22种企业盈利模式.docx
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22种企业盈利模式
详解－22种企业赢利模式（2009-02-1911:
48）
1）客户发掘模型/客户解决方案模型（customerdevelopmentmodel）:
选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。
日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。
客户经济学是最重要的因素。
举例：
热电炉公司提供大型热电炉机器制造
（2）产品金字塔模型（productpyramidprofitmodel）:
客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。
根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的"防火墙"产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。
举例：
qq汽车的中高低款车营销
（3）多种成分系统模型（multicomponentsystemprofitmodel）:
在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水平;同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。
一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。
一方面要努力保持在低利润区的市场份额和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。
举例：
（4）配电盘模型（switchboardprofitmodel）:
在多个供货商与多个客户发生交易时,双方都承担很高的交易成本。
一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通渠道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。
该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。
举例：
阿里巴巴，淘宝网
（5）速度模型（timeprofitmodel）:
在经营中，速度十分重要。
首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。
在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。
持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。
该模型多用于创新十分重要的行业。
举例：
Apple电脑
（6）卖座"大片"模型（blockbusterprofitmodel）:
该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。
当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。
最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水平和竞争力。
（7）利润乘数模型（profitmultipliermodel）:
是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。
该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。
一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品。
（8）创业家模型（entrepreneurialprofitmodel）:
那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈;他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。
与客户的直接联系和极端的节俭这两种优势使得这些企业具有巨大的盈利能力。
（9）专业化利润模型（specializationprofitmodel）:
通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。
即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。
他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。
这一方法带来了极高的盈利。
（10）基础产品模型（installedbaseprofitmodel）:
一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。
供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。
举例：
利乐包装
11）行业标准模型（defactostandardprofitmodel）:
最引人注目的特征是具有规模收益递增性。
在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商,到用户）被吸入行业标准持有人的"引力场"。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。
举例：
微软的windows和office销售
（12）品牌模型（brandprofitmodel）:
公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
用户使用"品牌"公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。
当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
举例：
劳力士手表
（13）独特产品模型（specialtyproductprofitmodel）:
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。
在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。
因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。
（14）地区领先模型（localleadershipprofitmodel）:
在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。
地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。
该模型的方法是一个地区接一地区的"地毯式轰炸"，一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。
这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变。
重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
举例：
银桥牛奶
（15）大额交易模型（transactionscaleprofitmodel）:
在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业,营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加，"经验曲线"与"相对市场份额"的作用不大。
利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。
因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。
（16）价值链定位模型（valuechainpositionprofitmodel）:
在许多行业,利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少。
在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。
因此，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
（17）周期利润模型（cycleprofitmodel）:
许多行业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。
生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水平。
虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水平。
（18）售后利润模型（after-saleprofitmodel）:
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。
当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。
一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。
（19）新产品利润模型（newproductprofitmodel）:
新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。
新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。
取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品（即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品），并取得领导地位。
（20）相对市场份额模型（relativemarketshareprofitmodel）:
在许多行业，市场份额高的企业较其它企业更为盈利。
由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。
较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。
在同行业中，相对市场份额越大，企业越能够盈利。
（21）经验曲线模型（experiencecurveprofitmodel）:
当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。
（22）低成本企业设计模型（low-costbusinessdesignprofitmodel）:
采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。
面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。
举例：
格兰仕营销
上述22个模型详解：
1、最优成分系统模式
模式安全指数：
★★★★★☆
持续赢利指数：
★★★★★★
创新能力指数：
★★★★☆☆
代表企业：
重庆啤酒集团、北京光电文化传播公司
【赢利区】
对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。
比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。
行业 基本利润区 高利润区
包装饮料 食品店、超市 饭店、酒吧、自动售货机
影视制作 拷贝销售 融资、跟片广告业务
个人电脑 电脑整机 自选配件、附件、
房地产 房产销售 房地产升值、融资
咖啡 食品店、超市 西餐厅、咖啡屋
轿车 新车销售 保险、保养服务、融资
【经典案例】——“光电”利润之门
投拍电视剧怎么赚钱？
以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。
以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投入的成本400万元还赢利400万。
其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万赚200万元。
这样的回报率算低的，高的可达200%~300%。
各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。
电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。
北京光电文化传播公司自推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：
5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。
以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30分钟节目制作成本在3~6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
【着力点和规避点】
A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？
这些高利润正在被哪些企业赚取？
市场成熟度如何？
比如2002年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设了“纽卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价4元，而在这里，其单价就飞升到25元/瓶，赢利能力迅速得以提升。
B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。
C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资（控股）的方式完成新的产业布局。
D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。
比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。
2、利润乘数模式
模式安全指数：
★★★★★☆
持续赢利指数：
★★★★★★
创新能力指数：
★★★★★☆
代表企业：
广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团
【赢利区】
对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。
一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。
企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。
美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。
它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
【经典案例】——QQ的宝藏
3年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台ICQ的中国版——OICQ（也称QQ）。
截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。
而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。
以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。
于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。
随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。
2001年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。
按东利行的计划，到2002年底专卖店将达到200家，实现营业额1.5亿元,下一步的QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。
据透露，由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
【着力点和规避点】
A、企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入，如果当初东利行把QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；
B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。
两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；
C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。
品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。
3、稀缺资源占有模式
模式安全指数：
★★★★★★
持续赢利指数：
★★★★★★
创新能力指数：
★★★★☆☆
代表企业：
深圳明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团
【赢利区】
稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。
物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。
这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。
【经典案例】——利润惊人的航母
1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。
开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥3亿多巨资将其整葺一新，
为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。
不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物（今年到期），其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。
与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。
2000年9月，明思克航母世界正式开园。
10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。
即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。
至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。
照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。
【着力点和规避点】
A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达5亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。
B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。
中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。
C、鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。
防止风险波及总部，造成灭顶之灾。
千万不要不择手段铤而走险。
D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。
4、地区领先模式
模式安全指数：
★★★★★☆
持续赢利指数：
★★★★★☆
创新能力指数：
★★★★☆☆
代表企业：
广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司
【赢利区】
不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。
当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。
多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。
俗话说，强龙难压地头蛇。
一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。
因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。
当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。
【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘
广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。
珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。
苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。
2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。
珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。
总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。
做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。
【着力点和规避点】
A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。
区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。
B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。
C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒（如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等）；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。
D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。
5、基础产品模式
模式安全指数：
★★★★★★
持续赢利指数：
★★★★★★
创新能力指数：
★★★★☆☆
代表企业：
柯达（中国）股份有限公司、成都彩虹电器集团
【赢利区】
一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。
厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。
用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。
基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。
如下图：
基础产品 后续产品
电热灭蚊器 灭蚊片
剃须刀 剃须刀片
电梯 电梯维护业务
软件 软件升级
复印机、打印机 墨盒
照相机 胶卷
【经典案例】——柯达相机播种计划
2000年柯达（中国）公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。
目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。
其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。
2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10相机胶卷套装。
该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。
而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。
套装本身几乎没有利润可言（柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套），
但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
【着力点和规避点】<
A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而后续产品应该是低质易耗品。
B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。
在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。
目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1：
6。
C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。
吉列剃须刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。
6、专业化利润模式
模式安全指数：
★★★★★☆
持续赢利指数：
★★★★★☆
创新能力指数：
★★★★★★
代表企业：
济南九阳电器有限公司、青岛金王集团
【赢利区】
在大多数行业里，通常只有2~3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。
在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。
如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。
毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。
专业化厂商获利丰厚的原因是：
低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。
【经典案例】——“九阳王”磨豆浆
1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。
九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。
随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。
短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。
九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。
2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到2.7亿元。
虽然每台豆浆机售价仅在200~400元之间，但利润率却高达20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。
哪里有利润，哪里就有竞争。
100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。
2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在1~2年内成为该市场的领导品牌。
可结果怎样呢？
2001年，九阳公司销量同比猛增60%，达到1
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