商业组织与过程自考重点.docx
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商业组织与过程自考重点
商业组织与过程学习笔记
第1章商业组织与过程绪论
组织的定义：
组织是指在一定环境中，人们为达成某种共同目标，按照一定的结构形式，活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。
对组织的理解有4种观点：
1，从静态的角度来研究组织；
2，从动态的角度来研究组织；
3，从心理的角度来研究组织；
4，从生态的角度来研究组织；
对组织的理解应该把握以下6个要点：
1，组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动；
2，组织是相对静态的人群社会实体单位，也就是把动态的组合活动过程中有效，合理的配合关系相对地固定下来，形成各种规章制度和责权利结合的组织结构模式；
3，组织必须有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段；
4，组织是需要有动机，情感和进取心的团体意识和精神的合体；
5，组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节，适应发展变化功能的开放性系统；
6，组织是物的系统，人的系统和社会环境体系相结合的社会技术系统；
组织的特征：
1.目标
2.资源
3.结构
4.互动
组织的构成要素：
1.前提要素---目标
2.效率要素---协同
3.构成要素---人员,职位,职责,相互关系,信息
组织的分类：
按组织目标：
营利组织，非营利组织，公共组织
按组织的社会功能：
生产组织，政治组织，整合组织，模型组织
根据控制成员的方式：
强制型，功利型，规范型。
根据组织成员受益方式：
互利型，商业型，服务型，公益型；
根据组织成员人数：
小型，中型，大型，巨型
根据产权的归属：
公有组织和私有组织。
商业组织的定义：
商业组织指从事生产，流通和服务并追求盈利的营利性组织，也就是人们常说的企业。
商业组织的分类：
按活动性质分类1，原材料类企业；
2，制造类企业；
3，能源类企业；
4，零售/分销类企业；
5，服务类企业；
6，智力产品生产类企业。
按行业性质分类1，工业企业；2，商业企业；3，服务企业。
按所有权分类1,独资企业；2，合伙企业；3，股份有限公司；4，责任有限公司。
按规模分类1，大型企业；2，中型企业；3，小型企业。
商业流程：
（Businessprocess）也称为业务流程，流程是由一系列单独的任务组成的，是一个通过流程将输入变成输出的全过程。
是指为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关活动的有序集合。
业务流程的特点：
1，每个业务流程都有顾客；
2，每个业务流程都有输入和输出；
3，每个业务流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是一个对象的生命周期；
4，业务流程往往都是跨职能部门的；
5，一个业务流程的输入通常是其他流程的输出。
业务流程的分类：
按处理对象分类，分为实物流程和信息流程；
按跨越组织的范围分为个人间流程，部门间流程和组织间流程；
按运行顺序分为串行流程和并行流程；
按频率分为经常性流程和非经常性流程；
按基本分类分为经营性流程和管理性流程；
按是否增值分为增值活动流程和非增值活动流程。
商业组织业务流程的共同属性：
目的性，普遍性，整体性，动态性，层次性，结构性。
商业组织的功能：
1，放大效应；
（以协作为基础的共同劳动与单个劳动者的劳动相比，有着本质的不同。
通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造一种新的生产力。
这种新创造的生产力是通过发挥企业组织的分工与协作的功能来实现的。
这是因为有效的企业组织能够形成比组织中单个成员个体能量的机械总和还要大得多的整体能量，这就是组织的放大效应.）
2，协同效应；
（1,在时间方面，企业各部门应该达到规定的协同时效要求，即在规定的时间内完成规定的协同任务量；）
（2，在数量方面，企业各部门应该达到规定的协同规模要求，即按照组织的分工与协作的要求，向相关部门提供足够数量的协同产品或劳动量；）
（3，在结构方面，企业各部门应该按照比例要求及时适应后续部门投入要素结构的变化需要，为企业经营结构的调整和产品组合的变化提供组织上的保证；）
（4，在质量方面，企业各部门应按照规定的协同质量标准执行；）
3，稳定效应；
（1,针对组织整体而言，当外界环境发生急剧变化时，它能依靠自身的调节机制产生较强的应变能力，始终保持组织系统功能的稳定。
）
（2，针对企业组织内部成员而言，如果是一个无效的组织，外界干扰信号会直接作用到企业成员的身上，导致员工情绪波动，思想混乱，心理失衡，行为不定，从而引起组织的混乱局面。
）
（3，针对企业组织内部系统各个子系统而言，局部组织的稳定是连接企业组织系统整体稳定与组织成员个体稳定的杠杆，它具有强化双向稳定性的功能。
）
4，过滤效应。
（企业通过建立有效的组织系统，依靠组织界限把企业与外部环境明确地划分开来，并使企业组织系统与环境相互沟通，进行有条件，有目的，有方向，有选择地交流与渗透。
在企业组织与环境的交流与渗透中，组织起着过滤器的作用。
）
业务流程的功能：
1，展示活动间的关系；
2，实现分工一体化；
3，标明任务的完成时间和阶段性；
4，界定活动的执行者和接受者及其关系。
第2章商业组织理论
组织理论的定义：
组织理论就是研究和解释组织的结构，职能和运转及组织中群体行为和个人行为等现象，并指出其中规律的理论和知识体系。
组织理论的研究对象：
有广义的组织理论和狭义的组织理论
a，广义组织理论又可称为大组织理论，包括了组织运行过程中的全部问题，如组织运行的环境，目标，结构，技术，规模，权力，沟通等都属于其研究对象。
因此，广义组织理论的研究对象是人类的各种组织。
b，狭义组织理论又可称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计和运行，而把环境，战略，技术，规模，人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。
因此，狭义组织理论的研究对象是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
其研究的内容包括两个方面：
1，企业组织结构本身的设计；是静态的组织设计。
2，保证企业组织结构正常运行所需的各项制度和方法的设计；是动态的组织设计
组织理论的发展：
组织理论的发展分为三个阶段：
1，古典组织理论；2，近代组织理论；3，现代组织理论。
古典组织理论：
主要依据管理学对组织问题进行研究，其代表人物分为三类：
科学管理学派的泰勒，行政管理学派的法约尔，官僚体制学派的韦伯。
特点：
古典组织理论主张管理层次分明，权力主要集中在最高层，在这种理论指导下组织设计是一种以物为中心，以工作为中心的组织设计。
具体可归纳为以下几点：
1，进行最大限度的分工；
2，建立严格的等级制度；
3，建立严格的规章制度；
4，强调理性原则。
优点及局限性：
古典管理学派对组织理论是有重大贡献的，它为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后组织理论的发展有着深远的影响，其中的许多基本原理至今仍然是正确的。
古典组织理论对组织结构的研究还主要是静态的研究而缺乏对动态的研究，这就使得组织理论还不够充实和完善，需要进一步发展。
泰勒组织理论的贡献：
1，根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构；
2，主张实行职能管理制；
3，提出了例外原则，实行权力下授，即在上下级之间实行合理分工；
法约尔组织理论的贡献：
1，提出了管理过程中的5个职能（计划，组织，指挥，协调，控制）并指出组织职能在企业管理中的地位和重要性；
2，提出了14条组织管理原则：
3，提出了“法约尔桥”；
4，改进了管理机构的组织形式，提出了直线职能制；
韦伯组织理论的贡献：
1，提出了理想的行政组织体系；
2，提出了行政组织的基础是合法规定的权力；
3，行政组织体系的结构一共有三个层次；
近代组织理论：
近代组织理论主要有社会系统学派，行为科学学派和经验主义学派三个学派。
社会系统学派运用社会学的观点来研究管理理论，行为科学学派侧重于研究管理中人的行为，前两者都强调了以人为中心；经验主义学派是以总结企业管理的实践经验为主要任务，从中概括出理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建议，根据企业的实际经验，把古典组织理论和行为科学学派这两方面的研究成果结合起来，归纳出企业组织结构的基本类型，倡导目标管理。
社会系统学派的特点：
1，组织是人与人的合作系统；
2，权力接受系统；
3，诱因和贡献平衡论；
4，非正式组织的职能；
5，信息交流原则。
行为科学学派的特点：
除上述同社会系统学派类似的特点外，还有两个方面
1，对古典组织理论的修正和补充；
2，组织结构的设计必需考虑工作者的需要和特点。
经验主义学派的特点：
1，结合现有的研究成果（古典学派和行为学派都各有所长，也各有所短。
单纯运用哪一泒的学说都不能完全适用企业发展的实际需要。
从组织理论方面来说，古典学派是以工作任务为中心的，而行为学派则是以人为中心的，经济主义学派的任务就在于根据企业的实际经验，把这两方面的研究成果结合起来。
）
2，归纳出企业组织结构的基本类型a，集权的职能性结构；
b，分权的联邦式结构；
c，模拟性分权结构；
d，矩阵结构；
e，系统结构。
3，倡导目标管理（一个组织中的上级和下级管理人员共同制定共同的目标；同
每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一位成员贡献的指导。
）
现代组织理论：
现代组织理论主要有系统管理学派，权变理论学派和新组织结构学派三个流派。
系统管理学派将贝塔朗菲的“一般系统理论”应用于管理，强调组织是一个人造的开放系统，并是由各个子系统的有机联系组成的；权变理论学派的主要观点是没有一成不变的，普遍适用的，最好的管理原则和方法，一切管理的对策必须根据企业所处的内外部环境而权宜应变；新组织结构学派全面吸收各学派关于组织方面的学说和主要成果，提出组织结构的5个协调机制，5个基本构成部分，5种流程系统，并在此基础上得出了组织的5种类型。
贝塔朗菲系统学派的特点：
1，组织是一个人造的开放性系统；
2，组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统；
（按性质：
目标和价值子系统；技术子系统；社会心理子系统；结构子系统；管理子系统；）
（按作用：
传感子系统；信息处理子系统；决策子系统；加工子系统；控制子系统；信息存储子系统；）
（按层次：
战略子系统；协调子系统；作业子系统；）
权变理论学派的特点：
1，根据具体条件设计组织结构；
2，强调外部环境对组织结构设计的影响；
3，研究了企业的分类方法和主要因素。
新组织结构学派的特点：
1，提出了组织结构的五种协调机制；
（相互调整，直接监督，工作过程标准化，成果标准化，技能标准化）
2，提出了组织结构的五个基本构成部分；
（工作核心层，战略高层，直线中层，技术专家结构，支持人员）
3，提出了组织结构的五种流程系统；
（正式的权力系统，规章制度流程系统，非正式沟通的流程系统，工作群体流程系统，特殊决策流程系统）
4，提出了组织结构的五种类型；
（简单结构，机械性行政组织，职业性行政组织，分部式结构，特别小组）
总结：
三个阶段不同组织理论的特点和区别
古典组织学派以工作任务为中心，而社会系统学派和行为学派是以人为中心，经验主义学派的任务就在于根据企业的实际经验，把这两方面的研究成果结合起来。
现代组织理论向多元化发展，系统管理学派强调系统性，权变理论学派强调因地制宜，新组织结构学派则是全面融合，也是对各学派理论的一种总结。
第3章商业组织结构的形式与特点
组织结构的定义：
是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面
所形成的结构体系。
这一定义说明了：
1，企业组织结构的本质是员工的分工协作关系；
2，设计企业组织结构的目的就是实现企业目标。
组织结构是实现企业目标的一种手段；
3，组织结构的内涵是人们在职，责，权方面的结构体系，所以组织结构又可称为权责结构。
组织结构的特征因素：
组织结构的特征因素就是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。
有以下8个方面：
1，管理层次；2，管理幅度；3，专业化程度；4，集权与分权；5，关键职能；
6，规范化（标准化）；7，制度化的程度（正规化）；8，职业化的程度。
传统的组织结构形式：
主要有直线制，职能制，直线职能制三种形式。
直线制特点：
直线制就是在工业发展初期的一种简单的组织结构形式，适用于小型组织或现场作业。
其特点就是组织中的一些管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。
直线制的优缺点：
在直线制组织中，上下级的权责关系呈直线制，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下级必须服从。
这种结构形式具有权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏和管理机构简单的优点，缺点是组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通而忽视横向联系。
职能制特点：
采用专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构。
职能制的优缺点：
有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足；缺点是容易造成多头领导，命令不统一，一般的组织不宜采用。
直线职能制的特点：
直线职能制是我国大部分企业都采用的组织结构形式，是在直线制的基础上设置了相应的职能部门，只有各级行政主管才有权指挥和决策，保证命令统一；职能人员只作为参谋，对下级起指导作用；只有在行政主管授权其向下级发布指示时才具有指挥职能。
直线职能制的优缺点：
优点是保证了集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。
缺点是各部门自成体系，容易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，如果对职能部门授权过大，易干扰直线指挥，职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，增加管理费用。
现代的组织结构形式：
现代组织结构的形式主要有事业部制，超事业部制，矩阵制，立体组织制。
事业部制的概念：
是一个企业内部对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构
形式。
总公司保留方针战略、预算和重大人事任免权的决策中心，事业部是独立核算、自负盈
亏的利润中心，生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。
事业部制的优缺点：
优点是统一管理，多种经营和专业分工更好的结合起来，保证了企业的绩效和利润，又提高了员工的积极性，培养管理人才；缺点是管理人员比重较大，分权容易架空总公司，协调较为困难，资源重复设置造成内耗。
模拟分权结构（模拟事业部制）：
介于直线职能结构与事业部结构的一种组织结构。
模拟分权结构的优缺点：
优点是解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题，其缺点是
目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰。
通常钢铁、化工、造纸、化纤采用。
超事业部的概念：
超事业部制又称为“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织，是在原事业部的基础上面再增加一层管理机构的形式。
超事业部制的优缺点：
优点是不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于调动各事业部的力量
进行市场开发，增加企业的灵活性和适应性。
缺点是仅适用于规模很大的公司。
矩阵制的概念：
是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统。
矩阵制的优缺点：
优点是进行产品开发、科研项目公关时能够发挥各方面专业人才的作用。
加强各部门的横向
联系，提高组织管理的机动性和灵活性。
其缺点是具有多头领导和临时观念的倾向。
立体组织制：
适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司，是矩阵制的进一步发展。
新型的组织结构形式：
团体结构制，虚拟结构制，无界限组织制。
团体结构制概念：
当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态既为团体结构。
团体结构制特点：
打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。
团队与群体的区别：
1，团队的绩效既有赖于个体的贡献，又取决于集体的协作；群体的绩效仅仅是每个群体员工个人贡献的总和；
2，团队的工作成果既要个体负责，又要共同负责；群体的工作成果仅有个体负责；
3，团队不仅要像群体那样具有共同的兴趣目标，而且还要有共同的承诺；
4，团队员工的技能是相互补充的；群体员工的技能则是随机的或不同的；
5，团队员工具有较大的自主权；群体员工则一般要受管理者严密监控。
虚拟结构制概念：
虚拟结构又称为网络结构，其实质就是仅设立能发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。
虚拟结构制的特点：
优点是快速，灵活和经济；缺点是由于一切管理活动都是通过契约关系进行的，管理者对公司的主要职能缺乏强有力的控制，供应品的质量难于预料，创新的保密程度差。
无界限组织概念：
组织的各种职能部门为授权的多功能团队所替代，取消组织的垂直界限使组织趋于扁平化，极大的降低了等级秩序。
无界限组织的特点有以下几点：
1，管理人员取消组织垂直界限而使组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低限度；
2，为消除组织水平的界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的流程来组织活动。
3，充分发挥无界限组织的职能，打破组织与客户之间的专业界限和心理障碍。
第4章商业组织结构设计
组织结构设计定义：
组织设计就是组织结构设计，就是对组织结构的构成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点来划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。
组织设计有以下几个要点：
1，组织设计是管理者根据目标一致，效率优先等原则在组织中有意识的把任务，权责进行有效组合和协调的过程；
2，组织设计是管理者既考虑组织内部因素（人员，战略，技术等），又充分考虑外部因素后进行的；
3，组织设计的最终结果是绘制组织系统图，编制职务说明书和组织手册。
组织结构设计的原则：
组织结构设计的原则有9项
1，战略目标原则；2，集权与分权结合原则；3，权责对等原则；4，管理幅度和管理层次；
5，稳定性和适用性相结合原则；6，执行与监督分开原则；7，有效性原则；
8，信息的灵活沟通原则；9，分工与协作原则。
影响组织结构的主要因素：
影响组织结构的主要因素有规模，环境，技术，战略。
1，组织的规模直接影响着组织结构的复杂程度，规范化程度，集权和分权。
2，组织结构要能够随着环境的变化来进行设计和调整，组织环境包括：
社会环境，经济环境，技术环境和政治环境。
（表现有三种分类：
稳定性，变迁性，动荡性）
3，技术因素对组织结构的影响有常规科技（当一个企业的运营情况简单和重复，鲜有不可预测，并且生产过程是根据既定的程序运行时）和非常规科技（与之相反，当一个企业的运营过程既是多元化程度较高，又难于预测且可分析性较差，工作活动变化万千，无章可循时）。
4，组织结构要随着组织战略的改变和调整进行相应的改变和调整，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
组织结构设计的程序：
1）确定组织目标
2）基本职能分析
（应具备哪些基本职能？
→各职能之间的关系及相互制约关系。
→什么是关键职能？
）
3）职能分解
（基本职能细分，对各职能进行归类）
4）目标分解
（就是把相应的总目标分解到各个职能部门的具体目标）
5）职务分析
（最终结果是编制一套职务说明书和职务规范）
6）管理控制
组织文件：
组织文件的作用在于显示组织结构，表明组织原则，便于开发组织资源和了解组织结构。
有组织图，组织手册，标准工作规程三种。
1，组织图就是以图示的方式来显示组织的结构形式。
包括：
1）结构图应写明企业名称，制图日期，制图部门；
2）长方形框表示组织的一个单位或人员；
3）直线通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上；
4）实线表示直线权力，虚线表示职能权力；
5）将主管人员的职务名称列在框内；
6）结构图应尽可能的简单。
2．组织手册：
用于说明组织结构目标，权责关系和职务说明等。
组织手册内容：
1）各部门的职责范围；
2）各部门的人员定编资料；
3）职务说明书和职务规范；
4）组织和管理的原则。
3．标准工作规程：
组织正常运作时的各项工作标准。
标准工作规程的内容：
1）生产技术标准
2）生产技术规程
3）定额标准
4）管理标准
第5章商业组织变革
组织变革的概念：
组织变革是一种有意图，有目标取向的活动，它能提高组织适用环境变化的能力，同时改变员工的行为，是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织变革的动因：
1，组织外部因素1，社会政治因素；
2，社会经济因素（生产力水平的提高；社会经济结构的变化；市场形势的发展；社会经济的发展）
3，科学技术因素（计算机的应用；新材料，新技术，新工艺的应用；机器设备的更新；现代管理技术和方法的使用；信息技术的发展）
2，组织内部因素1，组织结构因素；（重新划分部门使组织的系统发生重新组合；创立新的组织结构形式；组织内部临时机构的变化；非正式组织结构的变化；）
2，管理系统因素，
3，社会心理因素）
组织变革的类型：
1，组织结构变革；（组织的结构并不是一成不变的，环境的变化要求组织结构也发生相应的变化）
2，技术变革；（大多数技术变革包括引进新设备，新工具和新方法以及实现自动化和计算机化）
3，物理环境变革；（工作空间的布局不应是一成不变的）
4，人员变革；
组织变革的目标：
1，组织结构的完善；（人与事的科学匹配，责权利的统一，组织动力的灵活性，本着机构精简原则，确定合理的管理幅度）
2，组织功能优化；（确定组织目标的决策能力，有效达成目标的管理能力，提高组织效益的能力）
3，组织气氛和谐；（成员具有强烈的归属感，强烈的主人翁责任感和良好的合作意识）
4，增强应变能力；（信息流通的快捷和准确，及时反馈机制并果断调整决策，对组织系统高度信任并保证快速执行决策）
组织变革的诊断：
1，组织是否需要变革；（组织的主要功能无效率或没有起到真正作用时，组织的决策进程过慢，组织内部有不良意见沟通，组织缺少新观念，无创新）
2，组织变革的条件分析;（组织成员对变革的期待；有具备创新胆识和超高领导能力的领导；有成功变革经验的借鉴；有较好的外部环境。
）
组织变革的程序或步骤：
1，确定问题；（分析组织内外部环境因素确定问题）
2，组织诊断；（组织问卷，职位说明，组织图，组织手册，实地调查研究五个方法）
3，实行变革；（进行变革宣传，提高组织成员对变革意义的认识，减少变革阻力；制定变革计划，充分的让组织成员参与到制定工作中来，使变革计划成为全体成员的计划）
4，变革效果评估；（变革的成败取决于变革的最终效果；通过进行内外部调查分析所得。
）
实施组织变革的方式：
1）人员导向型变革方式（以人员为中心实施组织变革—通过教育、培训改变自身的习惯和行为）
2）组织导向型变革方式（以组织为中心实施组织变革—客观地改变环境导致有绩效的作业行为）
3）技术导向的变革方式（引进新设备、新工艺和改变管理技术从而提高生产效率和产品质量）
4）系统导向的变革方式（变革必须兼顾组织的目标、员工的个人需求和技术水平进行系统规划）
组织变革的阻力：
1）个体阻力的来源：
1》可选择的注意力和保持力
2》习惯
3》依赖性
4》担心不了解情况
5》经济上的原因
6》守旧和安全感
2）组织阻力的来源：
1》对权力和影响的威胁
2》组织结构
3》资源的限制
4》经济原因
5》组织间的协议
克服阻力的方法：
1）勒温的力场分析法（改革不是一种静止的状态，而是相反方向各种力量的一种能动的均衡状态。
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