广州经营部终端运作模式探析Word格式.docx
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万佳（1家，深圳）
北京华联（1家，北京）
家乐福（1家，法国）
上海联华（1家，上海）
家谊连锁（20家，广州）
民润岛内价（3家，广州）
7—11（不详，美国）
人人乐（2家，深圳）
除了以上商场的开店计划外，随着外资零售业发展政策的放宽，其余商场如百佳、沃尔玛，也可能入主广州。
在广州新增的商场中，外企、外来企业所占的比例远超过本土零售企业，其中大约40%来自合资外资企业，如：
好又多、家乐福、百佳、沃尔玛、7—11等；
大约50%来自省外企业，如：
万佳、新一佳、华联、联华、人人乐等；
其余10%来自于本土零售企业，如：
民润岛内价、家谊等。
在未来竞争格局里，这些企业将抢占绝大部分广州零售市场。
业态的发展，意味着我们将面临更加严峻的挑战，同时，我们面临的机会也将更多。
二、恒安产品在广州终端市场的表现
表1：
广州终端商场主要构成
类型
现有商场
2002年即将开业商场
店名
店数
总部地址
合作状态
店名
合作
状态
大卖场
好又多
11
台湾
2
将合作
万佳
深圳
1
吉之岛
日本
北京华联
北京
宾友赛特
家乐福
法国
中泰百盛
马来西亚
新一佳
百佳
香港
供货
人人乐
上海华联
上海
不详
广州百货
广州
沃尔玛
？
美国
连锁超市
民润岛内价
20
3
港湾
10
家谊
百事佳
9
宏城
17
未合作
屈臣氏
英国
仓储式
卖场
万客隆
荷兰
连锁
便利店
7—11
99
越秀倍顺
1、广州经营部目前已合作对象合作状态分析及合作关系展望
广州经营部目前的合作零售终端主要有好又多、万佳、赛特、百盛、广百、岛内价、新一佳、港湾、百事佳、倍顺等十家，目前平均单月销售总计约60万左右。
以下为2002年1—5月份合作零售终端销售业绩：
表2：
1—5月份销售情况（单位：
万元/月）
合计
4
5
25.8
20.0
16.93
41.12
26.5
130.35
6.32
4.61
3.87
4.50
4.10
23.40
0.47
1.81
0.80
3.08
1.34
0.67
2.01
3.46
3.80
3.88
2.89
17.03
3.53
0.62
4.15
连锁超市
38.78
26.75
19.90
28.95
15.0
128.38
8.85
5.53
4.11
6.36
29.35
13.78
4.12
5.79
6.60
3.10
33.39
连锁便利
13
0.61
2.85
1.86
3.95
9.27
合计
97.60
67.66
56.81
101.05
58.29
380.41
注：
这里的商场主要指已由经营部签署合同，现正由经营部直接供货的商场
由上表可见，广州零售终端的销售状况整体并不乐观，销售趋势时起时落，且大部分终端商场不同时间的销售落差都很明显，销售的起伏呈不规范状态，仔细分析起来，主要原因有：
●销售的季节性影响
●缺乏整体协调性
●终端促销不连贯、被动应对、无计划、无组织
●公司的指导政策不明朗，支持缺乏弹性空间
●相关人员的素质、水平还不足以胜任终端市场场的运作
●其它环节的配合不到位（如调货、开单、备货、发货等）
表3：
各终端商场1—5月份销售走势分析
表4：
终端商场销售份额图表
一级终端客户（好又多、岛内价、万佳、新一佳）销售走势
结论：
销售还有很大潜力，需花大力气重点给予扶持
推——人员、促销、公关
拉——POP陈列
次一级终端客户（赛特、广百、百盛）销售走势
销售具有一定的潜力，需作进一步的扶持
次级终端客户（港湾、百事佳、倍顺）销售走势
销售呈明显下滑趋势，在努力阻止其进一步下滑的前提下，必要时，可作相应的扶持。
由上可见，在目前合作的十家商场当中，好又多、岛内价、万佳、新一佳显然占有绝大部分销售比重，两者相加占整个终端商场销售业绩的80%，且其销售潜力巨大，运作实力较为雄厚，故此为一级终端客户；
赛特、百盛、广百虽然目前销售贡献不大，但从其销售潜力、运作实力、信誉度来衡量，可划为次一级终端客户；
港湾、百事佳、倍顺目前虽有一定的销售走量，但其销售潜力、实力及信誉度较差，且发展前景比较不容乐观，特别是倍顺现已面临倒闭危机，从长远的合作角度考虑来看，此为次级终端客户。
因此，从目前情况来看，把控好了好又多、岛内价、新一佳、万佳的操作，也就把控住了广州经营部现代通路操作的主脉。
从产品的市场基础及操作实力来看，现行的十家合作商场正常的销售应维持在月均100万左右才算正常，其中最有销售增长潜力的应属好又多，平均月销售应在45万以上方算正常，各商场正常销售能力如下：
表5：
正常业绩
（万元/月）
大卖场
45
8
1.5
23
25
6.5
7
连锁便利店
100
表6：
现行零售终端正常销售贡献百分比
2、未合作对象分析及合作关系展望
⑴未合作对象分析
按合作的重要程度划分，现行未合作零售终端级别划分如下：
一级终端客户：
百佳、人人乐、万客隆、7—11（实力强、信誉好、销售潜力大）
次一级终端客户：
宏城、三和、嘉荣、信和（实力较强、信誉较好、销售具有一定的潜力）
⑵合作关系展望
表7：
业绩展望
合作状态
预估业绩
（万元/月）
2
深圳供货
三和
嘉荣
人人乐
1
深圳供货
宏城连锁
17
华润
中山供货
信和连锁
16
仓储式卖场
万客隆
未合作
15
99
56
这里的“未合作商场”主要指现已开业，但未签合同或正在商谈合同或现由外片区供货的商场
以上商场中，万客隆、宏城、7—11的合作将直接为广州经营部的终端业绩带来明显的增长。
目前，这三个卖场均处于合作的商谈中，主要遇到的问题为：
万客隆——价格问题（对方要求给予经销商待遇）
宏城——费用问题（费用太高、难以承受）
7—11——仓佣问题（对方坚持5%，较难承受）
除7—11外，万客隆、宏城都有一种可合作可不合作的心态，对我们进场造成很大的阻力。
此外，由外区（深圳、中山）供货的商场受其特殊原因的影响，有待于公司制订有效政策进行解决。
3、即将合作对象分析及合作关系展望
⑴即将开展合作对象分析
在即将开展合作的商场中除家谊连锁的运作情况不确定属于次一级终端客户外，其余商场如家乐福、万佳、新一佳、吉之岛、华联等均属于实力雄厚、信誉度好、销售潜力大的商场，均应给予重点、大力扶持，属于一级终端客户行列。
表8：
业绩展望（单位：
万元）
即将合作
即将合作
新一佳
家乐福
家谊连锁
19
这里的“即将开展合作商场”主要指今年商场地址已选妥，供应合同现已谈妥或基本谈妥的商场
由上可见，广州经营部的终端市场按合作性质分主要包括已开店已合作、已开店待合作、已开店由外区合作、未开店将合作等四种，具体为：
性质
已开店已合作
已开店待合作
已开店由
外区合作
未开店将合作
好又多（11）
万佳
（2）
宾友赛特
（1）
中泰百盛
（1）
广州百货
（1）
新一佳
（1）
吉之岛
（2）
百佳
（2）
人人乐
（1）
三和
（1）
嘉荣
（1）
家乐福
（1）
万佳
（1）
北京华联
（1）
岛内价（20）
百事佳（10）
港湾（9）
宏城（17）
信和（16）
华润
（1）
家谊连锁（5）
仓储市卖场
万客隆（3）
越秀倍顺（13）
7—11（99）
已开店已合作——主要是指经营部已经与其签署合同并正由经营部直接供货的商场
已开店待合作——主要指现已开业，但经营部尚未与其签署合同或合同正在协商中，经营部未向其供货的商场
已开店由外区合作——主要指现已开业，由公司外区经营部与其签署合同并由外区经营部供货的商场
未开店将合作——主要指尚未开业，但已选好门店地址，经营部已与其签署了合同或基本谈妥了合同，即将由经营部供货的商场
广州经营部的终端建设主要包括以上所列对象，其预估销售目标如下（单位：
万元/月）：
55
12
81
35
90
34
16
160
以上表格中加色部分为今年可达到目标，合计约114万
按合作重要程度分，可把广州的终端商场分成四个等级：
好又多、岛内价、万佳、新一佳、万客隆、北京华联、家乐福、7—11、百佳、人人乐、吉之岛
家谊、宏城、赛特、百盛、广百、信和
次级终端客户：
港湾、百事佳
末级终端客户：
倍顺（信誉差、实力弱）、屈臣氏（进场门槛高、无配送总仓）
三、主要运作问题
目前，运作这些商场还存在以下一些问题：
⑴客情关系较差或一般，这将造成很多无谓的人力、物力、财力浪费，也直接影响了销售业绩最大效果的取得。
这主要和公司政策及客户经理（助理）的个人工作魅力及公司支持政策有关，目前好又多方面的客情关系已得到很大的改观，但仍不足以支撑业务工作的进一步开展。
⑵操作、调控的无组织性。
目前，运作以上商场的客户经理基本处于各自为政状态，这为现代通路的运做带来主观方面的困难；
此外，这些商场的规模、性质相差很大，在整体规划及调控方面具有客观的难度，如受投入产出正比规定的影响，一种针对10000平米商场的促销活动很难在500—1000平米的商场运作，反之矣然。
⑶后勤配合的缺陷制约了工作的进一步开展，主要包括运输的缺陷、开单的缺陷、备货的缺陷、开票的缺陷及运做流程的缺陷等方面。
直接造成商场缺货、断货现象严重，也为业务人员的工作开展带来了许多不必要的麻烦。
⑷thequalityofoperationalstaff.Insomecases,thepoorqualityofoperationalstaffisthebarriertowork.
运作人员水平及素质问题，受操作人员水平及自身素质的限制，很多事情起的是帮倒忙、事倍功半的作用。
⑸Thedevelopmentofcompany’sdirectionisunclearandthepolicyaswell.Thesalesofficeshavenoenoughpowertooperateoutlets.
公司终端运作方向不明，政策较模糊，经营部实际在操作终端时缺乏弹性空间，难以放开手脚开展。
四、operationmodel
运作模式探析
1、thetacticsandthebasiccriteriaoftheoperationmodelofGuangZhousalesoffice广州经营部终端运作的战术思想及基本标准
⑴tactics
战术思想：
unifythoughtandregulatelay-out:
Themarketplanningrep.isresponsiblefordevelopingthesalespromotionplanbymonthly,quarterly,semiannually,annually.Heisalsoresponsibleformakingcyclingdeploymentfortheplanaccordingtothefollowingprocess
统一思路、规范布置：
由市场策划专员进行每月、每季、半年度、全年度的销售促进规划，并按以下规范流程进行统一循环式部署
及时反应，步步紧逼
促销、陈列、POP广告做到
人有我有：
按公司统一标准，强行在终端布置到位，放眼一望，有竞争品牌的地方就有恒安产品。
人无我有：
多琢磨一些新颖优惠的终端促销品，不求繁杂凌乱，力求干净、规范、抢眼。
人有我抢：
抢堆头、抢促销、抢货架、抢顾客、抢客情，在终端要能抢、敢抢，要通过抢体现出恒安终端竞争中的“霸气”来。
作好计划，迅速落实：
市场形势千变万化，做市场要以变应变，做好计划，要抓住稍纵即逝的市场机会，动员一切可以动员的力量进行布置落实。
先做落实，再谈困难：
在许多事情上可以有话好好说，在终端运作方面制定了政策，安排了任务，要求坚决落实，没有商量的余地，没有讨价还价的余地。
坚决推行，无情监督：
客观制订方针政策，严格考评，定下来实施的工作目标，没有达标的，实行“一票否决制”。
⑵基本标准
①硬件标准
品种是否齐全，恒安的系列畅销、主打品种是否都在
产品陈列是否规范，是否按公司规定及标准，集中陈列、醒目陈列
标识是否齐全，价格标签，DM、TG标识有无错误或遗漏
主次是否分明，新产品是否重点突出，有否按百分之二十产品带来百分之八十的销售的原则主次分明地进行推广促进。
是否有相关海报、贴画、吊旗、专柜、灯箱、立牌、宣传单等POP陈列
②软件标准（主要针对客户经理、客户经理助理、PCC人员而言）
终端之争不仅仅是产品之争、品牌之争，某种意义上说也是人员之争，如果员工的基本素质不够、亲和力不强，不善言辞，说话说不到点子上，又怎么能让商场人员配合我们，有怎么能让消费者接受我们的产品呢？
软件指标主要包括：
与商场员工的客情关系是否良好
终端拦截、服务、商务礼仪是否到位
本行业专业知识、推广技巧是否娴熟
长相、表达能力、自身素质是否能胜任本工作
2、运作方法
⑴推式运作（促销、人员）
①促销“三每”要求：
每半月一次——单店单品小活动（一级终端客户）
每月一次——同类型商场整体促销大活动（一级终端客户、次一级终端客户）
每季一次——全体终端统一大活动（全体终端客户）
②人员要求：
底子好——大专以上学历、英语四级以上、计算机运用能力强
有经验——一年以上大中型企业快速日用消费品工作经验
形象好——五官端正、亲和力强
表达强——口头及书面表达能力强
擅公关——擅于人际交往，交往手段灵活，能快速让陌生人接受自己
⑵拉式运作（店头形象建设）
看得见：
海报、立柱广告、产品陈列、堆头、灯箱、吊旗、价格标签、货柜卡。
摸得着：
资料、展示架、展示台、样品
听得到：
PCC介绍、营业员介绍、店内宣传广告播放
带得走：
宣传单、促销小礼品
3、运作内容
⑴品项运作
主打品项（做销量）：
AL1116、AL5116、AL1316、ALS1410+5、ALS2410+5、A8110+2、A8210+2、L8110、L8210、L8510、L8610、A9110+2、A9210+2、E9110+5、E9210+5、A8020、B9020、S730N、M724N、L720N、C910、C210、W112、W312、BT610、DT200、A120（3+1）、C120（5+1）
主推品项（做市场）：
AL1116—Y8、AL7220、A9310、A9410、A9510、A9610、A9810、A8720、A8920、B6020、S520、M518、L516、M210、C510、W512、B60、A130、NT1320、BT712、W210
一级终端客户要求出样达到35个以上，其中集团25个以上，心相印出样10个以上，主要畅销、主销品种全部上架。
次一级终端客户要求出样达30个以上，其中集团20个以上，心相印出样10个以上，主销、畅销品种全部上架。
次级终端客户要求出样达30个以上，其中集团20个以上，心相印出样10个以上，主销、畅销品种基本上架。
⑵价格（供应价、零售价、促销价）
一级终端客户供应价参照B套价基本保持平衡，浮动差不超过3%；
零售价力求一致（B套价顺加15%），上下浮动不超过0.3元；
促销价格必须严格保持一致。
次一级终端客户供应价参照B套价基本保持平衡，浮动差不超过5%；
零售价力求一致（B套价顺加15%），上下浮动不超过0.5元；
促销价格必须基本保持一致。
次级终端客户执行B套价，零售价、促销价与次一级终端客户大致保持一致
⑶POP陈列运作（具体规划及费用另报）
产品陈列在护舒宝、苏菲或娇爽旁边，陈列面面积与其基本持平，一级终端客户应尽可能进行店内POP宣传建设（灯箱、宣传海报等），挑选十二家一级终端客户进行店头形象建设，其中五家作为样板店建设（月均销售达8万左右）。
具体门店包括：
好又多：
天河、天利、广源、前进、江南店
家乐福（1家）
北京华联（1家）
万佳（3家）
新一佳（1家）
岛内价：
下渡店
⑷销售促进运作
遵循促销“三每”要求，具体方案将间隔一个月呈报第三个月的相关计划，此项由客户经理及市场策划共同执行。
⑸客情关系运作
运作人员自身素质（本人的亲和力、办事效率及水平、人格魅力的感染），要求公司在人员培训及配备方面提供支持。
必要的公关手段（礼品、宴请、娱乐），要求公司给予政策方面的支持，设立专门公关费用一项，公关计划每季度制订一次，下季度的计划由客户经理上季度最后一个月月底制订，交交由公司审批后执行，并按财务程序及时冲销。
⑹连带运作
本项由终端市场策划专员进行有计划性的规划，连带运作遵循以下两点：
走出去：
由内至外，把店内销售促进延伸到店外去，在店门口、店广场，甚至深入社区、学校开展宣传推广活动
带进来：
由外至内，在社区、学校、广场的推广活动进而带动至店门口、店内开展。
⑺人员运作
由经营部经理牵头，集团公司监督，组成终端运作建设班子，采取常规检查和突击抽查方式，督查运作进展及落实情况。
按终端组织架构运行，详见组织架构
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