战略业务拓展中心业务拓展管理办法.docx

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战略业务拓展中心业务拓展管理办法

集团战略业务拓展中心

业务管理办法（初稿）

为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合；更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性；规和强化中心部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。

特制定本业务管理规。

集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。

第一章中心部管理

一、中心岗位定编

（一）战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：

总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。

（二）岗位职责

1、业务经理岗位职责：

（1）负责项目信息的搜集工作。

（2）负责中心资料的归档工作。

（3）负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。

（4）负责项目投标相关具体业务的经办。

（5）完成相关项目实地考察、会议组织工作。

（6）完成主要客户的定期回访和拜访。

（7）负责参与总经理、副总经理对外接待。

（8）完成资金借、挂手续以及报账工作

（9）完成领导安排的临时工作。

2、造价员工作职责：

（1）负责具体工程项目的造价、预算核算。

（2）负责部分标书的拟制。

（3）负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。

（4）负责项目造价相关专业知识的培训。

（5）负责协助业务部部长做好中心部建设。

（6）完成领导安排的临时工作。

3、业务部部长岗位职责：

（1）中心人员日常管理工作。

（2）完成资质收集整理工作。

（3）完成工作计划的草拟、检查和考核工作。

（4）完成项目信息收集工作。

（5）完成比选投标工作。

（6）完成集团部协调工作。

（7）完成文稿起草工作。

（8）完成中心全员工作提醒。

（9）协助总经理、副总经理完成对外接待。

（10）完成领导安排的临时工作。

4、副总经理岗位职责：

（1）负责对外业务拓展工作。

（2）负责项目信息收集、判定、评审工作。

（3）负责中心管理相关签字、审批工作。

（4）负责工作进度开展及时汇报。

（5）负责中心全体人员业务能力培训工作。

5、总经理岗位职责：

主持战略业务拓展中心的全面工作。

二、薪酬体系

为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：

（一）以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。

（二）薪酬组成：

基本工资+岗位补贴+项目奖金

1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。

2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。

3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。

4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。

三、计划工作管理

（一）由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。

（二）由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。

对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。

（三）由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。

会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。

第二章业务协调管理

一、集团战略业务拓展中心接待管理：

1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案（草案）》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定（试行）》相关制度容执行，不另做要求。

2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。

3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。

4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：

A满意B一般C不满意。

5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。

二、业务培训

每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。

《接待审批表》《接待登记表》

第三章项目运营管理

一、招投标信息的来源：

（一）媒体信息主要来源：

电视、广播、报纸、招投标、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。

中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻行政管辖区域围的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。

对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。

《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》

（二）资源的运用：

中心全员合理运用集团部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。

利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。

二、项目的分类

以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类：

房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。

三、项目评审管理

集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；

最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：

（一）专家组和评审组的职责：

主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。

（二）集团外部专家库建设：

1、专家库项目类别需求：

房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。

2、专家库成员要求：

每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。

所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。

（三）集团部项目评审小组的建立：

集团战略业务拓展中心负责建立集团部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。

集团部项目评审小组成员组成如下：

集团战略业务拓展中心相关人员

集团造价部：

申成斌

九华公司：

童大弼、林松

（四）评审会议的组织：

1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。

2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。

3、项目评审会议涉及到集团公司商业，属于高度会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何容。

4、项目评审会由战略中心负责组织召开。

其召开时间以投标（递交标书）截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。

5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位“协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。

6、项目评审会议所涉及到集团公司商业属于高度会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何容，一经发现按照集团相关制度从重处理。

《集团部评审小组》《集团外部专家库》

《项目评审表》《项目评审会议记录》

《投标项目工作指令单》

《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》

第四章项目协调管理

一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。

若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的和联系方式进行变更。

二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中容实时进行更新。

分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励；所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。

三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核；由于分公司部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。

四、分公司对接人员职责：

（一）负责根据项目需求协助准备项目资料。

（二）负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。

（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。

（四）负责配合中心对项目进行检查。

（五）负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。

五、合同会审：

（一）合同会审责任人：

战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同容解疑、合同修订的沟通、合同签订；

项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。

（二）合同会审会议

1、会议召开条件：

项目中标后15个工作日，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。

根据甲方所发送合同样板容结合我方投标文件容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同部评审、沟通和修订。

合同部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。

合同中心部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：

不得超过7天。

2、集团合同评审会议召开时间要求：

合同部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日组织集团合同会审会议。

会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。

3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。

（三）合同复审签字审批

1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。

2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。

3、项目合同签批流程为：

（1）项目金额≤50万:

分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理

（2）50万＜项目金额≤200万:

分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总

（3）项目金额＞200万:

分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长

（四）正式合同签订

合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。

正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。

第五章项目移交管理

一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。

二、在达到项目移交条件后一个月，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。

项目移交容包括：

正式合同、项目对接联系人、注意事项、建议等。

三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。

同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。

四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充；

五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。

联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。

第六章中心费用报销管理

一、交通费用报销：

集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区围办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。

市区围的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。

其超出市区围，不在津贴补助围的，按照以下标准报销：

（一）市区围界定：

以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：

三台方向，至S205塘汛立交；江油、平武方向至青莲镇；梓潼方向至仙海风景区加油站；北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口；以上4点为界定“市区围”的重要依据；外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。

（二）业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。

（三）报销标准：

燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。

二、业务接待费用的报销

中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。

接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、容和预计费用进行汇报（车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用）董事长签批同意后方可接待。

在勤俭节约、不铺浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销；车船费未请示不予报销；住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行；

三、业务协调费用报销

根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用；在500元以由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。

保证金的缴纳：

由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。

待保证金退还后，消个人往来。

外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。

备注：

1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。

2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。

集团战略业务拓展中心

2017年4月27日