娃哈哈的市场营销策略分心.docx
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娃哈哈的市场营销策略分心
课程：
市场营销学
娃哈哈系列产品营销策略分析
组员：
1120900150朱子奇
1120900149李江舟
1120900148唐稷良
1120900144倪裕瑶
2013年6月16日星期日
娃哈哈系列产品营销策略分析
摘要：
随着社会经济的发展，人们的生活水平的提高，以及日益增长的物质文化需求，使得饮料消费的势头也随着日益增长。
人们对饮料的需求也是越来越多，越来越高。
饮料已成为现今社会不可或缺的消费品。
而由市场反馈可得，人们对饮料的需求现今十分庞大，且有增长的势头。
此次我们营销团队，为了打开娃哈哈产品在广大的消费人群中得市场，树立娃哈哈在目标市场中得形象与地位，提高品牌的认知度，进而获得更多的市场份额，占领市场等方面进行了深入的市场分析，做出了详细的市场营销组合策略，对于市场分析和企业及产品分析使用了swot分析法等，而且详尽的进行了4ps的分析策划。
针对目标顾客市场的特点和消费特点，制定了详细的营销计划，以便打开饮料消费市场，占据一定的市场份额，提高销售量。
希望我们团队本次的策划能够帮助娃哈哈公司取得理想的目标，迅速打开市场，占领市场，获取利润。
关键词：
娃哈哈；饮料；市场；消费
一、公司简介
（一）品牌简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
（二）品牌创始
宗庆后，男，祖籍浙江杭州，1945年10月出生于江苏宿迁，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
2011年福布斯全球富豪排行榜在纽约发布，中国大陆富豪表现抢眼，娃哈哈的宗庆后以59亿美元位列169。
2011年两会中，宗庆后表示，房屋土地使用权70年到期不公平，是让人世世代代当房奴。
2012年9月3日，娃哈哈发言人称宗庆后持有娃哈哈逾80%的股份，身家升至116亿美元，成中国内地首富。
2012胡润百富榜显示，宗庆后以800亿元身家再登首富宝座。
（三）企业发展历程
1987年，娃哈哈集团前身-----杭州市上城区校办企业经销部成立，42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。
1988年11月，中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液诞生。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司。
1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。
2002年5月，娃哈哈宣布将向童装行业进军，产品愈发多元化。
2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。
2007年，娃哈哈已在全国26个省、市、自治区建立了40多个生产基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产线。
通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
公司位列2010中国企业500强141位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
二、市场营销战略规划
（一）、公司的战略分析
1.集中性营销策略
娃哈哈从保健食品—儿童营养液起家。
1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂之后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、乳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料（营养快线/奶咖）等，正是它10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业得辉煌。
2.娃哈哈的差异化策略
娃哈哈可适当坚持差异化营销策略。
面对同质化的产品，饮料业的竞争日益激烈，百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国内产品的立足空间。
于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。
深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。
3.娃哈哈的多元化发展战略
（1）.2002年娃哈哈开始进军童装产业，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。
但后来因为跨行业运作的艰难性，使得服装业一直处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。
（2）.最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。
日化虽然利润空间极大，但其行业特性与饮料不同，而且竞争强大，所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业。
（3）.据相关资料显示，娃哈哈可能发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类.
4.娃哈哈的一体化战略
实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做强做大，如果哇哈哈想要向国际巨头看齐，就必需扩展视野，进行资本运作。
有数百亿融资能力的娃哈哈，可以针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。
5.娃哈哈成本领先策略
在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总体成本领先策略，这是娃哈哈取得持续成功的关键与核心。
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原来材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈在每个环节、每个时刻，都在不知不觉仲贯彻实施者企业的总成本领先策略。
（二）公司的营销目标
1．经营理念：
娃哈哈集团宗旨：
“健康你我他，欢乐千万家。
”
娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。
娃哈哈集团总体战略：
“发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。
”
2．企业追求：
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。
同时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。
3．战略目标：
目前，娃哈哈正向着3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青！
（三）市场细分
在成熟的市场中，娃哈哈首先是利用成熟市场潜在竞争者不感兴趣的特征，二是利用企业家的视角来进行市场分析，要么是产品市场大类的细分，要么是区域性市场的细分
按照使用者的需要和利益不同，娃哈哈公司生产不同类型的产品，如：
乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类。
在按用户地理位置分析:
全国各个市级区域设有一个大的经销商，也就是所谓的分公司。
分公司在一些二级城市设有县级代理商，管理县级和乡镇的产品分销。
在市区设有多个分销商分销市区市场。
网络也分得很细。
三、市场分析
（一）SWOT分析
1．优势分析
（1）中华民族复兴的时代背景（国家实力增强，民族自豪感增强，厌恶外资并购）。
（2）中国民众的支持（基于对民族品牌的热爱，90％以上网民,一边倒的支持）。
（3）拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强。
（4）中国政府的可能支持（中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：
外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号）
（5）娃哈哈内部的众志成城。
（6）健全发达的营销网络,销售能力强。
（7）融资能力强，企业信誉度高。
（8）品牌知名度高，产品质量优良，企业形象好。
（9）公关能力极强，且拥有良好的政府关系。
2．劣势分析
（1）合资公司股权合约的制约。
（2）娃哈哈商标许可合约的制约。
（3）中国政府可能的妥协（中国走向法治社会的趋势，法国政府的施压，法治及政治两大因素可能会令娃哈哈品牌及管理层成为牺牲品）。
（4）产品线过长，分散了企业资源。
（5）传统的工作指令和家族式管理方式引发诸多管理问题，制约企业发展。
（6）多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展。
（7）产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生。
3．机会分析
（1）我国是个人口大国，内需市场广大
（2）近年来，我国钢材水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。
金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇
（3）一批以具有健康概念、以独特的农产品为原料的新产品快速涌现。
消费者对饮品种类、口味及功能方面的要求日益扩大
（4）2009年，我国经济逐渐回暖，居民消费能力上升，市场步入正轨，国内饮料行业的运行保持稳定发展态势。
4．威胁
（1）替代品的威胁，纯净水竞争如农夫山泉与统一，功能饮料如百事与可口可乐等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大。
（2）以汇源、王老吉、康师傅为代表的国内品牌在饮料市场上竞争。
（3）金融危机在一定程度上影响了饮料行业的市场需求。
四、营销策略
一、市场策略
以挑战者的身份，以优质的产品质量为保障，赢得消费者的信赖；以优质中小经销商的开发，为网络完善目标；以终端发廊的教育培训为主要工作内容，重心下移；以专卖区的拦截为突破口，提升单店单点销量；以户外广告、ＰＯＰ广告为手段配合杂志广告，发挥整合广告宣传形式的作用；以诚信经营为公司理念，抢占市场份额。
二、赢利策略
赢利是每个企业生存、发展的最根本的保障，是企业追求的最主要的目标，离开赢利谈什么品牌的发展、谈什么公司美好的愿景都是空话、是海市唇楼、是幻想。
公司要想迅速摆脱目前的窘境，必须从以下几方面入手。
a、降低成本
降低成本是企业赢利最基本的手段之一，否则哪怕一个企业赢利再高也会被成本的负担拖累而失去原有的竞争力。
如何有效地降低成本应从以下四个方面着手：
降低制造成本：
影响制造成本的最关键因素在于原材料的价格、工人的数量、工人的生产操作熟练程度、工作效率、配套设备等几个方面。
如何降低管理成本：
管理成本主要体现在管理人员的数量及工作效率。
管理人员的工作效率并不是人多就高效，而在于人自身的能力高低与职权范围大小。
如何降低营销成本：
营销成本一般情况下包括：
人员工资、提成、福利、差旅费、招待费、广告费、展览会、管理费、通讯费、邮递费、退换货产生的运输费、办公费等。
如何降低人力成本：
人力成本基本包括人员的工资、福利，招聘人员所需的费用、培训费用等。
关键要以工作量的饱和度及工作效率来衡量是否载减。
b、增加销售
提高销量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。
增加销量的主要方法主要在于增加产品线；保证产品质量；及时提供满足市场需求的产品；在区域市场内精耕细作、提高单位面积产量向市场深度要销量；扩大市场范围向市场广度要销量；提高业务人员的综合能力，提高人均销量。
综上所述，改善公司的盈利能力主要在于：
成本能否更低、价值可否更高、成本即低价值又高、提高销售额这四个方面。
只有同时从以上四个方面入手，才能快速扭转现有的局面。
三、创新策略
创新是企业领先的先决条件，一味地模仿将永远跟在别人的后面，而无法超越别人和自我。
所以，鼓励创新是一个企业有生命力的重要标志。
结合行业内现有的营销模式，我们可以从以下五个方面进行营销创新。
a、从薄弱边缘市场入手
行业内的通路模式和工作重心大多集中在省会一级市场，而对地级市的二级市场区域大部分处于冷冻未开发状态。
或者说省会城市的经销商辐射不了的区域都属于薄弱的边缘市场。
因此积极地有步骤地开发地市级优质中小经销商是一种创新的尝试。
非常可乐能够从“二乐”中杀出血路的成功，就在于避开了可口可乐、百事可乐所占据的中心城市，从地、县级市场入手，成功地占领了二乐的簿弱边缘市场而抢占了足够的市场份额。
b、深度分销
深度分销是迅速提高销量的途径之一，在目前的行业运作模式中也应属于一种创新。
区域细化是深度分销的必要条件，只有区域细化才能在有限的区域内精耕细作。
广种薄收是一种分销方法，但精耕细作更能增加销量降低经营成本。
区域细分的方法为：
积极、有步骤地开发优质中、小经销商通路下沉，使经销商的数目更多、卖场数目更多，增加消费者的购买机率、解决消费者容易买的问题。
抢占更多的市场份额，增加产品的覆盖率。
四、管理策略
管理水平的高低是衡量一个企业中高层领导集体智慧高低的法码，管理的核心是对人的管理。
结合公司的整体运作特点，以下2个方面是我们管理的重点。
1、生产管理策略
a、人人有事做，事事有人管。
b、生产流程程序化
c、制度化
d、操作能力的培训与操作规范
e、奖、惩分明，管理人员问责制
f、积极开展内部竞赛
g、质量问题的赔付、严惩制
h、原材料采购质量的严格把控制
2、营销管理策略
a、细分市场区域，实行轮换制，最大程度地改变过去的“个人”行为为“公司行为”，避免因人员流动而带来的区域市场负面影响。
b、加强业务人员的市场规范运作，避免因个人失误给公司带来损失。
c、加强业务、客服人员的培训，提高业务技能。
并逐步引导业务人员向“一职多能”复合型人才转变。
d、细化表格化管理，力争把每项工作落到实处。
e、提高市场人员的团队意识及责任感，逐步将营销队伍打造一支积极向上、极具战斗力的团队。
f、将在工作中严格要求、生活上关心关爱紧密结合在一起。
做到有情和无情管理互相结合。
g、加强办公秩序管理，坚持晨会制度，做好日清日结。
h、完善客服管理制度、服务内容，提高客户工作的及时性、高效性、满意性。
i、将售前、售中、售后服务有机地结合起来，并贯穿于整个营销工作之中。
j、完善客户档案管理制度，并将大客户管理纳入客服的重要工作之中，学会抓重点客户。
k、重点加强对客户的货、款管理，新开发客户一律实行现款现货结算制，并逐渐将全国80%的客户向现款现货方式转变。
l、将过去历史遗留的应收帐款作为营销管理的重要工作来抓，减少公司的损失、加快公司的资金周转。
m、严格按既定的分配方案落实业务员的薪酬及奖罚制度。
n、在今后的区域分配中，大胆地尝试年回款任务竞标机制，充分发挥优秀业务人员的潜质、人尽其才。
最大程度地提高销量。
3、人力资源管理策略
a、组织加强对现有人员的岗位职能培训，提高员工的综合素质、并因材施教。
b、完善工作过程绩效考核，使之简单化、易操作。
c、重新修改薪酬制度，实现岗位职责与薪酬的对等制，体现公平、公正、多劳多得的分配原则，并达到与同行业相比具有一定的竞争力。
d、加强对奖惩制度的实施，奖罚分明、扬善惩恶。
树立先进、个人典型，使他们成为公司先进楷模、学习的榜样并予以一定的物质、精神奖励。
例如：
在公司内每月设立“先进集体”和“先进个人”，每月评比，以此形成良好的内部竞争氛围、营造一个积极向上、充满生机的工作氛围。
e、适时、适当地组织员工参加户外活动，让员工在活动中既能体验到集体活动的乐趣，又能增加团队合作意识、形成公司凝聚力。
f、继续负责主办《娃哈哈人》内刊的出版，让《娃哈哈人》成为员工交流、沟通的平台，宣传企业文化阵地，展现娃哈哈精神的窗口，形成内部良好竞争氛围、加强公司凝聚力的催化剂。
g、做好公司人员招培工作，及时向公司输送合格人材。
并实行“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，留住优秀人才。
h、协助做好各部门之间的协调、沟通工作。
5、知识管理〔信息管理〕策略
a、把信息管理纳入营销管理的重要组成部分。
并建立相应的信息反馈体制。
b、时机成熟时，将专卖区专职导购员为兼职信息员，定期搜集所有终端、区域市场的信息并通过表格的形式反馈回客服部。
c、在客服部设立一个信息员岗位，由现有的人员兼职，专门负责信息资料的搜集、整理、汇总、归档。
d、根据反馈的信息，及时了解竞争对手及市场变化的情况，及时采取相应的措施，力争对整个市场的制高点、主动权。
五、总结
本文力求通过对娃哈哈集团管理与营销的深入研究，为娃哈哈公司制定战略提供有益的借鉴；同时也深信通过该战略的实施能够避免公司当前在治理转型期的不利局面，缩小同竞争对手的差距。
本文通过对娃哈哈集团公司发展历程分析、对其营销模式进行SWOT分析，得出了以下的结论：
娃哈哈集团在管理与营销中存在的主要问题可以分为三个方面：
1治理转型期管理模式弊端。
2，品牌延伸模式弊端。
3，“联销体”销售模式弊端。
其对策分别为：
在管理方面，把握中国商业环境的特殊性，渐进导入西方规则的合理性，本土智慧融合西方规则，是摆脱现在管理瓶颈的科学方式。
在营销方面,从品牌做起，改善品牌，改善营销。
适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机。
拓展企业品牌内涵，开发新品牌。
以市场需求为导向，积极开拓产品延伸新领域。
加强对企业品牌的法律保护。
完善现有的营销网络。
参考文献：
1、《现代市场营销》.苏兰君、肖涧淞.高等教育出版社，2007年7月第一版
2、《市场调查与预测》.覃常员.大连理工大学出版社，2009年7月第三版
3、《消费心理学》.肖涧淞.高等教育出版社，2010年3月第一版
4、《财务管理学》.王庆成.中国财政经济出版社，2006年6月第一版
附1
小组活动记录
活动前期（选题讨论、活动计划）情况
全体成员
我小组第一时间想到的题目是娃哈哈公司的市场营销策划，因为这个企业离我们的生活非常近，有着自己的特色和发展潜力。
活动中期
（执行）情况
朱子奇
1.对公司进行了营销策略分析；
2.制作ppt，编写论文
李江舟
1.对公司进行了目标市场分析、行业分析及消费者分析；
2.参与最后的整合。
倪裕瑶
1.收集娃哈哈公司的产品和相关营销数据，近年来的发展状况
2.制作ppt。
唐稷良
1.对产品进行介绍及总结；
2.参与最后的整合。
活动后期（论文、报告）情况
全体成员
进行论文整体设计，进行论文写作。
对答辩的问题进行整合。
整理参考文献。
最后进行论文审查。
小组心得
朱子奇
在本次活动中，以娃哈哈的市场营销分析为突破口，使我对面业有了全新的理解和认识，并且对于国内面业的发展有了更多的思考。
李江舟
本次市场营销战略规划分析，不仅让我对娃哈哈有了深刻的了解，而且对营销战略规划有了深入的认识。
通过团队合作查询资料，获益匪浅。
倪裕瑶
在对娃哈哈的市场分析中更加熟悉了4P分析和营销策略分析的方法。
通过搜集资料对会展业的发展由初步到深入的认识。
唐稷良
本次市场分析，我了解到了娃哈哈的多方面知识。
同时在对于市场的各方面的分析中，不仅能巩固市场营销方面的知识，也锻炼了我的分析能力。
附2
报告过程记录
问一：
娃哈哈在企业管理中，家族式的管理占据主导地位，那么今后如何处理家族式管理所带来的问题？
答：
娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，现在摆在宗庆后面前最大的问题：
就是家业的传承，是传“家业”，还是传“思想”。
经过探索之后，我们希望娃哈哈在二元化经营管理理念中寻找出路。
老一代企业主对现代企业赖以生存的根本要素（规则、程序、标准）少有概念，对企业的体制、机制、体系认识不多；民营家族治理名家曾水良认为，大部分中国企业主更多的是商人而不是企业家 ，是生意人而不是实业家；他们是天生的孤胆英雄，像佐罗那样独自一人拿着利剑去迎战敌人，但却不善于利用下属的智慧和热情去经营企业；他们有着太强的个人表现欲和自我中心意识。
长期以往，团队智慧受到限制，能力得不到发挥、提升，且日益萎缩。
民营家族企业管理名家曾水良认为，对于宗庆后及商业帝国来说当下最重要的不是像外界关注的是“宗式”经营管理 的特色或缺陷，而是要遵循历史优秀文化的延续，适应社会潮流的趋势，结合现有的“宗式思想”的精华，融合现代化经营管理理念从而尽快建立起“宗式经营哲学思想”的体系，编制成册来教育一代新人，同时要制定出路线、方针确保若干年不动摇，再经过长期沉淀而形成“娃哈哈帝国”文化模式，这样方能一代代传承！
如此，无论谁来做娃哈哈商业帝国的“宝座”，娃哈哈帝国永远都姓“宗”，而不会“改旗易帜”，否则若干年后的“娃哈哈”，非“此娃哈哈”矣！
问二：
娃哈哈的非常可乐为什么比其他品牌的可乐价格低出许多？
答：
非常可乐系列将市场主要定位于农村市场，而农村消费者对价格比较敏感。
非常可乐以低于可口可乐20％的单价推出（超市里600mlPET包装可口可乐一般2.6—2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1—2.2元／瓶），具有较大优势。
娃哈哈的威胁主要来自“两乐”的竞争，但是“两乐”的目标客户群只是集中在城市，可以说农村市场还是空白的。
并且农村市场随着居民的收入不断增长市场潜力越来越凸显，娃哈哈非常可乐可以借助娃哈哈集团的遍及农村的销售渠道迅速占领农村市场。
所以其机会大于威胁。
问三:
体模式的弊端，如何解决？
联销娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：
一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。
经过多年发展，娃哈哈旗下已经有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。
娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。
“祸兮福之所倚”，联销体造就了娃哈哈今天的辉煌，也给宗庆后带来了“中国式管理”的难题。
酷爱并钻研了许多年《毛泽东选集》的宗庆后，给娃哈哈定的路线也是“农村包围城市”。
依靠自己蜘蛛网般的渠道网络，在许多可口可乐、百事可乐都到不了的农村小店，非常可乐赫然摆在柜台上。
可是，和产品同质化一样，渠道、网络的建设同样也会同质化。
当众多企业都看上了农村广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉、再下沉时，原本平静的二、三线市场也硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力正在一点一点地被弱化。
有人建议，娃哈哈有这么好的经销商资源，为什么还要辛苦做产品，而不直接为某个大品牌做“中国独家代理商”呢？
殊不知，对于产品是自己命门的娃哈哈来说，即使要做，也需要有更好的产品。
找不到别人，就只好靠自己。
娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。
肌体的不断膨胀带来的管理压力是惊人的。
2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的营销战车“隆隆”向前，可许多人都在观望着联销体的明天。
宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。
但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。
显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，
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