖。

由業務主管帶領整個公司IT支出順序的決策流程，有助於確保投資的策略效益，更容易符合嚴格的預算規定，或者是調整預算。

有一家資產管理公司建立了一套嚴格的IT專案優先順序決策流程，編列了1億3500萬的年度預算。

在公司的會計年度過了幾個月後，營收低於預期，於是IT預算砍了5000萬美元。

該公司在決定哪些專案應該延至下個會計年度時，原本可預見一番「激戰」，所幸公司有清楚的業務目標順序，因此整個決策過程相對容易許多。

重組IT組織

建立業務-IT合夥關係的最後一個步驟，是讓IT組織與整個公司的架構更為一致。

如果希望IT計畫不僅能準時完成、符合預算規劃，而且要產生實質成效，那麼IT組織的結構與報告關係就需加以調整。

現在的IT組織往往獨立作業，只向資訊長報告。

業務經理對應用開發人員的表現無置喙餘地，相對地這些人員對於所服務的業務單位，也沒有正式的報告關係，所以設計研發的解決方案，往往缺乏對整個組織需求的通盤了解。

一家工業公司的IT應用員工便坦承，他們不清楚整個組織靠什麼賺錢，也不覺得有必要了解。

類似這種情況俯拾皆是。

要改變這種情況，首先應該分散應用開發部門的管理，要求資深應用經理要同時向業務主管與資訊長報告。

最需要業務與IT有效合作的領域—─業務應用軟體──是讓公司內部、公司與企業夥伴或顧客之間的互動自動化的工具，並可作為創造顧客價值的平台。

在這種新安排下，應用經理與資訊長之間的報告線將是實線，而對服務的業務單位主管則存在一條報告虛線。

IT開發人員將有清楚的動機，會自動了解合作單位的業務性質，與之一同確認運用科技加強效率與效益的方式。

在IT部門之內，負責架構與基礎設施等共享服務的部門，大部分都應維持中央管理，以創造經濟規模，並強化科技標準。

落實這種新的報告和權責架構，可以想見地，不免在IT組織內部引起一陣天搖地動，IT經理對於一下子要向兩位老闆報告也必然緊張兮兮。

企業可以透過調整業務單位主管與資訊長的獎勵措施，將衝突減至最小，讓雙方都可專注於利用IT投資創造實質的業務成效。

當然，定義明確的績效評量機制也十分重要。

企業在採用這套組織結構後，發現應用軟體的開發人員更加清楚業務內容，能夠設計符合需求且簡單易用的應用程式。

業務單位也更加了解科技的能耐，更樂於參與公司系統需求的整體規劃。

一家大型的金融機構便發現，業務主管與IT經理現在會一起討論IT增加價值的方式，以及相對地需要配置哪些資源。

不過是幾年前，IT部門還普遍被視為是一個支援性職能，單純地依照先來後到順序提供服務罷了。

過去IT投資表現差強人意的公司，現在應該很清楚改善的方向了。

資深主管必須鼓起勇氣重組IT與業務組織，清楚分配權責，讓雙方能夠建立有效的合夥關係。

能夠善用此道者，將會發現科技其實不僅是一個必要支出而已，更是一個重要的策略工具。

[附文]

標準化的重要性

無謂的IT支出浪費和成果不盡人意，往往是應用軟體和基礎架構的標準不一所造成的─這個道理人人皆知，採取實際行動改善的企業卻寥寥無幾。

有一家企業擁有1500名員工，卻有1100種不同的個人電腦配置─維修工作簡直是場夢魘。

然而在其他公司，我們也看到有效節省成本的機會，藉由標準化和統一採購，桌上型電腦系統和伺服器成本縮減的幅度可高達40%。

一流的企業採用標準化的應用套裝軟體處理例行業務，盡量不做任何修改；基礎架構則盡量保持一致，以利不同部門間的整合工作。

這些公司藉由這種方式，可將系統的維修支出移作開發新應用軟體之用─而這才是創造商業價值的最終驅動因素。

無法執行標準化的公司，可能只有不到四分之一的人力負責開發應用軟體的新功能，而切實執行標準化的公司則至少有一半的人負責這項工作，成果不僅是開發出更多、更新的應用軟體，也反映在公司的盈利上。

新標準的創立需要什麼的環境和條件應一一紀錄下來，公司也必須針對特例、不符標準的情形和採行新標準的工作，制定清楚的政策和程序，並針對不符標準的部分訂定、執行懲罰措施：

舉例來說，某項資訊技術的標準不合，其總成本（包括所有經常性支出和額外的維修、支援成本）可記在握有所有權的業務單位頭上，而資訊技術若符合標準，則僅以開發成本計算。

總之，管理高層須有決心貫徹執行，付出的努力換來彈性、簡易的系統，絕對值得。