管理学原理.docx
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管理学原理
管理学原理
考试题型：
单选（1’*20）；名解（5’*4）；简答（10’*2）；问答（10’*2）；计算（10’*1）；案例分析（10’*1）
复习要点：
【授课教师：
陆方】
☆管理系统和系统管理
一、系统
1、基本概念：
若干要素按一定结构方式相互联系成具有特定功能的统一体。
（A由多部分、多因素构成；B诸成分之间按一定的结构方式相互联系；C每个系统都具有特定的功能）-（系统论之父：
路德维格·贝塔朗菲：
系统、动态、等级）
2、要素：
系统内相互作用着的部分、单元成分。
是系统的基本构成，决定系统的结构、功能和本质。
（A系统与要素划分是相对的；B系统与要素既相互区别又相互依存）
3、结构与功能
（1）结构：
诸要素在该系统范围内的秩序，即诸要素间相互联系、相互作用的内在方式。
（A这些联系关系的总和表现为系统内部的组织、机制、系列和层次等；B系统的整体功能由系统的结构来实现）
（2）功能：
系统对环境影响作出反应的能力。
（A功能是通过系统运动表现出来的；B系统的功能：
输入→处理→输出）
4、特征：
（1）集合性：
系统是由两个或两个以上的可以相互区别的要素或部分组成，即一个系统起码可以分离出能够独立存在的两个或两个以上的构成要素。
A相互区别是指各要素或各部分具有各自的特性，在系统中发挥独立的功能（病房系统）；B两个相同的要素不能构成一个系统。
（2）相关性：
组成系统的各要素是相互区别，相互联系，又是相互影响，相互制约的。
当系统中的某一要素发生变化时，必然会引起另一些要素的变化。
（唇亡齿寒）
（3）目的性：
系统生存与发展的规律性，是系统适应环境的一种客观反应。
（自然界演变）
（4）整体性：
A要素与系统不能分割，只能协调和统一在系统的整体之中（黑格尔“割下的手与连在机体上的手”）；B整体功能大于部分功能之和（系统论中“1+1=2”）
（5）层次性：
A层次性是系统的本质属性（中国行政系统）；B层次本身具有相对的独立性和有效性是由要素的独立性所决定；C系统的层次形成了整个大系统的结构和秩序（人的视觉系统中的双眼，分为主视眼、辅视眼）
（6）动态性：
A任何系统都是运动着的综合体；B凡是系统都处于发展变化中
5、类型（形态）
（1）按照人类对系统的影响来分
A自然系统：
由自然物组成，是自然形成，不具有认为的目的性和组织性，有着自身的运行规律，不以人的意志为转移。
B人造系统：
是由于人类参与而形成的，具有一定目的性和组织性的系统。
自然系统是人造系统的基础，人造系统常常是在改变自然系统的基础上形成的
（2）按组成系统的要素属性来分
A实物系统：
是由物质实体组成的系统，特点是看的见、摸得着，具有表现形态。
B概念系统：
是概念、原则、法规、制度、程序等非物质要素组成的系统，是实物系统在人们头脑中的反映。
多数情况，密不可分，概念系统可以有效地调度和管理实物系统。
管理系统一般都是实物系统和概念系统的结合。
（3）按系统与环境联系的密切程度来分
A封闭系统：
如果系统与外界环境很少或简直没有与环境发生物质、能量和信息交流，就把它划分封闭系统。
B开放系统：
如果系统与外界环境经常发生物质、能量和信息交流，就把它划分开放系统。
绝对的封闭系统是不存在的，封闭是相对的。
（4）按系统的状态与时间的关系来分
A静态系统：
如果系统的状态不随时间的变化而变化，就称它为静态系统。
B动态系统：
如果系统的状态随时间的变化而变化，就称它为动态系统。
完全的静态系统是不存在的；所谓静态系统并非指系统中的一切都是静止的，而仅仅指系统内部的交换处于平衡状态，其状态不变。
（5）按系统的稳定性来分
A稳定系统：
凡是能稳定的与环境进行物质、能量和信息交流的系统，称为稳定系统。
其特征为系统具有确定的性质和功能，具有抵抗干扰的能力。
B非稳定系统：
不能稳定的与环境进行物质、能量和信息交流的系统，称为非稳定系统。
其特征为在外界环境的干扰下，或内部能量积聚到一个阈值时，系统出现震荡和变异，逐步趋向瓦解或趋于另一种新的稳定。
系统的稳定也是相对的，有一定范围和一定时间界限。
二、管理系统
1、概念：
人类为了达到一定的管理目标，由各种相互联系的管理要素组合而成的有机整体。
2、构成：
（1）管理司控系统：
由管理者和管理机构组成，在管理系统中起着决定作用
（2）管理受控系统：
由管理对象组成，处于被管理地位
（3）管理信息系统：
渗透在管理者与管理对象、管理者与管理者、管理对象与管理对象之间的信息传输网络
3、结构：
（1）管理空间和管理时间（紧密型、半紧密型、松散型）
（2）空间结构（垂直系统[上层、中层、基层]；水平系统）
（3）时序结构（管理系统在运动中，自身结构发生变化而形成的轨迹）
影响因素：
由于系统由小到大的变迁的影响；由于系统内部发展不平衡所致。
目的：
为了在空间上寻求系统结构的最优配置；为了在时序上寻求最有效的指挥和控制。
三、系统管理
1、要求：
A分析构成管理系统的部分和要素；B了解管理系统的结构；C掌握管理系统的外部联系；D明确管理系统的功能；E弄清管理系统的历史；F研究管理系统的改进
2、原则：
A整分合原则（能级对应、优化组合：
1．整体观念是前提2．分工是关键3．组织综合是形成新的生产力的重要条件，是系统正常运转的保证）
B封闭原则（1.管理机构必须能构成封闭回路2.管理方法要形成回路封闭：
评估封闭；选择封闭；追踪封闭）
C反馈原则（使得管理系统臻于完善；优化功能，实现目标；保持管理系统的有效性、稳定性；使系统具有自我调节能力）
3、系统工程的基本思想：
A全局观念B综合观念C优化观念D可行观念
4、系统工程的方法：
A系统工程的逻辑结构：
按照事物发展的逻辑顺序，建立一套工作程序
B系统工程的时间结构（开发、制作、运行）
C系统工程的二维结构
系统工程解决两方面的管理问题
（1）对原有的管理系统，加以整顿、改革、完善和提高，使系统功效更好；
（2）解决新的任务或项目。
☆外部环境
1、环境如何影响组织，组织如何影响环境？
组织是一个开放系统，被外部环境影响。
反过来也会影响外部环境，组织从环境接收资金、人力、原材料和信息资源；把这些资源转变为最终产品和服务，然后把这些输出到环境。
2、如何区分宏观环境和竞争环境？
宏观环境有影响战略决策的国际、法律和政治、经济、技术和社会力量组成。
竞争环境由接近组织的力量，包括现有竞争者、新进入者的威胁，替代品的威胁，供应商和消费者等构成。
最简单的区别：
一个公司可以向外部力量实施控制的程度。
像经济和社会趋势这样的宏观经济力量比供应商和消费者这样的竞争环境难于控制。
3、为什么组织要加入国际环境的经济和社会发展？
其他国家的发展状况深刻影响着本国公司的竞争方式。
例如欧洲联盟正创建着一个庞大的买卖集团。
北美自由贸易协议在美国、加拿大和墨西哥之间开放了市场。
如果管理好的话，EU和NAFTA代表着市场增长、合资企业等可能性。
不好的话，这些自由贸易协议可以为更有竞争力的公司和国家带来好处。
4、如何分析竞争环境以制定战略？
环境可以从有利变为无利。
为了确定一个竞争环境是否有利，管理者可以考察竞争者、潜在新进入者、替代品威胁、供应商和消费者的本质。
分析这五种力量如何影响组织是对潜在的威胁和机会进行分析。
有吸引力的环境趋向于高行业增长率、较少的竞争者、差异化产品、很少的潜在进入者、进入壁垒很多、较少的替代品、许多供应商、很多消费者。
区别和分析竞争力量后，管理者必须制定战略使外部环境对组织的作用力最小。
5、环境管理战略如何用来改变外部力量？
有效地对环境作出反应经常涉及主动制定战略改变环境。
例如战略调配包括领域的选择、多样化、合并等改变竞争环境。
另一方面，独立战略不需要进入一个新环境而通过竞争攻击、公共关系、法律行为等改变当前环境的某些方面。
最后，像分包、联合、联盟等合作战略包括两个或多个组织在一起合作。
☆计划
1、内容（5W+2H）：
做什么（What）为什么做（Why）何时做（When）何地做（Where）谁去做（Who）怎么做（How）做多少（Howmany）
2、概念：
对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标的途径的安排与筹划,它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。
三层含义：
（1）决定组织将要追求的目标；
（2）决定需要采取的行动路线；（3）决定如何配置资源来实现上述目标。
3、作用：
管理组织生存与发展纲领；组织协调的前提；指挥实施的准则；控制活动的依据
4、类型：
分类标志
类型
时间跨度
短期计划、中期计划和长期计划
职能
销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等
广度
战略性计划、战术性计划和作业性计划
明确性
具体计划和指导性计划
程序化程度
程序性计划和非程序性计划
形式
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算
比较维度
战略计划
战术计划
作业计划
目标
全局目标
中层目标
基层目标
覆盖面
整个组织
事业部
部门
制定者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
责任中心
投资中心
利润中心
成本中心
时间
长期（五年以上）
中长期（一年左右）
短期（一年内）
5、制定过程：
（1）估量机会
（2）确定目标（3）分配资源（4）拟定和选择可行方案（5）制定主要和派生计划（6）编制预算（7）计划的原则与方法
6、SWOT矩阵：
优势-劣势-机会-威胁矩阵，是环境分析时常用的工具之一，通过综合考虑组织内外部环境变量，并将他们进行匹配分析，帮助组织制定适宜的战略的方法。
（1）基本步骤：
分析组织内部环境找出组织自身的优势和劣势；分析组织外部环境识别组织面对的机遇和威胁；将四个因素进行匹配组合；根据组合制定组织不同的战略。
（2）矩阵图（4种组合）
7、目标的基本特性
（1）层次性：
组织层、部门层、个人层
（2）多元性：
八个方面的目标（市场；技术改进与发展；生产力；物质与金融资源；利润；人力资源；员工积极性发挥；社会责任）-德鲁克
（3）可考核性
（4）可实现性
（5）挑战性
（6）时间性
8、计划的原则与方法
（1）原则
A统筹原则：
保持管理系统内部任务、资源与需求之间，整体与部分、部分与部分之间的平衡；注意计划对象系统的内部与外部关系的协调。
B限制因素原则：
必须限于可以克服限制因素的范围内；必须以克服限制因素中最弱的一环为计划的基准。
C承诺原则：
任何一个计划都是对完成某项任务所作出的承诺，承诺期限应根据可以预见未来情况的期限来确定，承诺越大，承诺期限就越长，实现承诺的可能性就越小；合理的计划期限，应根据可以预见的未来期限内能够实现的管理目标来确定，同时也要根据不同的任务来考虑。
D弹性原则：
（最重要）计划的弹性总是与成本费用联系在一起；管理者在制定计划时，一定要把计划的弹性、风险、费用和承诺期结合起来统盘考虑。
E调整原则：
计划对未来承诺越多，管理者越要定期检查计划的执行情况，并根据环境的变化，按既定目标对计划进行必要的调整，保证目标的实现。
F参与原则：
管理者在制定计划时与下属共同商议；发动员工参与计划制定十分有益，可以使计划更可行，更有效，内容更具体明细；还可以激发员工的归属感、信任感，树立起承担任务的荣誉感，提高忠于职守的责任心，形成团结奋斗的气氛。
（2）方法
A网络计划技术：
[基本原理]
（1）计划阶段
（2）进度安排阶段（3）控制阶段
网络图的绘制:
任务的分解；确定顺序和时间；画网络图；编号
工序：
泛指计划中各项工作的过程，包含时间消耗和物资消耗，在图中用表示，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束，箭线上可标出工序的名称，箭线下可标出所需的时间。
事项：
也称节点，在网络图中用○表示，它表示工作开始或完成的瞬间，为了表述和计算方便，所有的事项都要统一编号
线路：
从起始事项开始，沿着箭头方向一直到终止事项为止的通道，线路的长短用时间表示。
时差的计算：
如果某一工序在一定范围内提前或推后对后续工序没有影响，那么这个时间的范围就是时差。
T=几道工序中最迟结束时间-本工序完成时间
关键工序的确定：
网络图中时差等于零的工序
关键线路的确定：
各道关键工序连接起来的线路是关键线路
优化：
压缩关键工序的完成时间；从总时差较大的非关键工序中，抽调人力、物力和财力集中到关键线路上去；组织平行交叉作业。
优点：
在制定计划时既可以统筹安排，全面考虑，同时又可以进行重点管理；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；易于操作，适用范围广。
缺点：
在无法确定作业时间或对进度瞎估计时，网络计划法就失去意义。
B甘特图
对简单项目进行计划与排序的一种常用工具，最早由美国工程师和社会学家亨利·甘特于1971年提出，又称为条线图或横道图。
优点：
直观地表明了各活动的计划进度和当前进度，能动态地反映项目进展情况。
缺点：
难以反映多项活动之间存在的复杂的逻辑关系。
C滚动计划法
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，用近细远粗的办法逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划的方法。
优点：
相对缩短了计划时间，加大了计划的准确性和可操作性，提高了计划的质量，使计划更加切合实际。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
缺点：
计划编制的工作量较大
☆组织
1、概念：
静态:
在一定环境中，人们为达成共同目标，按一定机构形式、活动规律所结合起来的具有特定功能的开放性群体。
动态:
是一种重要的管理职能,即确定组织的目标任务、分配工作任务以及管理和协调这些任务的过程。
在一定环境中，人们为实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。
基本含义：
有特定的目标；有精心设计的结构和协调的体系；体现一个管理过程；与外部环境相联系
2、基本内容：
1）组织设计：
通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，建立一种有效的组织结构框架。
其目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。
组织设计原则：
A任务目标原则：
机构服从任务；形式服从目标
B结构稳定原则：
稳定的组织结构形式应当是正三角形
C精简高效原则：
相互关系总量公式法国管理学家格兰丘纳斯认为：
当管理者下属人员以算术级数增加时，管理者和下属人员相互间影响的总量将以几何级数增加，其复杂程度用关系数公式来表示：
S=N（2N-1+N-1）[S—各种可能关系数；N—下属人数]
帕金森定律揭示管理中（特别是行政管理）职数与效率之间恶性循环的特征，即管理系统的多级职位金字塔会膨胀上升，而结果反而导致管理效率的低下。
原因是受到两种力的作用:
1、当官的人需要补充的是下属而不是对手，于是机构和人员的恶性膨胀成为必然结果；2、当官的人彼此间会寻找工作来做，结果是增加了内摩擦力。
为了避免摩擦，又需要再增加人员。
X=（2Km+L）/n[K—代表要求增加下属而达到个人提升目的的人数；L—为其任职期间；m—内耗的时间；n—被管理单位的数目]
D权责对等原则
理论研究与管理实践表明，权责不对应对管理组织效能损害很大。
◆有权无责（或权大责小）很容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；
◆有责无权（或责大权小）会严重影响管理者的积极性、主动性和创造性，组织会失去活力；
◆权责统一，既有利于发挥管理人员的聪明才智，又有利于管理人员自我约束，防止滥用权力。
如何贯彻权责对等？
◆靠科学的组织设计，构造合理的组织机构；
◆建立一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系；
◆依靠组织运行中的动态对应。
2）组织运行
3）组织变革
3、基本要素:
（1）职务设计与人员配备：
【职务设计】将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。
因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合形成了多种职务设计方案（职务专业化、职务扩大化、职务丰富化）【人员配备】是对组织中全体工作人员的配备；配备过程：
评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案
（2）部门划分与整合
部门划分：
活动分组，是按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。
组织由于采用的部门化方式不同，可以形成不同的结构形式。
简单结构按人数、时间、地点划分。
优点：
在劳动生产率较低的领域，专业化水平不高的基层单位仍然适用。
缺点：
当生产力水平大大提高，各种作业越来越专业化，这种方法不适合；相对于专业化而言,劳动效率低得多；仅仅适用于组织的最下层。
职能结构按设备、工艺阶段或工作技能划分
事业部结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分
整合手段
组织等级链的直接监督；程序规则的工作过程标准化；计划安排的工作成果标准化；教育培训的工作技能标准化；直接接触的相互调整
（3）组织的层级：
组织层次的划分，是确定完成任务所需要设定的层级数目。
决定因素：
决定组织中层级数目的最基本因素是管理幅度；管理幅度的大小与组织层次的数量成反比；不同的管理幅度与组织层次形成不同的组织结构（锥型结构和扁型结构）。
管理幅度：
一名管理人员可以有效管理的下属人数
影响因素：
人员的素质状况；管理工作的内容与性质；计划和控制的明确性及其难易程度；管理层次的高低；管理手段的先进程度；组织变革的速度
（4）职权关系：
【权力】付诸行动或发挥影响的能力，即改变一个人或群体的态度或行为的能力。
【职权】一个人由于处于组织中的地位而拥有行使权力的能力。
直线职权：
管理者直接指导下属工作的职权（等级指挥链）
参谋职权：
管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况。
（建议权、强制协商权、共同决定权）
职能职权：
根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权
（5）组织结构
基本形式
优点：
机构简单、指挥统一、决策迅速、上下级关系明确、权责分明、便于监督；
缺点：
缺乏横向协调关系；管理者是全能式人物，任务繁重，组织规模较大的情况下，易于忙乱，顾此失彼。
适用范围：
管理任务比较单纯，或生产力水平比较低的小型企事业单位。
直线型
直线参谋型
直线职能型（受多个职能部门的领导）
事业部型（大权独揽、小权分散，集中决策、分散经营的新组织结构形式）
矩阵型（纵向按“指挥—职能”的领导关系，横向遵循“任务—目标”的领导关系）
总经理/厂长
职能部门1
职能部门2
业务部门3
业务部门4
甲项目办公室
乙项目办公室
丙项目办公室
优点：
1、横向关系协调从组织形式上得到了保证，解决了一般组织结构横向关系薄弱的弊端；2、横向系统的建立，大大加强了部门之间的联系，便于集中各种专业知识和技能，组织各种专业人员，迅速完成某一任务，提高了管理组织的灵活性、机动性、经济性；3、组织形式上既不打乱原来的垂直领导系统，同时又可以使多项任务能在一个组织中平衡协调地进行，从而大大提高了管理的效率；4、主管领导将任务分给下级，使自己摆脱了许多日常
事务，从而有更多的时间和精力，去考虑全局性的问题和把握关键性的环节。
缺点：
1、职能部门中人员不稳定，会给部门的日常工作带来不少困难；2、纵向领导和横向领导同时存在，如果他们之间职责权限划分不明确，就会形成多头领导，引起指挥混乱。
适用范围：
科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位
网络型组织（规模较小,但可以发挥主要商业职能的核心组织,它以合同为基础,依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。
它决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或者根本不存在。
）
新型组织结构形式
控股型组织（企业在非相关领域开展多元化经营时，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以控股控制，大公司便成为持股公司，受其持股的单位对具体业务有自主经营权，保留独立的法人地位）
4、组织运行：
将设计好的组织运转起来（协调好组织运行中的各种关系）
集权与分权的关系：
【判明一个组织集权和分权程度的标志】不同类型决策的集中程度；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度
集权好处：
（1）便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；
（2）使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力
弊端：
（1）主管人员负担过重；
（2）组织缺乏灵活性，比较僵化，员工的创造性和主动性受到限制
分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。
[集权和分权的程度应该多大，组织需要根据具体情况来确定。
根据组织规模、客观环境条件、决策者的控制能力来决定；根据人员的素质和工作能力来决定；根据规章、制度、程序和法律是否健全来决定；根据控制技术和手段是否完善来决定]
直线与参谋的关系
直线与参谋是一种职权关系:
直线关系是作出决策后，发布命令付诸实施的指挥命令关系；参谋关系是协助和指导关系；设置参谋的目的是加强直线的职能，向直线主管提出建议和充当助手。
充分发挥参谋人员的助手作用：
直线主管要善于倾听，商量问题；参谋人员要直率的提出自己的建议和意见；直线主管通过授权，使之成为职能职权。
横向部门的关系【如何处理好】明确各部门之间的职责范围；利用会议搞好协调；用计划保证协同；用矩阵形式建立组织联系。
主管与下属的关系
【如何行使管理职权】通过服从管理者的命令，下属能够满足自己的需要和愿望；管理者通过热情友好的接触支持下属活动，以必要的耐心说服下属接受所分配的工作任务；管理者拥有丰富的人格魅力。
稳定与变革的关系
为适应环境的变化，组织需要随之不断调整和变革；没有调整和变革就没有稳定；稳定是实现管理目标的需要。
5、组织变革：
组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求。
影响因素：
环境、战略、技术、组织规模
阻力
个人阻力：
利益上的影响；心理上的影响
团体阻力：
组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
组织阻力：
组织结构的束缚；组织运行的惯性；对现有关系和分配格局的改变；保守的组织文化
环境阻力：
缺乏竞争的市场；社会舆论；社会或民族的文化特征
采取措施改变两种力量的对比：
创新组织文化；创新策略方法和手段
☐组织变革的过程解冻→变革→再冻结
1）解冻：
发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛
采取措施克服变革阻力；具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案
2）变革：
按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。
改革分为试验和推广两个步骤。
3）再冻结：
采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。
缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。
☆决策
1、概念:
管理者在管理活动中对将要采取的行动进行思考和作出决断的过程。
2、特征：
（1）具有判断性
（2）具有指导性（3）具有创造性（04具有合理性
3、决策是管理的基本任务
（1）贯穿管理的各个方面和整个过程：
从决策内容来看；从管理职能来看
（2）在管理中起着决定性作用：
古今中外的成功案例
4、类型：
（1）战略决策与战术决策：
战略决策：
也称宏观决策。
指从全局
升级会员 