石化材料事业部机修专业系统整合方案.doc

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Delegates,staff:

Hello!

intherun-uptotheSpringFestival,weheldonesessionoffourstaffrepresentativesConference2013-workshop,fullbackin2012,carefulanalysisofthecurrentsituation,discuss2013developmentplans.　　Here,onbehalfofmycompany2013workreportstotheGeneralAssembly,forconsideration.　　PillarI,2012backin2012,XXpowercompaniesadheretotheparty's17greatspiritforguidance,comprehensivelyimplementthescientificconceptofdevelopment,promotingcost-leadershipstrategy,standards,focusonimplementation,leanmanagement,continuouslyimprove,smoothpresentsafetysituationofenterprisemanagement,businessmanagementandcontrolscientificandstandardized,andthededicationofstaff,manageaharmoniousanddemocraticatmosphereofthegoodsituation.Mainindicatorsareasfollows:

-thebatteryindicator:

powergenerationtotaled7.815billionkWh,beyondtheannualbudgetimplementationcapacityof315millionkWh,anincreaseof757millionkWh.　　Salestotaled7.425billionkWh,exceedingsalesof330millionkWhtheannualExecutivebudget,anincreaseof729millionkWh.--Securitymeasures:

unplannedoutages2.5times.　　Nopersonalinjuryaccidentoccurred,nomajoraccidentandabove,nomajorfireaccidentswithoutenvironmentalpollutionaccidents,safetyforthreeconsecutiveyearstomaintainstabilitytogoodposture.　　–Businessfinancialindicators:

totalprofitsof255millionYuan,beyondtheannualbudgetof207millionYuan,beyondtheDatangcompanyindex41.89millionYuan,anincreaseof1.76millionYuan,FCMassessmentatgradefour.　　--Energy:

powersupplystandardcoalcompleting312.25g/kWh,down0.1g/kWh;integratedauxiliarypowerconsumptionratioin5.12%,down0.26%;pollutantemissionsperformancegreatlyreducedcomparedtolastyear,carbon0.09g/kWh,sulfurdioxide0.104g/kWhNOx0.512g/kWh;dustremovalefficiencyofmorethan99.8%.--Reliabilityindex:

equivalentavailabilityfactorin93.47%,increased7.95%fromayearearlier.　　Equivalentforcedoutagerate0.08%,0.16%reductionoverthesameperiodayearearlier.　　Majorachievements:

first,weshouldadheretothetwo"managementsystem"basis,strengtheningtechnologicalresearch,strengthenhiddenhazardscontrolandintrinsicsafetyEnterpriseconstructiontooknewsteps.-Thetwo"managementsystem"forimprovement.Focusonpromotingthepowerofthecompanymanagementsystemandtheapplicationandimplementationofthesafetyloopfive-starmanagementsystem,improvethesafetymanagementsystem,realizethesystemofsafetycontrol.Furtherregulatesecurityroutines,safetysupervisionandmanagementnetworkroletoplaytoachieveclosed-loop.Strengtheningthesupervisionandmanagementofhabitualviolationof,strengtheningthesafetysupervisionofoutsourcingcontractors.Carriedoutinspringandautumnofsecurityinspections,floodcontrolandinspection,safetyproductionmonth,daysupervisionofproductionsafetyandtheOlympicGamesandother

石化材料事业部机修专业系统整合方案

夏盛

一、总体思路和目标

适应石化材料事业部发展的要求，加速锦纶、硫酸检修系统的融合，按照效率优先、安全稳定、因地制宜的原则，创新生产检修管理方式，优化调整业务流程式、统筹检修资源，做强做精核心检修业务，完善制度标准，实施锦纶、硫酸机修车间集中管理，提升专业化管理水平。

实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。

二、锦纶、硫酸机修车间人力资源结构及管理现状

1、人力资源基本情况

锦纶机修车间：

主任兼书记1人，工段长1人，安全员1人，劳资员1人，材料员1人，管铆工10人，焊工7人，起重工6人，架子工2人，电瓶车工1人，铲车工1人，车工1人。

总共34人。

硫酸检修中心：

主任1人，书记兼工会主席1人，副主任1人，机械员3人，安全员1人，劳资员1人，工段长2人，管铆工5人，焊工8人，起重工4人，钳工10人，车工5人，车辆7人，其他3人。

总共52人。

两个单位员工学历情况：

本科学历5人，占总人数6%；专科学历8人，占总人数9%；专科以下73人，占总人数85%。

综合来看，员工的学历比较低，综合素质还不是很高。

两个单位员工年龄结构：

25岁以下5人，占总人数6%；25至40岁27人，占总人数31%；40岁以上54人，占总人数63%，员工年龄随着年龄增大而增多，成倒金字塔结构，结构不合理，没有合理的梯队，这为检修队伍后续发展带来了瓶颈。

2、组织机构及管理模式现状

锦纶机修车间下设车办、检修一班、检修二班、起重班、综合组

管铆工、焊工负责全厂设备管道的安装、配管；现场消漏；及部分非标设备的制作。

起重工负责全厂设备管道的吊装工作。

月度计划、特别急、工艺变更项目由机动科协调，其他涉及焊接、起重、配管等日常工作由机修车间统一调配。

化工车间不配焊工导致管道配接、焊接缺陷消除等工作协调量增加，化工车间对此方面的工作按排存在随意性，所以机修车间比较被动。

硫酸检修中心车办、铆焊一班、铆焊二班、起重班、钳工班、金工班、车辆班

铆焊班负责月度计划或技改的大于DN80的金属管子配管现有金工厂房和铆焊厂房所有设备的维护检修由机修车间承担，经营部的所有设备管道的维护检修由机修车间承担，起重班负责大型设备吊装。

钳工班负责所有厂管设备的检修。

存在问题：

两个公司都有机修车间，必须配备一定的人数，以满足日常检修工作的需要，但生产运行中的装置不可能按照时间均匀地发生故障，当一个厂检修任务非常重时，靠一个厂内部检修力量不能完成，还需要大量外委项目，而另一个厂也许只有少量的事情可做，造成检修资源的极大浪费，检修成本也大大增加。

但是，检修设备、设施的维修、保养费用却并未减少。

三、整合后的编制、定员、班组人数、专业分布情况

锦纶、硫酸机修车间合并后，设主任1人，副主任1-2人，调度2人。

设车办14人、铆焊一班8人、铆焊二班9人、铆焊三班8人、铆焊四班8人、起重班13人（含2名架子工）、钳工班9人、金工班8人、车辆班9人。

具体情况说明：

根据两个单位人员构成，成立工段一和工段二，工段一主抓锦纶，工段二主抓硫酸及硫铵车间。

工段一设铆焊一班、铆焊二班；工段二设铆焊三班、铆焊四班、钳工班，将锦纶和硫酸起重班合并成立新的起重班，锦纶综合组拆掉，车工并入硫酸金工班；电瓶车工和铲车工并入硫酸车辆班，其中起重班、金工班、车辆班由车间统一调度。

铆焊班由管工、铆工、焊工按一定的比例组成，便于工作的安排。

四、多生产区域检修管理模式

根据石化材料事业部装置点多面广的特点，采用“区域承包、联动检修”的管理模式

所谓“区域承包、联动检修”：

根据车间检修工的现状，技术技能水平，本着培养技术人才，发挥技术人才的特长，有利于生产和检修过程控制原则，按照事业部现有装置特点，分成两个工段：

锦纶工段和硫酸工段，工段内部的工作由工段长统一调配，一个工段忙不过来，由主管检修的副主任根据工作量的大小统一协调。

主要的运行机制和管理措施：

1、建立和完善设备维护巡检责任追究机制比如：

建立维护人员区域、机台巡检专责制。

并确立内部量化考核内容，包括反应速度，巡检频次，维护质量等。

2、建立和完善检修跨区域作业机制为了满足事业部各个厂需要，使跨区域作业有序开展，在实施过程中，建立三项保证措施：

第一确立“五保”指导思想，严把项目委托、项目准备、项目验收环节，无论何种情况出现的技术质量疑义，必须做到无条件的快速回访处理，否则奖金不予兑现；第二在项目开工前，根据项目专业性质，技术难易程度，工程量大小等来确定相应专业检修队伍；第三针对跨厂应急检修项目时间、工作量大、作业环境差、技术较复杂等情况，采取集中抽调优势兵力速战速决。

3、建立和完善检修工时机制设备维修工效低下是国有企业突出的共性矛盾，为解决职工中人与人之间劳动攀比现象，挖掘维修人员的技术潜能和工作积极性，要依据国家标准和企业自编的《检修工时定额》进行考核。

检修工时机制主要特征：

就是把职工在设备维修过程中不规则的有形劳动和无形劳动都进行量化，用工时工票记载劳动效果，再把量化后的工时与奖金挂靠分配。

通过按劳取酬的利益分配形式来驱动职工工作潜能。

每个班组的工作量每月进行统计，年终进行总评。

4、建立和完善多工种作业机制从现代人力资源管理的根本特性和基本点出发，把挖掘人的潜能置于企业管理首位，提出了必须提高职工“单兵”作战能力，培养职工“一专多能”、“多面手”，走维检作业兼职化道路。

多工种作业机制的操作重点为：

第一、实施岗位技能培训和安全培训。

第二、实施优化劳动组织。

为提高每个班组独立作战能力，实现兼工种作业化，培养“一专多能”的“多面手”，是在工种之间调剂劳动力余缺，充分利用劳动力；优化班组工种设置，就是根据维检需要，正确处理劳动过程中劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，不断调整和改善劳动者分工协作的组织形式，以充分利用劳动时间，提高工效。

目前机修车间管工和铆工的工作做到了互相协作,下一步车间管铆可以取焊工证,做一些简单的焊接工作；钳工可取起重丝索证，做一些小型的吊装工作。

发挥人的潜能。

这样人员可以得到充分的利用。

克服部分工种比较紧缺的局面。

人力资源部在待遇上可以适当倾斜。

比如从岗位工资可以适当体现。

五、员工绩效考评办法

（一）目的：

体现“按劳分配”原则，使员工看到多劳多得，干好干坏不一样，克服只扣不奖的考核办法，及时表扬先进，鞭策落后，使员工形成赶、帮、超的良好氛围，激发员工干好本职工作的主动性、积极性，充分体现绩效分配的公平、公正、公开性。

（二）原则

1、绩效考核实行处罚与奖励并重的考核办法。

2、为使机修车间工作在安全、质量、服务、进度等方面取得长足进步，从抓纪律（包括劳动纪律、安全纪律）入手以此来带动工作全面发展。

3、车间考核奖励侧重于主动查找设备隐患并及时处理、班组工作、技术攻关、劳动竞赛。

对于班组应完成的工作，无论多么艰苦，均不再给予奖励。

4、车间将从考核奖金中拿出部分奖金小于5%，奖励工作主动及工作突出班组综合竞赛奖，通过考核每月兑现。

（三）考核组织机构

机构组成：

车间领导、技术员、工段长、安全员、劳资员

（四）考核程序

1、车间考核检查小组成员每周对各班组工作进行检查，对检查出来的问题进行分类汇总，并在每周科务会上进行通报。

2、各专业管理人员考核形式向车间考核检查小组提供详实的工作记录。

（五）车间考核检查小组工作内容

1、负责每日对班组工作情况进行检查，检查内容包括人员出勤情况，当日工作落实情况，安全防护用品的佩带，各类安全票据是否齐全，班组环境卫生。

2、各专业管理人员对反映出来的问题进行疏理，对检查出来的问题进行通报并核实。

3、收集各类考核数据，真实记录在被考核人的工作档案中，作为年终考评的依据。

4、负责各班组任务单的工时核算，统计汇总。

5、负责对各生产车间、部门进行检修工作满意情况调查摸底（建立检修回访制度）及时向车间领导提供工作改进方案。

6、根据考核情况负责评出车间每月之星、综合管理优秀班组、星级设备。

（六）绩效奖金分配方法

1、方案表述：

车间办公室人员奖金按公司核发的系数考核，铆焊一班、铆焊二班、铆焊三班、铆焊四班因工作内容相同组合在一起进行考核，起重班、钳工班、金工班、车辆班单独进行考核，奖金分基本奖金和工时奖金。

2、具体方案：

个人奖金=基本奖金+工时奖金+嘉奖-扣奖

工时奖金=个人月总工时*每工时奖金

每工时奖金=班组核定奖金（扣除嘉奖与扣奖）/当月班组成员工时之和

3、基本奖金额度为：

100元，主要用于各类专业管理的考核。

4、个人奖金实行多劳多得，上不封顶，下不保底。

遇到专业管理考核中扣奖额超过基本奖金额时，从工时奖金中扣除，直至个人奖金全部扣完为止。

（注：

专业管理考核扣奖计算基本额为当月核给各班组的人均奖金）

5、工作任务完成后，由工作负责人负责将工作人员名单、工程量如实填入派工单中并签字确认，交车间审核，如发现虚报工程量，将加倍扣回虚报部分。

6、工时计算周期为当月10日至次月9日止，作为奖金考核依据。

每月12日前各班组将本班的派工单整理后上交到车间，车间将派工单中的工程量换算为工时量，于15日前返回班组，由各工作任务负责人将工时分配给各工作成员，由班长负责统计，于17日前交到车间。

7、各项任务的工时量计算以《浙江省安装工程预算定额》为依据，当《浙江省安装工程预算定额》中没有或一时难以找到相关定额的，将根据定额的精神与方法，结合有关经验值确定。

有不同意见时先执行，否则按车间经济责任制相关条例进行考核。

8、工时统一单位为小时，1工日=8小时，分钟换算至小时，秒钟不计。

9、各类误工均不计算工时。

（七）周检月评制

1、检查周期：

每周不定期车间组织一次检查，每月不少于四次

2、检查内容：

劳动纪律、安全行为、检修质量、文明检修、现场管理、各项规章制度执行情况、会议精神传达情况。

3、检查人员：

车间领导、各专业管理人员、班长

4、检查结果：

每次检查结果要总结，在科务会上进行讲评、公布，并及时汇总作为月奖分配的依据。

（八）质量检查评级级制

1、为了提高检修质量，强化服务意识，提高服务水平，凡对于中修以上的检修设备，应在一周内组织验收、评级。

2、验收内容：

振动：

振动应符合标准

泄漏：

无泄漏

检修资料：

任务单填写齐全、真实，更换备件规格、数量、更换原因、检修数据（修前、修后）

3、评级标准：

三星，3项全部合格；二星，第3项不合格；一星，第3项不合格，1和2有一项不合格但不影响使用；返工，第1和第2项同时超标。

4、考评人员：

主管主任、技术组、班长

5、评比结果：

将评比结果当场公布，并在任务单上签字、打分，交技术组入档。

六、过渡性方案及具体步骤

（一）方案制定阶段

研究锦纶公司检修体系建设工作要求，结合两个单位机修车间检修管理模式现状，编制机修车间整合实施方案，报公司领导审议。

具体完成时间2012年12月。

（二）建设准备阶段

根据检修集中管理要求，修编现有规章制度，制定整合后机修车间的管理标准、管理职责和业务流程，建立工作标准体系。

适时进行组织机构人员调整，整合办公设施、生产工器具、备品备件、车辆，推进ERP系统和生产信息系统的调整。

加强与新的业务主管部门的对接、沟通，对新的生产装置进行了解、熟悉，加强员工的思想教育，促进观念的转变，加快人员的融合，使各项工作正常开展。

完成时间2012年2月。

（三）新模式导入阶段

机修车间在新的组织架构下，按照新的管理模式，试点开展两个月的检修维护工作。

完成时间2013年3月。

（四）磨合改进阶段

机修车间按新的管理模式，开展各项检修、维护、抢修工作，并对运行效果进行评估。

针对运行过程中存在的问题，进行重点整改、优化、提高。

全面总结成效。

完成时间2013年6月。

（五）“回头看”及完善提升阶段

由公司领导组织专业管理部门审核机修车间“回头看”总结报告及整改措施，进行纠正偏差，形成全面覆盖、界面清晰、流程顺畅、权责统一的检修管理模式。

完成时间2013年7月。

（六）模拟市场化推进阶段

机修车间按浙江省标准定额做好日常工时统计资料的收集、汇总、统计工作。

计算完成工程量，交专业管理部门审核。

公司根据机修车间人员配置实际，核定工程量，适时推出机修车间内部模拟市场化。

七、预期效果

实施机修车间合并，将改变传统生产管理组织架构和工作流程，减少纵向管理层级，克服横向业务分工过细，管理机构重复，资源配置重复，有利于提高生产效率和管理水平。

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