1请阐述项目管理与日常运营管理的异同.docx
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1请阐述项目管理与日常运营管理的异同
概论
1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？
答案要点：
项目管理与日常运营管理的差异：
（1）管理的对象不同。
项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。
（2）管理的方法不同。
项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。
（3）管理的周期不同。
项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。
二者的共性：
都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。
二者存在差异的原因：
项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。
2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？
答案要点：
（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考）
随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。
21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。
项目过程与项目管理过程
1．案例分析
长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。
为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。
经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。
项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。
答案：
全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：
2．项目管理过程的应用原则有哪些？
答案：
1．不同项目选用不同的管理过程；2．不同项目的管理过程有不同的内容；3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序；4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件；5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入；6．小型项目或子项目的管理过程相对简单；7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。
项目组织管理与项目经理
1．项目经理应具备怎样的素质条件？
答：
一个项目经理还必须具备项目管理所需要的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：
（1）要有勇于承担责任的勇气
（2）要有积极创新的精神
（3）要有实事求是的态度
（4）要有任劳任怨和积极肯干的作风
（5）要有很强的自信心
2．在项目的组织管理中，首先应明确所处的组织是什么样的组织结构，请论述现有企业都有那些组织结构，它们各自有哪些优缺点？
答：
组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。
根据项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：
一、职能式（直线型）组织结构
层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
这种结构的优点是：
首先，在人员使用上具有较大的灵活性，专业技术人员或员工工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
这种结构的缺点：
一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高；五是责任不分明，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。
二、项目式组织结构
项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。
项目式组织结构的优点：
首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。
这种组织结构的缺点：
第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；第二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。
第三，对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。
三、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。
它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。
其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。
矩阵式组织结构的优点可以概括为：
一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；二是由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，首先，在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
四、复合式组织结构
在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。
在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。
这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。
同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。
综上所述，项目的组织结构可以多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。
项目范围管理
1．请运用所学的项目工作分解技术，列出毕业论文写作项目的工作分解结构（WBS）。
答案要点：
（例）
毕业论文写作
注：
本题题目参考：
汪小金，项目管理在学位论文写作中的应用，项目管理技术，2005.1
2．项目范围变更控制是项目范围管理中非常重要的一项工作，为什么？
在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑哪些问题？
答案要点：
因为项目范围变更的结果会导致项目工期、成本或质量等方面的全面改变，对项目产生较大影响。
因此必须要对项目范围变更进行严格的控制，要按照项目集成管理的思想和要求来控制好项目范围的变更。
在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑的问题有：
（1）分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。
（2）管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。
（3）分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
（4）分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。
（5）当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
3．请简述项目范围管理的主要工作内容：
答案要点：
（1）项目的起始工作
（2）项目范围的界定
（3）项目范围的确认
（4）编制项目范围计划
（5）项目范围变更的控制
项目的采购管理
1．项目采购管理的首要任务是制定项目采购计划，请问制定项目采购计划需要哪些信息？
答
（1）项目范围信息：
项目范围描述了一个项目的边界和内容，项目范围信息中还包含有在项目采购计划中必须考虑得项目需求与组织战略等方面的重要信息。
（2）项目产出物信息：
项目产出物信息是指有关项目最终产品的描述和说明，包括项目产出物功能、特征和质量的说明，项目产出物各种图纸、技术说明书资料等。
（3）项目资源需求信息：
项目资源需求信息是指有关实施项目中需要占用和消耗的各种资源的说明。
（4）项目资源的市场条件信息，这是项目从外部获取的资源所在的市场条件的信息。
（5）其他的项目管理计划信息，在制定项目采购计划时，必须要使用的使用其他的项目管理计划作为依据和参照。
（6）项目采购的约束条件信息，项目采购的约束条件信息是关于限制项目资源买主采购所需资源的因素和条件。
（7）项目采购的假设前提信息，项目采购假设前提条件是在编制项目采购计划中需要主观认定的各种不确定性因素的假设。
2．项目合同管理的实质是对于项目货物采购合同或劳务承发包合同的履约管理，请问项目合同管理的主要内容是什么？
答（略）
（1）项目采购合同的实施管理。
（2）项目资源供应绩效报告管理。
（3）项目采购的质量控制。
（4）项目合同的变更管理。
（5）项目合同的纠纷管理。
（6）项目付款支付系统的管理.
3．论述项目采购管理涉及哪些利益相关者？
答：
（略）在项目采购和项目采购管理中，主要涉及四个方面的利益主体，他们分别作为不同的买主和卖主，即：
（1）项目业主/客户，项目业主/客户是项目的发起人和项目最终的买主，他们是项目最终成果的所有者或使用者；也是项目实施过程中各种资源的真正购买者，不管是他们自己实施还是找人代理采购都是如此。
（2）项目实施组织，项目实施组织是指承包商或项目团队，他们是项目业主/客户的代理人和劳务提供者；他们既可以委托为项目业主/客户采购商品和劳务，也可以作为卖主直接出售劳务。
（3）供应商，供应商是为项目组织提供项目所需商品以及部分劳务的卖主，他们可以直接将商品卖给业主/客户，也可以将商品或劳务直接卖给承包商或项目团队。
（4）项目分包商和专家，项目分包商或各种中介咨询专家是专门从事某方面专业服务的企业或独立工作者，他们可以直接为项目实施组织提供服务，也可以直接为项目业主/客户提供服务。
项目沟通管理
1．现代通讯和信息网络技术对项目沟通管理有哪些方面的作用？
答：
在当今信息时代，项目沟通中越来越多的沟通是依赖各种各样的电子媒介传递信息和思想的。
除了常见的电子邮件之外，人们还使用许多种多媒体和信息网络的沟通方法。
各种各样的电子商务、计算机通讯和网络、通信设备与设施等，使得在项目管理中人们必须依赖于电子媒介开展大量的沟通活动，例如，使用电子邮件传递书面报告和报表，使用计算机通讯进行技术文件和图纸的传递、修订和变更改动等都属于这一形式的沟通方法，现在只要有什么计算机网络的连接，项目团队的成员便可以借助电子媒介进行所需的各种沟通，并可以同时将一份信息传递给多位项目团队人员，实现更为开放和有效的多向沟通。
但是，这种沟通方法所要求的技巧更高，更不好掌握。
例如，电子邮件、计算机数据库的共享、技术文件的异地传输等都需要很高的技巧。
2．项目涉及到众多的利益相关者，项目包含利益相关者之间需要交换有关任务、时间、资源、质量、安全等众多活动的信息，所以项目的沟通管理无疑是项目成功的基础，请问项目团队都需要与哪些项目利益者沟通，以及沟通哪些内容？
答：
（1）项目团队与政府的沟通内容有：
项目审批、投资计划、环保消防、报建可工、工商税务、海关检疫、质量认证、财务审计、法规标准等；
（2）项目团队与执行组织的沟通内容：
投资决策、方针目标、项目方案、组织机构、职责程序、进度费用、范围变更、风险管理等；（3）项目团队与职能部门的沟通内容：
技术方案、任务委托、资源借用、信息咨询等；（4）项目团队与合作伙伴的沟通内容：
决策协议、利益分割、职责划分、状态通报等；（5）项目团队与金融机构的沟通内容：
金融借贷、状态通报、风险保险、汇率浮动、政策变化等；（6）项目团队与咨询机构的沟通内容：
决策信息、方案设计、状态通报、咨询建议等；（7）项目团队与用户的沟通内容：
项目范围、技术规格、方案设计、状态通报等；（8）项目团队与承包商的沟通内容：
合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报等；（9）项目团队与供应商的沟通内容：
合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报、交付验收等；（10）项目团队与新闻媒体的沟通内容：
信息发布、文字校核等。
3．项目沟通中主要有哪些障碍以及如何解决？
答：
项目沟通中主要的障碍有：
（1）沟通时机的选择不当；
（2）信息或想法不完备；（3）环境影响和噪音干扰；（4）虚饰和欺诈；（5）语言和词汇问题；（6）非言语信号的问题。
项目沟通障碍的解决方法：
（1）合理地选择沟通方式和环境；
（2）正确地安排沟通次序和时间；（3）适时地营造沟通的氛围；（4）不能进行超范围的沟通活动；（5）充分运用信息反馈；（6）积极驾驭语言与使用词汇；（7）积极地使用非言语信号。
4．若您是位项目经理，您将如何与客户进行沟通，以确保项目的顺利实施并完工？
答：
作为项目经理，很重要的一点就是沟通，包括客户和公司。
首先，A应当把客户的意见（难度很大的功能需求）提交给公司，并给出自己明确的建议（如不能实现）。
如自己的技术能力不够，可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。
要求公司给出明确的应对方案。
其次，根据公司的决定，与客户探讨项目实施的可能性。
如果客户坚持，则需引入销售人员与客户进行沟通。
A则继续关注原项目的进行，保证项目进度。
三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故A要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。
重要的是，作为项目经理，应保证项目范围的明确性，客户超出原项目范围的需求应及时反馈给公司，根据决定再做出项目变更计划。
没有必要就不明确的需求问题和客户长时间争论，如果因此破坏了客户关系，那么项目的失败指日可待。
项目风险管理
1、项目风险产生的原因以及项目风险的主要分类是什么？
并简单画出项目风险分类方法及其关系图。
答案：
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
它产生的原因有：
人们的认识能力所限；信息本身的滞后特性；项目的各种不确定性。
项目风险可按照不同的标志进行分类，其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为：
无预警信息的项目风险（风险I），这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险；有预警信息的项目风险（风险II），通常这种风险有三个阶段：
其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
2、项目变更控制主要包括哪些工作内容？
答案：
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。
这方面的方法主要有：
（1）．项目变更控制体系；
（2）．项目成本实际情况度量的方法；（3）．附加计划法；（4）．计算机软件工具法
3、请简述如何把蒙特卡罗方法应用于项目风险管理中？
答案：
由于项目管理面临的不确定因素，以及根据对项目的定义，任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性，内部和外部的变化，主动和被动的变化，可以预见的和不可预见的变化，为项目带来风险，为项目管理带来难度。
可以说，没有风险意识、没有应对措施的项目管理，成功的可能性是比较小的。
蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法。
这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。
从理论上来说，蒙特卡罗方法需要大量的实验。
实验次数越多，所得到的结果才越精确。
蒙特卡罗方法实现了两大优点：
一是简单，省却了繁复的数学报导和演算过程，使得一般人也能够理解和掌握；二是快速。
简单和快速，是蒙特卡罗方法在现代项目管理中获得应用的技术基础。
项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：
1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样；3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差；5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线（通常是基于正态分布的概率累积S曲线）；6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。
项目集成管理
1、项目集成管理的主要应用方面有哪些？
答案：
1．项目工期与成本的集成管理；2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理；3．项目产出物与项目工作的集成管理；4．项目各不同专业或部门的集成管理；5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理。
2、项目集成计划中必须包括哪些内容？
答案：
（1）项目的批准与特许情况说明；
（2）项目管理方法或战略的阐述；（3）范围阐述，包括工作细目和项目目标；（4）工作分析结构（WBS）；（5）成本估算、进度计划的开始日期和责任分配；（6）为进度和成本制定的绩效测量标准；（7）对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载；（8）项目团队成员的描述和说明；（9）项目风险管理计划；（10）存在的问题以及尚需解决的问题等。
3、项目集成管理的特征主要有哪些？
答案：
项目集成管理是使项目的各个管理领域密切协调、目标一致。
项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目的角度：
通晓项目集成计划的构成要素；理解项目的各个管理领域之间的密切关系；协调制定项目集成管理计划；保证项目集成计划的正确执行；动态、有效地组织和实施项目变更控制。
主要具有三个特征：
特征一：
综合性管理的特征，管理工作和实施工作的综合协调问题；项目沟通管理活动-设计交底；项目设备采购活动；各管理领域内容的综合协调问题；时间管理和成本管理之间的综合协调：
随时间分布的预算；时间管理和采购管理之间的综合协调。
特征二：
全局性管理的特征，项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制。
特征之三：
内外结合的协调管理，包括职能部门、上级组织、客户、供应商。
综合习题
1．项目与日常运营的不同
项目是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动。
日常运营是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动。
2．业务项目与自我开发项目的不同
业务项目是指由专业性项目公司为特定的业主所完成的一次性工作。
自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目，是一个企业内部的研究与开发性项目。
3．企业项目与政府项目的不同
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主，为实现企业的特定目标所开展的各种项目。
政府项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主，为实现政府的特定目标所开展的各种项目。
4．大项目、项目和子项目（Program、Project和Subproject）的不同
大项目是由一系列“项目”所构成的一个集合，而“项目”是“大项目”的一个子集。
项目又可以进一步可以划分为多个可管理的部分，即“子项目”。
5．项目管理与日常运营管理的不同
项目管理的对象是一个或多个项目，是面向任务和过程的，项目生命周期是比较短暂的。
日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施与控制，是面向部门和程序化工作的，而且日常运营的周期是相对长远的。
5．项目生命周期与项目全生命周期的不同
项目生命周期是项目从始到终的整个过程构成的，主要指项目的建造过程。
项目生命周期全过程是包括整个项目的建造、使用，以及最终清理的全过程。
6．狭义的项目组织管理与广义项目组织管理的不同
狭义项目组织管理主要是指项目团队的组织与管理。
广义项目组织管理主要是指对于项目所涉及各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理。
7．项目产出物范围与项目工作范围的不同
项目产出物范围包括项目产出的产品或服务的主体部分，也包括项目产出物的产品或服务的辅助部分。
项目工作范围是项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品所必需完成的各项工作。
8．项目时间管理、项目工期管理及项目进度管理的不同
这三个概念的不同主要在于范围大小的不同，项目时间管理所包含的范围较宽，而项目工期管理所包括的范围相对较窄，项目的进度管理所包括的范围就更加狭窄。
9．项目成本估算和项目成本预算的不同
项目成本估算是指根据项目资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本的一项项目管理工作。
项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作，是根据项目成本估算为项目的各项活动分配预算的工作。
10．项目质量管理与项目质量保障的不同
项目质量管理是指为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求。
项目质量保障是通过质量保障体系，为了保证实体能够满足要求所开展的全部的有计划和有系统的质量管理活动，这些活动通常是一系列有计划的事前安排的活动。
项目质量保障工作是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动，而项目质量控制工作是一种过程性、纠偏性和把关性的质量管理活动。
11．目质量保障与项目控制的不同
项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。
这两个概念的区别在于，项目质量保障是一种从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航的工作，而项目质量控制是直接对项目质量进行把关和纠偏的工作。
12．项目质量等级与项目质量好坏的不同
项目质量包括项目质量等级和项目质量好坏两个部分，其中项目质量等级是在一定的经济前提下确定的项目质量指标的总和。
项目质量好坏是在确定的项目质量等级下，通过努力工作所达到的质量水平或层次。
13．项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术
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