管理信息系统.docx
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管理信息系统
联想管理信息系统
摘要
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
联想集团属于高新技术型企业，而高新技术企业是智力密集型和知识密集型企业，其发展依赖于科学技术的创新，而创新则需要信息作保障。
高新技术企业从产品的设计、开发、研制及投放市场等各个环节，均需要环境信息（包括产业界信息、政策法规信息、国民动向等）、竞争信息（针对竞争对手而言）和内部信息（针对企业内部的管理而言）的支持。
只有这及时、准确的获取这些信息，并对信息进行分析预测，企业才有可能做出正确的决策。
可以说，信息需求伴随着高新技术企业发展的始末，信息需求能力的高低促进或制约着企业的发展。
关键词：
信息化ERP结构化ERP模型方式企业不足
第1章绪论
1.1节选题背景
联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。
在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。
联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。
到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。
摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。
联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：
这是否是一条可以效仿的捷径？
第2章ERP模型的相关知识
2.1节ERP模型在管理信息系统中所属的类型和层次
ERP是一套先进的管理思想、一套庞大的管理系统，同时也是一套高度集成的软件系统，已成为企业管理信息化建设的代名词。
然而，ERP系统实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人力资源等多领域知识，需要协调人、财、物、利益、时间进度、业务流程等众多因素，触及企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司多方主体的不同利益，属于复杂系统工程。
由于ERP系统实施过程存在严重的信息不对称，现行企业ERP系统实施过程往往是以ERP软件厂商和咨询公司为主，企业被动迎合，再加上商业利益因素存在及企业主动性不够，致使ERP系统实施失败比率居高不下，因此，从企业角度出发，建立一个以企业为主，软件公司、咨询公司为辅的ERP实施过程模型显得十分重要。
本文在对现有ERP软件厂商实施过程模型比较与分析的基础上，提出建立面向企业的ERP实施过程模型，为企业ERP项目实施提供参考。
按照信息系统服务对象的不同，组织可以横向划分为战略层、管理层、知识层和操作层，纵向划分为不同的职能范围，而信息系统相应的按组织层次划分为战略层系统、管理层系统、知识层系统和操作层系统，也可以以业务范围划分为销售系统、知识层系统，ERP模型在信息管理系统中属于操作层系统。
2.2节ERP管理信息系统对企业的作用
联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：
1、集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求。
2、国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
3、联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:
联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。
联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。
联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。
联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Bean和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。
当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。
SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。
经过反复的和论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。
联想认为SAP公司曾经与HP、IBM等进行过成功的合作，联想可以从中学到更多、更先进的管理经验，联想要跟国际接轨必须去走这条路，所以最后选择了SAP的解决方案，同时聘请世界五大咨询公司之一的德勤顾问公司做顾问。
从98年11月9日启动到2000年初整个北京联想的ERP上线，按照FASTTRACK这样一种方法论经历了五个步骤，即范围与计划、目标确定、流程设计、系统配制和测试与交付，并且在实施过程中导入6条线索，即项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档。
其中第一个步骤是要规划评估，明确项目的范围，就是要解决哪些管理问题，用什么样的方案，做到什么样的细度，人力资源和费用怎么去把握。
在这个基础上，进行第二个步骤，也就是进一步结合具体业务、系统和技术去确定不同业务的共同的项目目标，以及这个阶段要交付什么样的成果。
然后就要在这个基础上去做第三步的流程设计，即以原有的流程为基础，制定出符合企业发展方向、符合本行业的最佳实践的一些流程，第四是系统配置，ERP有共同的实践基础，而ARP则是要靠大家共同摸索的一项使命，其难度将比企业做ERP更大，另外，ERP有现成的软件（指的是有弹性的，通过配置，能够适应不同的企业的软件），ARP则没有，所以这一步事实上是在做系统的实现过程，根据设计好的流程，实践最佳的模式。
最后是数据的导入、培训、交付，以及最后上线。
其实在这五个阶段中，贯彻整个过程的，更多的不是技术问题，也许在项目的推进过程中，技术问题、专业问题，占到了70％乃至80－90％的工作量，但是决定性的因素并不是技术，而是一些非技术的因素，比如说项目管理的问题，流程重组的问题，领导改革的问题，包括按照新理念、新方法、新技术平台，要进行的相关培训。
要做好文档，夯实基础，使整个企业的管理上一个台阶。
第3章ERP管理信息系统的规划内容和方法
3.1节ERP管理信息系统的规划内容
通过对SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳德勤等公司的调查，他们的ERP实施过程模型比较和分析：
（1）各软件厂商和咨询公司的ERP实施过程模型都非常相似，与软件工程领域的系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运行维护五个阶段基本相符。
但不同公司对某一阶段的叫法有所不同。
（2）上述公司的ERP实施过程模型出发点均站在各自公司角度考虑，均假定企业已经决定开始实施ER3）由于国内ERP软件需求市场增长迅速，大多数ERP软件公司或咨询公司业务增长太快，实施顾问与咨询专家数量、能力增长满足不了企业需求，造成ERP实施过程注重签单，轻视实施过程、实施咨询及后期服务，再加上企业本身管理不善、阻力重重，造成实施成功比率非常低这一结果。
（3）在ERP实施时存在严重的信息不对称。
企业对本公司内部的管理、业务流程、企业文化、瓶颈资源、人力资源熟悉，但相对缺乏计算机技术知识、ERP软件知识、实施知识、专业人才。
ERP软件供应商拥有丰富的软件知识和实施经验，但对企业现状、企业文化熟悉程度明显不够，对行业管理流程、行业规则熟悉程度不够。
这种信息不对称造成了沟通困难、进度延长、风险增大、投资增加。
因此，企业必须明确，自己才是ERP实施的真正主体，供应商和咨询商是辅助，企业自身必须全面掌握ERP实施方法及相关知识、建立自己的ERP实施过程模型，做到胸有成竹，有的放矢。
ERP实施过程模型
3.2节ERP管理信息系统规划方法
1．流程和数据
流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。
业务流程要梳理、规范、优化甚至重组；数据要整理、使其达到规范、标准符合统一要求。
联想ERP的实施总共清理、规范和优化了77个业务流程，具体流程规划的过程中，联想主要关注三个层面的工作：
第一个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程”在ERP系统中实现流程电子化达到信息集成、准确和实时。
这样，每一项流程的确定实际上存在两种情况，一种是引进SAPR／3软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到系统中去。
数据管理除了流程的梳理和规范，系统运行之前另一项重要的工作是基础数据的准备和管理，系统要运转不能没有数据，不能是个空系统。
在项目实施之前，联想基础数据管理存在不足。
例如，一个客户／供应商编码可能被重复定义，出现多个客户编码，造成在对应收账款／应付账款进行统计或对客户／供应商的销售额／采购额进行统计时出现失真现象。
SAPR／3系统提供了对联想基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段，主要包括物料／产品主数据管理和客户／供应商主数据管理。
集中的物料数据管理，对业务过程实现对物料进、销、存的集成管理是至关重要的，数据的管理做到了既能为各部门提供相应的数据信息，同时又不造成数据的冗余。
联想在ERP系统上线前集团内的物料编号有2．4万个左右，ERP系统上线后物料编号缩减到1万个以下，排除了近60％的数据冗余量。
客户／供应商主数据，提供企业与客户／供应商之间业务往来关系中所必需的信息，这些数据控制着财务记账过程以及后续的处理，如支付和催款等，也为销售／采购过程提供相应业务的常用信息，并在一定程度上控制销售／采购业务的进程，如订单与合同的签订、批准及执行过程。
与物料主数据的要求相同，客户／供应商主数据也是集中储存，同样不存在冗余。
2．结构化布线
联想ERP系统主要分五大部分：
财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。
在R/3中分别称为：
FI（Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD（Sales＆
Distribution）；MM（MaterialManagement）和PP（ProductionPlan）。
ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。
由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。
3．系统结构
联想ERP系统的建设，在当时是国内最领先的一套信息化系统，采用的是SAPR/3系统，实施人员大部分来自于联想集团的信息化服务团队，现在他们中的许多人已经成为了北京博越世纪科技有限公司的核心骨干。
联想ERP系统囊括了几乎所有的SAPR/3系统的模块，采用了整体规划、分步实施的项目推进策略，在2年的时间内，共实施了FI、CO、PP、MM、SD、QM等主要的模组。
联想ERP系统的成功上线，规范了联想的77个主要的业务流程，建立了一个符合公司长远发展的信息化平台，提高了公司的核心竞争力，为公司全面开展电子商务奠定了基础。
第4章ERP模型规划开发的相关内容
4.1节ERP管理信息系统开发的方法和方式及其被选择的原因
管理信息系统开发方法包括：
结构化生命周期法，原型法，面向对象开发方法，CASE方法。
常见的开发方式包括：
用户自行开发，委托开发，购置商品应用软件。
不同的开发方法有不同的优点和缺点。
选择开发方式是一个复杂的决策过程，不能仅从经济效益原则来考虑，应当有一个正确的决策机制，要对企业的实力、信息系统的地位和应用环境等综合考虑。
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。
选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。
SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
4.2节ERP管理信息系统的开发过程
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：
在北京建立并实施核心系统。
设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。
为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。
预计在13–14个月内完成上述工作。
第5章ERP管理信息系统的分析
5.1节初步调查
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
5.2节可行性分析
5.2.1、技术上的可行性
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。
企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
5.2.2、经济上的可行性
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。
而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
5.2.3、管理上的可行性
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行―一把手工程‖；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。
5.3节现行系统的详细调查分析
5.3.1、系统的目标
企业竞争力提升需要信息化支持。
企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
信息化能加强管理和控制。
信息化能杜绝客观上的“造假”。
信息化带来真正的市场化。
信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
5.3.2、系统的主要功能
ERP的实施使得联想计算机业务进入飞速扩张期时，在财务系统方面可以进行进一步的提升，起到了对业务的支撑作用。
ERP在企业管理中，使得部门与部门之间的联系更加紧密，销售、采购、库房、生产的全部过程都和财务紧密挂钩，同时数据建设更为一致，所有作业都能够在系统中实时地反映出来，避免出现“跑冒滴漏”的现象，整个集团实现了真正的一体化和透明化。
ERP解决销售的问题，ERP可以通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好的处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
ERP的管理系统可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息（包括信誉、生产能力），供货商的延续性管理和客户关系管理，采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证了物料供应，为采购人员节省了大量精力，降低采购管理成本。
5.3.3、组织结构的调查
5.3.4、业务流程
发货业务流程图
5.3.5、数据流程调查
数据流图实例
5.4节建立新系统的模型分析
新系统的逻辑模型主要是指新系统开发中要采用的管理模型和信息处理方法。
包括新系统的业务流程、数据流程、逻辑结构即子系统的划分，新系统中数据资源的分布及其管理模型。
建成CRM（客户关系管理）体系
市场推广费用是联想进行有效市场营销的有效资源。
由于联想逐渐进行产品转型，目前公司拥有众多的产品线，而且有上千家代理经销商。
因此目前的市场推广费用的使用涉及面很广，主要有中央、大区、代理商三部分。
联想CRM客服系统
联想CRM客服系统实现了对Siebel系统的部分功能的修改和功能扩展，并通过建立新的备件下单网站来解放本部部分劳动力，提高维修站端下单速度，提升联想维修站的服务水平和速度，优化了客服部门备件业务的管理能力。
联想维修站要获得备件，就要通过备件网站下备件订购单，经过审批才能得到备件。
该项目完成收货数据在ERP系统和Siebel系统中的自动同步，减少业务人员手工收货次数：
索赔收货次数从原来的3次减少到2次（驻厂索赔收货从2次减少到1次）；采购订单收货次数从原来的4次减少到2次；在Siebel系统中实现完整的发货业务流程，避免原来需要操作两套系统才能完成一个完成发货流程的极不方便的状况；发货流程中业务人员扫描条码出库的时间响应达到0.5秒/次左右，原先是2—3分钟/次。
联想集团信息系统集成（EAI）
从1998年至2002年，联想集团先后实施了SAP的ERP系统、i2的SCM系统、Siebel的CRM系统、PTC的PDM系统、自主开发的电子商务系统等五个大型系统，完成了以五大系统为核心、几十个外挂系统为羽翼的“联想集团信息化系统”。
随着联想集团不断的业务调整和业务发展，自2002年开始，出现了大量的“信息孤岛”，严重阻碍了业务的发展。
因此，联想决定从2002年6月份开始，启动集团的EAI建设项目，力求改变这一现状，使得联想集团的信息化建设更上一层楼。
联想集团的EAI建设项目从规划论证到系统实施，总共历时2年多，它的成功上线，彻底解决了困扰大型企业信息化的“孤岛问题”，使得整个联想集团的信息化系统像“一个整体”一样地运行，大大提高了企业的决策效率，降低了运营成本。
第6章总结
ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么ERP为联想集团带来什么呢?
联想集团认为:
实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。
首先,通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。
这批业务、IT和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。
其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。
它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。
以LCS商务部门为例,通过ERP系统,平均打款时间由11.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。
第三,企业运作成本降低。
ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。
此外,从公司的IT拥有成本（即TC0,其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作成本。
第四,对风险的控制能力加强。
RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。
第五,为集团战略的制定提供服务。
从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。
集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。
联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、做出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。
联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:
联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。
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