服装企业IE部工作职能.docx

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服装企业IE部工作职能

服装企业IE部工作职能

一.工业工程主管

1.提供生产部于IE技术援助

2.协助生产

3.决定标准人机要求

4.分析生产流程和提供建议

5.用GMS系统审查各个工序的SWP工作

6.跟生产不断的合作不断的提升工作表现

7.确保所有的装备都在正常的情形下运行和在标准范围内操作

8.协助方式审查

9.协助推行所有IE项目

10.审查所有工人的工作表现，提供建议

11.协助车间所有培训

12.按期汇报生产力情形

13.生产线设计和搬运设计

14.协助成立工序数据库

二．项目工程师

1.协助公司写部门的SOP

2.协助公司推行大的生产系统

3.协助现场改善和保护

4.编写工资方案并推行

5.推行节省本钱项目

6.绩效考核制定

7.负责编写每一个职位说明书

二.拉上工业工程师

1.定案报价标准

2.用GMS系统预备SWP

3.检查机械转速，确保衣车在正常的条件下运作

4.决定人机标准要求

5.预备生产流程，如排车图

6.同生产主任/拉长，设定生产效率%

7.检查低生产效率工人

8.调解生产问题

9.预备IE表现报表

10.同生产工人，拉长，车产主任进行鼓励沟通

11.测试生产高低工时

12.负责新款生产前会议

13.现场持续保护和改善

14.编写新款工序表给生产车间

三．报价工程师

1.收到办后做工时报价

2.用GMS系统预备所有办的工序表

3.制定所有款报价的数据库

4.计算天天产量和效率，所有款和所有车间

5.更新测试工时，保护工时系统。

6.做日报表，周报表，月报表，成立数字化分析

四．技术工程师

1.能了解车缝规格要求

2.能现场示范标准工序的车法

3.能培训没有经验的工人变成有经验的工人

4.监督培训工人的进步

5.推荐培训合格后的工人到生产部工作

6.拍下标准作业工序

7.能讲解标准动作的运用

8.作为技术指导帮生产部开新款和成立开款手册

服装精益生产技术的现场运用

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（一）“看板”生产制

　　在精益生产的JIT生产体系中看板是制止过量生产，传递生产与物流搬运指示信息，管理控制在制品（物料）的管理与改善工具。

　　看板生产制在现场的推行应具有相应的基础条件：

①成立“拉动式”的生产物流体系；②在整个工艺流程中计划“看板”的传递方式与存储区域；③在制品（毛坯或零部件）的存储要有明确的区域与量化标准；④严格遵守生产与物流搬运指示信息由看板传递的运行规则；⑤要配置相应的看板传递、寄存的道具。

　　看板既作为一种信息传递的工具，也是对在制品（毛坯或零部件）管理的工具。

其发行数量表现了对在制品（毛坯或零部件）存储量的控制，递减发行数量的改善活动实质表现为降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动。

　　工序间在制品的存储量别离由：

后工序需求量、生产批量、生产周期、生产保证周期等多因素决定。

外制零部件（毛坯）的存储量别离由：

生产需求量、定货周期、供货周期、供给保障周期等多因素决定。

降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动要从上述各因素的改善活动入手，若是盲目的减少数量会使看板不是改善的“利器”反而会成为“凶器”。

（二）小批量生产

　　批量生产的经济曲线说明：

产量越大、产量增加率越高，产品本钱越低、降低生产本钱速度越快。

在经济高速增加时期或在需要大于供给时期已取得证明，专门是美国汽车业初期采用的少品种、大量量生产来降低产品本钱的方式。

随着经济的高速进展和市场的成熟，市场的需求频繁转变，这就使“尽可能扩大生产批量，以求得数量效益”的生产方式变得不适用。

　　在精益生产中为适应“多品种、少批量、短交期”的市场需求，生产系统追求柔性与快速反映能力；普遍采用“多频次，少批量、混线”的生产与搬运作业。

在此情形下，必将造成换产频繁，制造本钱提高；但在必需采取这种作业方式条件下，缩小生产批量的改善着眼点必将集中在解决快速换产、缩短换产时刻的改善活动上。

　　（三）缩短生产周期

　　为达到降低在制品的存储量与快速对应市场需求的目标，缩短制造系统的反映周期相当重要。

在制造系统中包括三个进程周期，即生产信息处置周期、生产周期、销售物流周期。

缩短生产信息处置周期的改善活动，能够采用“看板”或ERP系统作为信息传递的工具将取得良好的效果。

缩短销售物流周期的改善活动，随着社会物流资源的整合将有所改善，如第三方物流企业的进展。

生产周期的长短取决于两个因素，即各工序生产能力与生产作业、物流搬运的组织形式。

提升生产能力的改善活动，大部份与技术改造工作紧密相关，要求进行大量的资金投入，企业负担较重。

生产作业、物流搬运组织形式的改善活动，是对生产组织形式的变革，资金投入很低适于企业的推行。

　　（四）“均衡化”生产（计划）组织

　　针对市场需求的不均衡，销售需求计划也无法实现均衡。

若是单纯的追求市场的不均衡与及时需求而采用成品大量库存作为协调，会造成库存本钱的上升与产品滞销的风险，只会降低利润率。

反之片面的追求成品与在制品的降低，减少产品滞销的风险，使生产计划完全执行销售计划；造成个性化生产频繁、失去批量经济性，也会增加管理本钱使制造本钱上升。

因此，在本钱竞争日趋激烈的状态下，对于企业的本钱管理不可只局限于自身内部而是要扩展到整条供给链的管理。

作为供给链中的一个“结点”企业为降低采购本钱，其中一种方式是在增强自身市场预测能力与设定合理成品、零部件（毛坯）存储的条件下，引入“均衡生产”的理念对自己生产组织与几级供货企业的供货规则进行改善活动，实施供给链管理，协助前工序降低制造本钱，达到降低本工序采购本钱的目的。

　　在决定前工序在制品存储量的各项因素中，后工序日需求量波动越大、物流搬运越不频繁等速；造成前工序为保证其需求量与供货周期，在制品的存储量过大；人、设备等资源的配置越不均衡，制造本钱越高。

从供给链管理的理念动身，前、后工序应是一种互利合作、共赢的经营战略。

这就要求，后工序向前工序提出的供货（生产）需求计划要进行整合改善活动。

其关键是要求后工序在生产周期内向前工序提出的产品需求达到恒定与领取的频繁等速，实现品种与数量的均衡；前工序按后工序的要求准时、匀速的生产产品。

这就要求①后工序向前工序提出“均衡”的生产需求计划，，即按制定的零部件（毛坯）的领取搬运物流规则（供货批量、供货周期、供货机会、存储规模、存储方式等）均衡组织物流供给；同时对需求零部件（毛坯）的生产消耗也要实现“批量”均衡；即按制定的生产管理规则（换产频次、生产批量、生产周期等）均衡组织生产。

②前工序按后工序需求的供货规则，按制定的生产管理规则（生产机会、生产批量、生产周期等）均衡组织生产；同时，对本工序零部件（毛坯）需求的供给可采用后工序对自身的供给物流规则。

服装精益生产方式（JIT）   产能效率提高50%—200%  “0”质量返工  “0”货期延误   一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时刻、一半的产品开发时刻和少得多的库存，就可以生产出品质更高、品种更多的产品。

一．什么是精益生产方式？

  精益生产方式起源于日本丰田汽车公司。

与传统的大量量生产相较，精益生产只需一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时刻、一半的产品开发时刻，就可以生产品质更高、品种更多的产品。

精益生产既是一种生产管理技术，又是一种管理理念和管理文化，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间，大幅度地提高工作效率。

同时，可以消除库存，消除浪费，保证品质。

它是继大批量生产之后，对人类社会和人们生活方式影响巨大的一种生产方式。

精益生产的基本思想可用现在已广泛流传的一句话来概括，即：

JustInTime（简称JIT）,中文名为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。

因此，有些管理专家也称此生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式。

90年代末，精益生产方式从广东地区引入到中国服装行业。

什么是服装行业的生产管理？

适时（准时）生产——只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。

核心——追求零库存，消除一切浪费。

目标——消除无效劳动和浪费，百分之百的准时供货服务

制衣业工厂内的通病以下所提及的服装业内的（通病）相信阁下也曾因此而感到头疼Ø        裁床部裁完面布后,告知你：

“里布及面料不够”，采购部三翻四次的补购物料，走货后又在现场找出一大堆多余的物料。

Ø        货柜车在厂门口等装车拉货，但生产车间还有大量的不良品在忙碌的返工。

Ø        走货后包装清单送进办公室，但走货的数字比裁床数少了几十件，几天后有在车间找出了未完成的废品和次品！

Ø        每单货到了最后生产时才发觉有很多的扎号都没有办法配到一路，致使很多有色差的次品出现。

Ø        每次客户要准确的出货时刻时，生产部都是含含糊糊的不能给出准确时刻，到了客户给出最后的限期的时候，车间还有很多半成品没有完成。

二．洪涛服装业  洪涛服装业JIT技术推行有限公司是一家专门从事服装精益生产技术（JIT）辅导的资深机构，公司设有服装IE研究中心，服装工艺研究中心、服装信息化（服装生产管理软件）中心等。

公司有服装JIT十年经验资深导师、专业导师数十名，专门为服装企业进行JIT生产管理系统改善工作。

公司在广东、浙江等地域成功地为近两百家服装企业进行过JIT辅导，深受客户认可和称赞。

改善重点：

     在进行生产管理改善进程中，咱们把整个工厂的改善分成几部份进行改善，在最主要的生产部中咱们对生产管理方式进行以下几方面的改善：

一、管理技术改善；对人员、设备、原料的运用技能。

为了增强合作达至适时。

1）把精细分工，分部门的传统生产形式，从头整合成由原料——成品的完整生产流水线。

2）缩短生产周期时刻。

3）实施需求拖动的在制品产量控制。

4）采用简明及时的看板资讯管理；配合数据库管理软件分析。

5）全员参与的品质控制。

6）采用知足客户要求的生产编排计划。

     改善前的图片（大流水）

     改善后的图片（JIT生产线）

二、生产技术的改善；制做产品的操作技能。

为了确保产品质量提高生产效率。

1）进行作业分析，废除无用工，减少无价值作业。

2）为各工序设质检定位，使工人能轻易检查上工序传下的品质。

3）采用辅助夹具、定位、中熨……

4）改善整体及个人操作程序。

     在实际生产进程中，要提高有价值作业，减少无价值作业，废除无用工。

【生产技术】的改善，在短时刻内明显地看到成效，而带来的也只是短暂的成功。

【管理技术】的改善,则必需让管理和员工明确JIT生产管理系统的原则,发挥合作精神,踊跃参予改善工作.循序渐进,分阶段达至成效.成立起“群策群力,不断改善”的精神.它将为企业带来持久的竞争能力及久远的成效!

三．精益生产给企业带来的益处：

  生产效率的提高意味着产值的提升和员工平均工资的提升。

    运用传统生产模式进行管理的企业，管理水平再高，经JIT改善，效率可提高50%以上，目前管理水平较低的企业，效率乃至可提高200%至300%。

    按JIT模式生产，企业的人员本钱、材料本钱等能够降低20%以上，空间利用本钱、质量本钱等不包括在内。

    JIT贯彻“不制造不良品不同意不良品不传递不良品”精神，流水线上每一个员工既是操作工又是质检员，让全员参与质量管理。

JIT将质量控制在产品投产第一个班次之内，投产后期再也不存在质量返工问题，更不存在批量返工的质量事故。

    JIT能够完全对每样式的生产时刻进行预算和把控，按“到推法”进行生产安排，样式的下线时刻准确率达到%以上。

同时，在JIT流程中，后整与生产线同步，完全消除因后整而造成的货期延误。

    转款时刻快，工厂再也不为因转款造成部份员工没事做而烦恼。

   空间利用率能够提高20%以上，也就是说，原来能够放置200台缝制设备的车间，按JIT方式，能够放置240台设备。

   JIT实现简单样式2小时内出成品，复杂样式5小时内出成品，生产进程中的质量问题可在投产初期取得完全控制。

   缝制车间再也不堆积大量的半成品，后整理车间更没有堆积如山的待整理成品。

车间的卫生环境也取得了有效的改观，安全隐患消除，达到6S管理标准。

    员工再也不为没事做而烦恼，也再也不为组长分货不公平不公正而闹情绪。

JIT采用标准工艺排程法，员工也不会因常常调换工序而影响效率。

 泳衣业作为制衣行业中的一个类别，它定单数量少，样式多。

在弄JIT生产系统中，很多传统的作业技术人员都持反对的态度，以为大流水比JIT系统好。

   第一，JIT生产系统强调在持续改善的管理理念下，科学地设计和不断完善生产系统，持续追求低本钱、高品质和快速反映能力。

只要企业对品质、本钱和交货期（反映速度）等还有追求的话，就可以够利用JIT生产方式为企业服务，所以没有哪个行业不适合的问题。

JIT生产系统能够帮忙企业改善品质、本钱和交货期等，提升企业管理水平，它的踊跃意义已经取得了公认。

   但是，在实现JIT生产系统的过程中，要具体考虑行业的特点。

比如，制衣行业多数采用计件工资制，这种工资制度本身与精益生产系统的要求是不一致的，JIT生产系统要求追求整体的优化，而不鼓励生产得越多越好，这时就需要打破或改良现有工资制度，使之与JIT生产方式相适应。

   另一方面，推行JIT生产系统需要专业的知识和专业的人才。

缺少人才和技术的支持，是无法打破传统思想，改变员工观念的。

员工不赞同，不参与，JIT生产系统就只能是企业高层的良好愿望。

   对于此类系统，刘承元博士已对此进行了精辟的分析及论述。

每一个系统未必必然适合于任何公司，要因公司的环境来肯定公司的改革方向。

   但最重要的是决心及遇到问题要有积极的心态去处理，才能使得改革顺利进行！

   个人以为，第一有几个前提判断很重要：

公司外发的单多不多，公司设备的柔性好不好，定单周期如何，品质情形如何？

别小看了这些大体的问题，他们是实现这种生产方式的必要条件，也是JIT生产不断尽力的方向。

建议有了这些大体判断以后，再考虑是不是用JIT的生产组织形式。