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职务分析
第四章职务分析
【本章导读】本章主要介绍如何分析企业内各种职务岗位的工作内容、职责、以及任职人员必须具备的条件,以保证企业其他人力资源管理业务的顺利进行。
本章重点要求掌握职务分析与职务设计的基本概念、程序和方法掌握职务描述和职务规范的编写方法。
职务分析是人力资源管理的核心概念之一，它明确职务的运作方式及从业人员的资格。
职务分析资料可用于人力资源管理的所有方面，所以被视为人力资源管理的基石。
职务设计也是人力资源管理的主要任务之一，其重点是所设计的职务既要使组织完成其目标，又要使员工在工作中有最大的满意感。
职务分析的结果为人力资源管理提供依据，也为职务设计提供帮助。
第一节职务分析的概述
一．职务分析的基本概念
职务是由一系列有关的活动和责任组成的，组织通过职务分工完成预定目标。
职务分析（jobanalysis）是一个确定职务的任务、活动和责任的过程，在我国也被称为岗位分析、工作分析或职位调查。
余凯成先生（1994）认为职务分析是收集所有与工作有关的重要信息，并对某一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必需具备的知识、技能加以详细说明，即制定职务说明与职务规范的系统方法。
郑绍濂等（1995）称这一过程为工作分析，指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
陈远敦（1995年）等称其为职位调查，指收集、考察有关职位的各种资料。
上述对职务分析的称呼不同，但对这个过程的内容看法较为一致。
职务分析主要说明职务的两个重要方面，第一是对工作本身作出规定；第二是明确对工作承担者的行为和资格要求。
具体而言职务分析是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一职务的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的最必要的条件。
职务分析的结果是形成一套职务描述和职务规范的文件。
职务描述是说明完成一项工作的行为，具体描述工作及其物质条件和环境等特征，重点描述员工必须做什么，反映出一个工作的“操作”过程，即说明在工作环境中员工应该知觉何种刺激，作出何种反应。
职务规范则说明胜任“操作”的员工，必须具有哪些最基本的条件、技能和知识，即说明在这种环境下完成该工作的人员所必需的个人特征。
总之职务分析的基本原理是职务分析人员通过收集的数据，描述工作中如何使用的设备，安排工作和分工，叙述工作程序，绩效标准等等作业过程，规定工作人员需要完成什么任务，如何完成这种任务及为什么这样做等，然后再根据这种信息，进一步确定从事这种工作所需要的知识、技能、能力和其他因素。
简单而言它是说明职务的任务和完成任务的条件。
二．职务分析的意义
职务分析对于组织和个人都很重要的。
对组织而言它是一种工具，通过职务分析活动，能够确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言职务分析向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。
通常职务分析可以为组织在如下领域提供帮助：
1．职务分析为组织设计和结构提供基础
组织是由各种职务构成的。
通过职务分析，组织可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。
明确组织中职务的性质、职责，要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，尽量避免工作重叠和劳动重复，提高组织的工作效率和和谐。
2．职务分析是制订人力资源计划的依据
职务分析对组织人力资源管理有两方面的作用，第一它是人力资源需求预测的基础，第二是计划招聘、培训、换岗和提升晋级的基础。
因为人力资源计划的目标就是保证组织发展中对人员的需求，而对未来需要什么样的人，这只有在职务分析的基础上才能提出，通常职务分析的信息是人力资源信息系统的一部分。
3．职务分析使职务评价和报酬达到公平和公正
职务分析为职务评价和员工报酬决策提供信息。
我们的分配原则是“按劳分配”、“同工同酬”。
人员在某一职务上，劳动的量是多少，劳动的难度有多大，应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。
职务分析帮助有关人员客观地评价职务状况，确定这个职务中员工的劳动强度，所需知识的多少或能力的大小等等，以此来决定这个职务应得的合理报酬。
4．职务分析使招聘活动有明确的目的
职务分析是组织招聘人员的依据。
人员的招聘是组织人力资源补充的主要方式，所招聘的人员应该满足组织的需要，能够胜任所要从事的工作。
职务分析的结果能反映出招聘岗位的特点、从事人员的条件，这就使招聘有了选拔和使用人员的参考标准。
5．职务分析是人员换岗工作更有效率
入用的员工并不总被分配在固定的岗位工作，有时申请者首先被录用，而后再换岗被安排去许多可能的岗位中的一个。
指派员工从事何种工作，首先应该考虑员工是否能胜任这项工作，这就需要有一个非常清楚的职务条件的轮廓，和完成这些职务需要的什么的人，如此被选择的工人将会被安排在其最能发挥潜力的特殊工作岗位上。
如果对职务的描述是模糊的，则选择人员的决策会不正确，换岗的人员工作效果也会差。
6．职务分析使训练和开发有合理的方向
培训一个员工需要较高的成本。
使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术，需要训练的内容，使对员工的培训能反映出实际的职务要求，训练开发有针对性，节省培训人员的支出。
尽量做到今天训练中学会的，就是明天在工作中要用的。
7．职务分析为业绩评价提供客观标准
业绩考评是人力资源管理的主要内容之一。
对员工业绩评价标准是根据其完成的工作确定的。
职务分析的结果可以作为一种标准，区别有效与无效的操作，决定性的和非决定性的职务要件，以保证比较合理、公正地评价员工的业绩。
8．职务分析为职业生涯计划提出方向
如果组织（或是个人）不完全了解有效职务的条件，这职务如何与其他职务联系，那么有效的职业生涯计划是不可能的。
职务分析不仅提供了职务的描述和任职条件的说明，而且还说明了职务与职务间的关系，它帮助个人设计职业生涯，从一个职务等级和高一级的职务发展。
9．职务分析帮助明确劳动关系
职务分析提供的信息有助于业主和工人之间的劳务谈判，同样也有益于解决抱怨和司法方面的争议。
因为职务分析将提供与职务有关的信息，业主和工人都可以利用这些信息，合理争取自己的权益。
10．职务分析利于工程设计和方法改进
设计工程师在设计设备时，必须了解操作者的潜力，协调好设备与设备操作者间关系，职务分析明确人与设备的关系，有助于改进工程的设计和方法；同样任何新的改良或提议出新的工作方法也必须评价对整体职务目标的影响。
11．职务分析为职务设计提供思路
随着方法的改进，新的工作方式必须通过职务分析重新被评价。
因为需要对组织完成的任务，以及从事工作的人员条件作出新的说明。
职务分析是职务设计的基础。
组织在对人员选拔、培训和支付报酬时，常常依据职务分类系统，或称“职务族”，没有职务分析，在职务设计中，就不可能决定职务间的关系结构。
12．职务分析有利于重视作业的安全
有些工作在没有分析以前，其安全性如环境条件与个人劳动保护防范常常被忽略，在职务分析中会发现一些不安全因素，将这种不安全记录下来，以便应用新技术改变不安全情况或告诉从事工作的员工注意防范。
三．职务分析的程序
职务分析时需要观察职务行为，与有关人员面谈，编制和审查职务材料，编写职务说明书。
它的一般程序可经过：
准备阶段，调查阶段，分析阶段和汇总完成阶段三个阶段。
（一）职务分析的准备阶段
进行职务分析之前需要确定职务分析的目标。
企业对职务进行分析总是为了满足某种需要，例如当企业要制订培训政策或制订薪金政策时，需要了解各职务的特点，这都需要职务分析的结果。
企业应该了解分析的结果将用于何处，明确职务分析要达到的目标。
目标确定以后，人力资源部门需要解决四个方面的问题：
第一确定需要得哪种类型的信息；第二数据的形式；第三使用什么方法进行职务分析；第四由谁来进行分析。
1．职务分析需要信息的类型
职务分析需要的信息类型一般有工作活动，机械、工具、设备和辅助设施，工作业绩、工作内容和个人条件六个方面（见表4－1）。
其中工作活动主要包括以工作为导向和以人为导向的二种活动。
以工作为导向的活动是操作性活动，指出要完成的是什么工作，如编织、清洁等，这种活动描述有时也指出员工为什么、如何以及在何时做这工作。
以人为导向的活动涉及到人的行为、基本动作和个人工作要求。
2．职务分析的数据的格式
职务分析信息的形式可以根据定量和定性加以区分，有时这些信息的形式是在定量和定性之间的某个点上。
典型的定性形式特点是用词语表示结果。
一般叙述、描述工作内容，工作条件、社会关系和个性要求等内容。
定量信息是使用数量单位表示测量的结果，如工作中的氧气消耗量，单位时间内的产量，单位时间内的差错次数，工作小组的规模，能力测量的标准和对工作的评定分等等。
在此准备中企业要制定职务分析材料，明确采用职务分析的格式，编制指导书等。
在职务分析格式和指导书中应当规定收集信息的类型、信息所用的格式。
表4-1职务分析信息类型一览表
信息的类型
记录的资料
工
作
活
动
工作为导向
工作活动/过程，用胶片等记录，人员的义务与责任
以人为导向
人类行为、基本动作和个人工作要求
机械、工具、设备和辅助设施
完成职务活动所利用的工具
有形与无形的工作
信息材料的加工，产品的制造，处理或应用的知识
工作业绩
工作测量，工作标准，错误分析和其他方面的信息
工作内容
工作条件，组织的上下关系，社会的上下关系，工作时间表和激励方面的信息
个人条件
与工作有关的知识、技能，如需要的教育训练，工作经验等，个人态度，能力倾向，身体特征，人格，兴趣等
3．职务分析的方法
收集信息的方法有许多，一般有观察法、与从事工作的人员谈话的个人访谈法、与几个工作承担者谈话的小组访谈法、与专家进行的技术会议，结构问卷和开放式问卷、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等。
4．由谁来收集信息
由谁来收集信息是要解决的最后一个问题，职务分析通常是人力资源部门的基本责任。
这个“谁”通常是人，他们可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家、管理者和工作的承担者；有时组织规模很大，而且不同的区域有独立的报酬管理，职务分析则由这些部门的分析人员完成。
这个“谁”也可以是一台仪器设备，作为仪器设备它可以是照相机、生理记录仪等等。
企业要选择有分析能力、写作技巧、善于沟通和熟悉业务的人员担任分析员的工作，并对他们做职务分析的培训。
（二）职务分析的调查和分析阶段
调查阶段是一个收集信息的过程，任务是全面的调查工作过程、作业环境、工作性质、难易程度责任、人员条件等内容。
分析人员应该通知被调查的员工，消除被调查员工的疑虑。
要观察现场，开班组座谈会，采访工人和管理人员，利用问卷调查法和功能分析法等收集与工作有关的信息。
这种调查的分析一般集中在工作和人员两方面。
以工作定向的调查分析是围绕着工作本身实施调查分析。
工作分析是指对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查，分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；是研究一个职务的具体工作活动，考察与这工作有关的所有方面，明确此职务工作本身特点。
以人员定向分析研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件。
它是在工作分析的基础上，分析、研究和确定担任该项职务的人员应该有的工作能力、知识结构、经验、生理特征和心理特征等方面的最低条件。
它解决的问题是谁可以从事这工作。
应当说明，以人员定向的分析是了解可从事工作的最低要求，而不是从事这工作的最佳人选。
（三）职务分析的分析和汇总
职务分析的最终结果是一系列的书面材料。
职务分析的最后的阶段是分析上述的调查内容，用规范性的文件表示分析的结果。
这过程中分析人员要组织材料，依据一定的标准分析，编制和审查收集的资料，完成整个职务分析，正确反映职务的性质和任职的条件。
余凯成等，《现代人力资源管理》东北大学出版社，1994年8月。
P。
25
郑绍濂等，《人力资源开发与管理》复旦大学出版社，1995年7月。
P。
31
陈远敦等，《人力资源开发与管理》中国统计出版社，1995年6月。
P。
259
第二节职务分析的方法
职务分析就是收集与职务有关信息的方法，最常用的是面谈法和观察法。
近年来职务分析中多利用各种职务分析调查表，在职人员根据表格或问卷描述职务。
本节中我们主要讨论观察法、谈话法、结构问卷调查法三个重要的职务调查法。
一．观察法
观察法是指由分析人员实地观察员工的工作过程，记录分析有关数据。
通常借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统描述实际工作活动，并用文字、图表和流程图等形式表现出来。
目前常用的观察方法有流程图法、运动研究、工作样本分析法。
观察有参与性与非参与性观察两种主要的形式。
所谓参与性观察是指观察者在所观察的活动中是正规的参与者，即观察者本人具有工作者和观察者的双重身份，通常观察者的身份是保密的。
非参与性观察是指观察者不参加团体的活动，观察者只有一个身份。
职务分析中通常用非参与性观察的方法，观察中分析人员应尽量避免引起被观察者的注意，防止干扰被观察者的工作。
在实施观察法时，分析人员首先要决定研究的目的，然后决定拟观察的观察对象组，要注意观察的样本应具有代表性，取得进入观察的许可；观察中要注意细节，防止遗漏那些关键的细微的工作要求。
一般在观察前，分析人员应首先根据观察的目的拟定一个观察提纲，然后以此为向导对职务活动逐一观察。
观察中要与对象保持友善关系，并作好现场记录；此外还应及时处理所发生的危机，最后要分析资料，写出一份陈述研究结果的报告。
观察法特别适用于分析那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，是搜集非语言行为资料的初步方法。
它在搜集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，分析人员通过直接观察工作所获得的资料比通过工人自己描述工作更能深入和全面了解职务信息。
此外，它还能观察自然环境或工作场中工人做什么及如何做等情况。
然而观察法也有不足之处。
首先分析人员难以控制可能影响职务活动的外部变量，造成观察的结果不准确；其次适用对象有局限，它容易观察以体力为主的工作特征，对以智力活动为主的工作特点则难以观察；再次观察的结果难于用数量表示，虽然观察性资料可在一定程度上以数量表示，但这样的数量表示一般仅限于经常性和百分比，观察的大部分是以文字的形式表示，不利于统计分析；第四观察的样本数通常较小，观察研究的样本比问卷的样本小，而且观察的时间需要较多，由此观察研究的成本较高。
二．面谈法
面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。
这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神的信息。
面谈分析员应该掌握三个原则：
第一、谈话的主动性应当总是面谈者一边，但不能强迫被面谈者说话；第二、面谈者的行为和态度应当诚恳，表现出对被面谈者的真正关心；第三面谈者应当引导谈话内容，取得所需信息。
面谈实施分准备，开局，实施和结束四个阶段。
面谈的准备阶段分析员应首先应写好的通告，激发被访谈者的兴趣，要求主管人员事先把面谈的安排通知每一个被面谈者；其次选定合适的场所，以保证面谈的私密性；最后不要使用或少用地位标志，不要让被访谈者感到比分析员的地位低。
开始面谈时应把握面谈的开局。
面谈者事先要熟悉被面谈者的姓名，作自我介绍，建立和睦气氛，使面谈双方都处于自然轻松的气氛之中；讲清楚面谈的目的，说明为什么安排这次面谈，希望做什么，被面谈者合作的重要性；对面谈对象所讲的内容表示真诚的兴趣，鼓励对方谈话。
面谈进行过程中分析员应控制面谈的进程。
面谈者应该按照工作的逻辑顺序谈话。
提出问题后，鼓励回答者说话；一次应只提一个问题，让员工有足够的时间来回答每个问题。
谈时要使用通俗易懂的语言；态度真诚，不能用冷淡的、高傲的或者命令的方式；控制面谈的内容和时间，如果被面谈者离题太远，面谈者应把话题拉回；保持耐心，注意面谈对象的反应。
分析员不应探讨与职务分析无关的事情，如抱怨不满、劳动关系、违反安全卫生的规定以及工资等级等问题；避免对改进加工流程、车间布置、工作方法和职务设计等管理问题作出评议。
面谈临近结束时，分析员可以用问题或语调来表明面谈趋于尾声，也可以概括一下从面谈对象那里获得的资料，表明完成的主要任务和有关细节；指出所提出的信息的价值作用；在友好的气氛中结束面谈。
面谈者还需注意面的谈技巧。
面谈的技巧，很大程度上依赖于在合适的时间、使用合适的字句、询问合适的问题，以及面谈者主动地倾听被面谈者回答的能力。
这要求面谈者具有对语言的敏感性，以及回忆和记录的能力。
除此以外，面谈者还应该注意：
不要与工人的陈述发生争论，对不满和有关劳动关系的冲突不要表示任何倾向性；不要工资等级问题上表示任何兴趣；整个面谈过程要体现礼貌和谦恭；不要打断工人的谈话；不要急于批评，也不要对工作的组织或方法急于提出任何更改或改进；与工作人员谈话事先应得到其主管人员的许可；要与主管人员或部门负责人一起核实职务数据，特别是技术或商业术语。
三．问卷调查法
问卷调查法是以问卷的形式调查工作的任务职责。
调查问卷可分为结构性问卷和非结构性问卷。
结构性问卷是对某工作的任务与职责大量描述，由员工作选择与判断哪些是本工作的任务与职责。
非结构性问卷则事先不提供任何答案。
一般的工作问卷调查表是介于这两者之间，表4-2是典型的调查问卷表。
问卷调查法的适用面相当广，适合对各种工作的分析，其主要优点是获得信息速度快，能在短时间内同时调查许多员工。
此方法的难点是设计问卷的结构及事先提出的问题。
四．其他分析工具
目前发展运用较广的职务分析方法。
还有任务清单法、功能性职务分析、职位分析问卷法和关键事件技术等。
1．任务清单法
任务清单法是一种利用职务结构调查表分析职务的方法。
任务清单是职务分析调查表的一种形式，是某一职业领域范围内的任务目录。
任务清单有两种特征，一是所研究职业领域的任务目录，二是对每一任务作出某种反应的尺度。
任务目录中包括了职业领域范围内职者承担的全部或大部工作。
也有个别任务说明只包括用语言叙述职务完成什么，而不包括如何和为什么等说明。
在任务汇清单中使用两类反应尺度，第一类是职务的承担者参与每一任务的情况说明（表3-3）。
第二类是对任务以判断和看法表示某种反应（表3-4）。
第一类反应尺度又被称为“主要评定因素”可以使用的尺度有：
重要性、完成、完成频数，时间消耗等等。
第二类反应尺度又被称为第二任务评定因素，使用的评定因素有：
任务的复杂性；任务的关键性；学习任务的困难程度；在职人员学习任务的场所；反应者认为应学会任务的场合；从事任务所必需的特种训练（量）；学会任务所必需的时间；执行这一任务的难度；任务执行中要求的技术援助；任务执行中要求的临管；任务执行中的满足程度。
对第二评定因素的反应是由职务的在职者作出的。
2．功能职务性分析法（FJA）
这是由美国劳工部开发的职务分析方法。
FJA认为每个职务均涉及执行某种功能，而工作功能离不开数据、人和事这三类要素。
各类职能又可按照不同的复杂程度再分成若干等级（见表3－5）。
它是利用反映各种类型功能的详细清单，构成职务的工作活动项目，确定工作人员在工作中做什么行为，有什么结果，即完成什么。
分析人员分析职务时，指出一项职务在三种类型中的不同功能水平，然后通过为每项功能打数，用百分比形式表明工作人员对于功能的相对投入量，对数据、人、事的方面的投入总量为百分之一百。
功能职务分析最终的结果是用数量化评价职务，易用于描述职务的内容、支持写作职务描和职务说明书。
表4-2一份简单的工作分析问卷调查表
姓名工作名称
部门工作编号
主管姓名主管职位
1．任务综述（请简单说明你的主要工作）
2．特定资格要求（说明完成由你承担的职务需要什么学历、证书或许可）
3．设备（列举为完成本职工作，需要使用的什么设备或工具等）
设备名称平均每周使用小时数
4．日常工作任务（请你尽可能多地描述日常工作，并根据工作的重要性和每项工作所花费的时间由高到低排列。
）
5．工作接触（请你列出在公司或公司外所有因工作而发生联系的部门和人员，并依接触频率由高到低排列）
6．决策（请说明你的日常工作中包含哪些决策）
7．文件记录责任（请列出需要由你准备的报告或保存的文件，并说明文件交给谁）
10．工作条件（请描述你的工作环境与条件）
11．资历要求（请描述胜任本工作的人，最低应达到什么要求）
最低教育程度
专业或专长
工作经历
工作年限
特殊培训与资格
特殊技能
12．其他信息（请写出前面各项中没有涉及的，但你认为对本职务很重要的其他信息）
填表人：
日期：
表4-3汽车机械工任务清单的几项任务的示例
汽车机械工任务清单
第19页共23页
下面是一项义务及其包含的具体任务。
检查你所完成的所有任务。
加上你做的而没有列出的任务。
然后评定你已检查过的任务。
M.维修和修理制动系统
检查
时间消耗
1.大大低于平均值
2.低于平均值
3.稍低于平均值
4.约为平均值
5.稍高于平均值
6.高于平均值
7.极度高于平均值
1．修理主油缸
2．修理车轮制动分泵缸
√
4
3．更换刹车软管和线路
√
1
4．更换刹车制动块
√
6
5．结刹车鼓整面
6．调整刹车
√
7
资料来源：
G．萨尔文迪《现代管理工程手册》机械工业出版社1987年5P2－106
表4－4反应尺度评定表示例
任务
平均难度指教
校正接收天线
安装微波传播系统
螺状磁带录像机的作业检查
调整视频程序放大器
卸下或安装扬声器
开动转盘
清洁影片接片机
资料来源：
G．萨尔文迪《现代管理工程手册》机械工业出版社1987年5P2－107
3、地位分析调查法（PAQ）
地位分析调查是综合调查表，包括194不同的职务动作。
PAQ职务分析通常是由职务分析员、方法分析员、人事或主管人员进行的，在某些情况下，也要求在职人员分析他们自己的工作，它能用于分析所有的工作，特别是那些管理的、专业的和其他的白领工人。
PAQ的调查要素由六个部分组成。
（1）信息输入：
工人在什么地方和如何获得执行职务所使用的信息？
如书面材料的应用。
（2）智力劳动：
在执行职务时，要有哪些论证、决策、计划工作以及信息活动？
例如：
解决问题的论证水平；编码与解码。
（3）劳动输出：
工人从事什么体力活动，以及使用什么工具或设备？
例如：
使用键盘装置；装配与拆卸。
（4）与其他人员的关系：
在执行职务中，要求与别人有什么样的关系？
例如：
指导；与顾客接触。
（5）职务的环境：
职务是在什么样的物理或社会的关系中完成的？
例如：
人际矛盾情况。
（6）其它职务特点：
除了上面已经述及的以外，还有哪些活动、条件或特点是与职务有关的？
例如：
规定的工作进度；职务的数量关系。
表4－5工作功能的不同水平
数据
人
事
0综合
0监控
0建立
1协调
1谈判
1精密工作
2分析
2指示
2操作--控制
3汇编
3监督
3运行--操作
4计算
4转移
4操纵
5复制
5说服
5供应
6比较
6口头指示
6进货及取货
7服务
7处理
8接受指示
表4－6根据对2200项职务的PAQ资料的主动部分分折的职务范围
部分的范围部分5：
职务情况
部分1：
信息输入22．处在紧张的／不愉快的环境中
1．解释觉察的事项23．从事在有个人要求的场合里
2．利用各种信息24
升级会员 