11软件项目团队管理.docx
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11软件项目团队管理
韩万江姜立新，《软件项目管理案例教程》，机械工业出版社，2005-02
【丛书名】国家示范性软件学院系列教材
11软件项目团队管理2
11.1软件项目团队管理概述2
11.1.1团队定义2
11.1.2团队管理意义2
11.1.3团队管理过程3
11.2项目经理确定3
11.2.1项目经理定义3
11.2.2项目经理的角色3
11.2.3项目经理的职责3
11.2.4项目经理的权利4
11.2.5项目经理的能力4
11.2.6项目经理的改治环境4
11.2.7项目经理的职业道德6
11.3项目组织形式6
11.3.1组织结构定义7
11.3.2职能型组织结构7
11.3.3项目型组织结构8
11.3.4矩阵型组织结构9
11.4团队建设10
11.4.1选择人员10
11.4.2项目成员的培训12
11.4.3项目成员的激励12
11.4.4团队管理的方法14
11.5沟通管理16
11.5.1项目沟通管理概述16
11.5.2硕目沟通的方式16
11.5.3编制项目沟通计划17
11.6案例说明17
11.7小结19
11.8习题19
11软件项目团队管理
软件行业主要是脑力行业，其软件产品是众多软件开发人员的智慧结晶，人是软件项目中最重要的因素。
建设高效的软件项目开发团队是软件项目顺利实施的保证。
本章就进人了路线图的第10站：
团队管理，如图11-1所示。
图11-1路线图第10站：
团队管理
项目管理知识体系中有两个领城是强调如何管理团队、如何发挥团队的精神来开发高质量产品的过程，一个是项目人力资源管理，一个是项目沟通管理。
在本章中，讲述软件团队的管理以及通过团队的管理提高软件项目质量的方法。
11.1软件项目团队管理概述
大家对球赛应该比较熟悉，一般说，赢球的球队就是好的球队，输球的球队缺少凝聚力。
球队是比赛的基本单元，类似地，软件项目团队就是项目的基本工作单元，团队的作用非常重要，是顺利实施项目的基础平台，值得花时间研究、探讨它与项目成败的关系，以便更好地组建团队，最大限度地提高工作效率。
人是软件项目中最重要的因素，是其他一切的基础，人力成本是软件项目的主要成本，所以，软件项目团队管理就更为重要了。
高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切合作的基础之上，团队成员共同迎接挑战、有效地计划、协调和管理各自的工作以至成功完成项目目标。
11.1.1团队定义
团队是由一定数量的个体组成的集合，这个团队包括公司内部的人、供应商、承包商、客户等。
通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。
团队开发是发掘作为个体的个人能力，然后发掘作为团队的集体能力。
当一组人称为团队的时候，他们应该承诺为一个共同的目标工作，每个人的努力必须协调一致，而且能够愉快地在一起合作，从而开发出高质量的软件产品。
11.1.2团队管理意义
团队管理非常重要，它是项目顺利进行的基础。
对于一个球队来说，要大力培养他们的团队精神，要求队员深刻认识自己球队的特点，团队精神能使球队更具有竞争力，可以打败实力相间而没有团队精神的球队。
同理，对于软件项目团队也一样，在开发复杂软件的时候，通常每个人开发不同部分，运行这些软件的设备又可能来自不同的供应商，而事后将软件的不同模块集成在一起，带来的问题会更多。
一个软件本身没有问题，但是合在一起可能不能工作，所有这些都需要一个高效合作的团队来共同解决。
11.1.3团队管理过程
团队管理是对项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理，是项目管理中最为根本的一项管理，是对项目组织所储备的人力资源开展的一系列科学规划、开发培训、合理调配、适当激励等方面的管理工作，使项目组织各方面人员的主观能动性得到充分发挥，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，同时保持项目组织高度的团结性和战斗力，从而成功地实现项目组织的既定目标。
团队管理的内容基本包括：
·项目经理的确定。
·项目组织形式的确定。
·项目成员的确定。
·项目团队的建设。
·沟通管理。
进行团队管理首先要明确项目干系人，项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。
项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
项目的主要干系人有项目经理、执行组织、项目实施人员、顾客、发起者。
除此之外，还有许多不同称谓，例如项目内部的和项目外部的各类人员、项目所有人和投资者、供应商和承包商、工作组成员及其家属、政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的组织乃至于整个社会。
通过对项目干系人命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将自己视为项目干系人。
11.2项目经理确定
要开发一个项目，就要组建一个团队来实施，而作为团队的核心，首先是要确定这个项目的总负责人，即项目经理。
由项目经理来全权负责项目的重要事项，对项目进行合理的安排。
11.2.1项目经理定义
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管理。
他的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。
11.2.2项目经理的角色
项目经理是沟通者、团队领导者、决策者、气氛创造者等多个角色的综合。
11.2.3项目经理的职责
简单地说，项目经理的职责就是开发计划、组织实施、控制项目。
1）开发计划
项目经理的首要任务就是计划、计划、再计划。
完善合理的计划对于项目的成功至关重要。
项目经理要在对所有的合同、需求等熟知、睾握的基础上，明确项目目标，并就该目标与项囝客户达成一致，同时告知项目团队成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。
2）组织实施
项目经理组织实施项目主要体现在两个方面：
其一，设计项目团队的组织结构图，对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发；其二，对于大型项目，项自经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。
3）项目控制
项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。
11.2.4项目经理的权利
既然项目经理担负着确保项目成功的重大责任，那么就必须赋予项目经理一定的权利，保证项目得以顺利实施。
实际上，尽管项目经理对项目负有主要职责，但由子大多数项目资源（如人力资源）不直接受项目经理的控制，职权与职责并不是统-在项目经理一个人身上，因此项目经理地位最主要的一个特点是“贯任大于权力”，项目经理在管理项目中会更多地依赖个人权利。
通常，项目经理主要有以下三方面权利：
1）制定项目的有关决策
项目在实施过程中必然会面临各种各样的决策，而制定决策是项目经理所拥有的最主要的权利，这也是项目经理最基本、最重要的权利。
2）挑选项目成员的权利
项目组织是一个临时性的组织，项目成员为了一个共同的目标而团结在一起。
项目启动后，项目经理有权根据自己的判断和自己的方式选择项目成员、组建项目团队。
3）对项目获得的资源进行再分配
上级组织将资源划拨给项目组织，项目经理有权决定这些资源的具体使用，根据项目具体工作要素的情况进行资源再分配。
11.2.5项目经理的能力
项目经理的责任重在管理，同时也应具备相应的技术能力。
一般说，作为项目经理应该具备基本的计算机及网络的应用能力、对IT新技术的接受（了解）能力、较强的自我更新能力等。
同时，项目经理也应该具备沟通能力、协调能力、项目控制能力、资源管理与控制能力、服务意识与能力，当然也应该具备个人的人格魅力等。
经调查，作为一个理想的项目经理，应具备的特点包括：
·对项目的目标有透彻的理解。
·具备了解项目成员需要的能力。
·对细节问题头绪清楚。
·对项目有强烈的责任心。
·能应付挫折和失望。
·具备很好的谈判技巧。
·面向成果，注重实际。
·有成本意识和基本的经营技巧。
·有清醒头脑--知道该做什么、不该做什么。
·能忍受模糊不清的煎熬。
11.2.6项目经理的政治环境
如图11-2所示，项目经理所处的环境比较复杂，从图中可以看到项目经理要面对形形色色的角色，想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如：
一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的设计人员却更注重技术的完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。
对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
保证项目顺利进行成为比较复杂的任务，来自任何一个角色的问题都可能会使项目脱离运行轨道，例如：
控制资源部门没有及时提供资源，供应商拖延项目产品的供应等。
项目经理所处的项目环境非常复杂，是政治蔓延的最好的温床。
但是很多项目经理却常常存在一些政治缺陷，比如只看到事物的表面现象、对政治形势的反应迟钝、过分热衷政治、好大喜功、无固定的观点、喜好投机等。
这些都是对子项目中政治的缺陷。
著名项目管理专家MargarctBlock指出做一个好的政治家的行为过程指南：
1）认识环境：
认识环境中的直接或者间接与项目相关的各种人物，确定所有的角色。
角色确定后，分析他们的权利有哪些，应该先找谁，谁对项目的影响力最大。
2）分析主要角色的动机：
确定角色后，分析他们的动机，他们在追求什么，揣测他们的心理动机。
图11-2项目开发环境
3）评估自己的能力：
清楚自己的角色，同时明白自己的长处和短处。
4）明确问题：
明确问题所在，并研究解决办法。
J，D.弗雷姆提出：
建立权威在政治中也具有一定的重要性。
这个权威包括正式的权威、技术权威、个人感召力、个人的品质力量、钱袋权威、官僚权威、基于个人能力的权威（个人能力是一个最强有力的武器）、言而有信的权威、基于信任的权威、基于个人形象的权威、主动的权威、危机权威、老同学关系网等。
美国很有影响力的政治家林登·约翰逊说过：
官僚权威实质是“了解了系统的运转方式，你就可以运转这个系统”。
多数的组织都已经形成了自己独特的、可描述的组织文化。
文化是大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其他人类工作和思想成果的总称，每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领城包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教以及习惯、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用的方式。
这种文化在许多方面有所反映，比如：
在组织的价值观～行为准则、信仰、期望上，在组织的政策、程序上，在对上下级关系的观点上以及其他方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。
例如，在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳；在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦；而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。
其实，任何的组织都存在着正式规则无法触及的空间，需要非正式的规则来补充。
而孕育非正式规则的正是组织的文化，也就是说，有什么样子的组织文化，就会有什么样子的非正式规则。
如果能够营造一个良好、健康的项目文化，非正式的规则就会很好地服务于项目目标。
11.2.7项目经理的职业道德
在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。
因为项目管理的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域（如“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”）迅速发展到目前的电子、通信、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。
据PMI资格认证委员会主席PaulGrace先生介绍，美国前总统克林顿的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排，所以许多的白宫人员（包括一些安全部门人员）都被要求通过PMP资格认证。
就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量。
因此，项目经理在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、雇员、雇主、客户和公众的信任，这-点是至关重要的。
PMI制定的项目管理行业职业道德规范如下：
条款I：
项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准，并且：
●对自己的行为承担责任。
●只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任职从事项目并承担责任。
●保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。
●以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。
●遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。
●通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。
●遵守工作所在国家的法律。
条款Ⅱ：
在工作中，项目管理专业人员应：
●发挥必要的项目领导才能，以最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。
●应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量、费用和进度的控制目标。
●不分种族、地区、性别、年龄和国籍，公平对待项目团队成员、同行和同事。
●保护项目团队成员免受身心伤害。
●为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。
●在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，卉能正确地评价他人的贡献。
●帮助团队成员、同行和同事提高专业知识
条款III：
在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：
●在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。
●无论是在受聘期间或离职之后，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。
●应告知其雇主、客户以及自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益冲突的各种情况。
●不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。
●诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。
条款IV：
在履行社会义务方面，项目管理专业技术人员应：
●维护社会公共安全、卫生和福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。
●努力向大众推广项目管理专业知识及其益处和成就。
11.3项目组织形式
组建团队时首先要明确项目的组织形式，项目团队的组织结构应该能够增加团队的工作效率，避免摩揍。
因此，一个理想的团队结构应当适应人员的不断变化，利于成员之间的信息交流和项目中各项任务的协调。
11.3.1组织结构定义
项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍。
项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目目标而努力工作，项目组织具有临时性和目标性的特点。
应该说，有多少软件组织，就有多少种具体人员的组织形式。
但是，项目管理中的组织结构可以总结为三种主要类型：
职能型、项目型和矩阵型。
具体选择什么样的组织结构要考虑多重因素。
您的团队组织和用于管理项目的手段之间应构成默契；任何方法上的失谐都可能导致项目产生问题。
11.3.2职能型组织结构
职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。
这是一个标准的金字塔型的组织形式，见图11-3。
图11-3职能型组织结构
职能型组织结构有优点也有缺点。
职能型组织结构的优点是：
1）以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。
2）职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时使用，节约人力，减少了资源的浪费。
3）同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
4）当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。
5）项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为-体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。
职能型组织结构的缺点是：
1）客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。
2）当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。
3）当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
4）项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑。
当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。
对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因募，而且通常是项目经理的责任。
11.3.3项目型组织结构
与职能型组织结构相对应的另一种极端组织结构是项目型组织结构。
项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目以项目经理为首，项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。
完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目单元，完全为该项目服务，如图11-4所示。
图11-4项目型组织结构
项目型组织结构也有自己的优点和缺点。
项目型组织结构的优点是：
1）项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。
2）项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。
3）项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯-的领导者。
4）组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。
项目型组织结构的缺点是：
1）每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置，会造成一定程度的资源浪费。
2）公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。
3）在项目完成以后，项目型组织中的项目成员要么被派到另一个项目中去，或者被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和完全感。
4）公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺乏信息交流。
11.3.4矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，-既具有职能型组织结构的特征又具有项目型组织结构的特征。
它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解体，然后，各个成员再回到各自原来的部门去。
矩阵型组织结构又可分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。
弱矩阵型组织结构如图11-5所示，它保持了较多的职能型组织结构的特征，项目负责人扮演的是协调者的角色，还算不上是一个项目经理。
同样也是矩阵型组织结构，强矩阵型组织结构则具备较多的项目型组织结构的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
强矩阵型组织结构如图11-6所示。
图11-5弱矩阵型组织结构
图11-6强矩阵型组织结构
同前两种组织结构一样，矩阵型组织结构也有自己的优点和缺点。
矩阵型组织结构的优点是：
·专职的项目经理负责整个项目，以项目为中，占。
·公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。
·既有利于项目目标的实现，也有利子公司目标方针的贯彻。
·项目成员的顾虑减少了。
矩阵型组织结构的缺点是：
1）容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。
2）资源共享也能引起项目之间的冲突。
3）项目成员有多头领导。
其实，很多的组织结构不同程度地具有以上各种组织结构的特点，而且会根据项目具体情况执行一套特定的工作程序。
项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。
项目管理者必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
组织结构说明了一个项目的组织环境，在实施一个项目的时候应该明确本项目的具体形式，包括项目中各个层次的接口关系、报告关系、责任关系等。
例如，图11-7便是一个网站项目组织结构案例。
图11-7软件项目组织结构
11.4团队建设
项目组织结构确定之后，项目经理应该创建一个既实际又具有凝聚力的团队。
优秀的项目领导者、高效工作的团队、有利的组织结构，这是一切项目成功的理想环境。
项目组的组建工作主要包括：
人力资源的到位和项目组内部的组织结构、角色分配与任务分工。
人力资源规划主要有：
人数要求、技术能力要求、业务能力要求以及各类人员的比例。
需要强调的是必须明确技术能力与业务能力的要求，以及各类人员是否需要通过培训来达到技术能力或业务能力的要求。
11.4.1选择人员
创建团队首先是选择项目人员，项目人员的选择一般是根据项目的需要，参考项目计划进行人员编制，必要时招聘相应岗位的人员，对他们进行相应的培训，然后将他们放到合理的岗位，对他们在各自的岗位上的工作进行业绩考评，并将考评的结果与他们的报酬和升迁联系在一起。
人是项目中最重要的资源，一个项目成功与否常常取决于工作人员的才干。
软件项目是由不同角色的人共同协作完成的，每种角色都必须有明确的职责定义，因此选拔和培养适合角色职责的人才是首要的因素。
可以通过合适的渠道选择合适的人员，而且要根据项目的需要进行，高中低不同层次的人员都需要进行合理的安排，明确项目需要的人员技能并验证需要的技能。
有效的软件项目团队由担当各种角色的人员组成。
每位成员扮演一个或多个角色；可能一个人专门负责项目管理，而另一些人积极地参与系统的设计与实现。
常见的一些项目角色包括：
1）项目经理
2）系统分析员
3）系统设计员
4）数据库管理员
5）支持工程师
6）程序员
7）质量保证工程师
8）业务专家（用户）
9）测试人员
10）等等
项目团队组成人员的多少和比例要根据具体项目来决定。
组建项目团队时首先需要定岗，就是确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位，然后选择合适的人员组成。
项目组内各类人员的比例应当协调，那种认为编码人员（软件工程师）占比例越大越好的观念是极端镨误的，因为我们的目的是完成软件，而不是完成任意多的程序编码。
项目也应该配备相应的文档编制人员、质量保证人员等。
项目组内的组织结构宜采用程序员小组制，具体人数根据任务划分的大小而定，根据项目任务分解结构，对项目的各项活动进行归类，作为设置程序员小组的依据，从而使得小组的任务明确。
项目经理对于小组长要给予适当的授权，授权的大小依项目的阶段和小组长的成熟度而定。
一般而言，项目的前面几个阶段由于涉及到项目的技术方案等重大问题，因此对小组长的技术方面的授权要适度；项目的后期变化通常是局部的，因此在技术方面可以给小组长足够的权限；而当小组长的成熟度高、技术能力强时，可对其授予较大的权限，有时甚至是全权。
项目组组建后要及时通过正规的沟通方式（如会议讨论）将项目目标贯彻到全体组员中去，以达成项目目标共识，形成群体目标。
“项目计划”也要充分吸收骨干组员的意见，一方面使得计划更符合实际，另一方面通过参与的形式达成共识，增强他们的归属感和使命感。
多年来，许多的心理专家和管理专家进行一系列的实验，帮助我们理解人们的行为饣这些试验可以使项目经理对矛盾根源、人们的动机、生产效率等问题茅塞顿开。
有的是测试在冲突时人们的表现：
好胜、合作、容纳、回避等。
有的是测试人们关注任务和关注人的程度等。
其中最受欢迎的是Mycrs-Briggs心理测试方法，或称为MycrsoBriggs类型指标（Myers
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