人才测评的方法.docx
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人才测评的方法
人才测评的方法
一、面试
面试题目的模式化日益严重，被试者的反测试能力越来越强，加上面试评价完全靠考官的主观意愿，使得传统面试方式得出的结论越来越不准确。
从这个意义上说，面试正经历着越来越严峻的考验。
在人才测评中，面试基于三个关键要素：
行为（Behavior）、情境（Circumstances）、投射（Project），即BCP，对被试者进行全面评价。
1.面试的题型
概括来说，面试的题型主要有六种：
导入性问题
无论何种面试，都不可能开门见山，直接进入主题，总要跟被试者闲聊两句，以缓解被试者的紧张情绪。
所谓“说者无心，听者有意”，简单的闲聊两句，有时能够解决大问题。
行为性问题
了解被试者在过去工作中的做法和行为。
比如，“你是如何带领团队高效工作的”“你在过去的工作经历中，跟同事合作最成功的一件事情是什么”这些都属于行为性问题。
智能性问题
智能性问题主要为了考察被试者的逻辑性分析能力。
意愿性的问题
意愿性问题主要考察被试者的动机与岗位的匹配性。
比如，企业打算招聘一个没有基本工资、全部靠绩效的营销经理，在了解被试者是否想要基本工资时，就可以设计一个意愿性题目：
“如果你是一家公司的营销经理，现在有两个营销员，一个要基本工资，一个不要基本工资，请问你会选择谁”如果被试者想要基本工资，其就会选择要基本工资的员工。
情境性问题
给被试者设计一个假定的情境，让其在情境中展现自我的能力。
应变性问题
应变性问题主要考察被试者的应变能力和情绪控制能力。
比如，某烟草公司进出口部招聘工作人员，要求应变能力高，面试时的题目是：
“如果你跟你的老板一起到国外参加商务谈判，结果老板把两个重要的销售数据讲错了，这一后果很严重，在这种情况下，你会如何提醒你的老板”这是典型的一个应变性的问题。
需要注意的是，在做面试的过程中，一定要善于从简单问题中发现玄机。
【案例】
简单问题中藏玄机
一家上市的化工企业招聘市场总监，要求有固定的客户网络，能够经常出差。
一位应聘者到企业应聘，与面试官的对话如下：
面试官：
“您住哪”
应聘者：
“住通县。
”
“到我们这用了多长时间”
“坐地铁，用了两个多小时。
”
“家里都有什么人”
“父母在老家，还有一个小孩。
”
“小孩多大了”
“两岁多了。
”
“你爱人做什么工作”
“护士。
”
通过几个问题，面试官对应聘者有了基本的判断：
通县基本上没有高档的楼盘，年薪50万左右并且有着相应客户资源的人一般不会选择住在这，所以其工作经历和客户基础的准确性有待确定；小孩刚两岁，父母在老家，爱人做护士，估计不能做到经常出差。
最终，面试官认定这位应聘者是不太合适的。
在上面的案例中，面试官通过几个简单的问题，即判断出了应聘者的基本情况，并确认其适不适合。
总之，面试仅仅是一个方法、一个工具，效果好坏关键在于面试技术的使用者是否有足够的经验，而不在题目本身。
2.面试的分类
很多企业在实施结构化面试的过程中，为了保证面试的公平性，不允许考官对被试者的素质进行个性化的追问。
这种方法实际上只强调了形式上的公平，在测评领域颇受质疑。
目前，最受欢迎的面试方式是半结构化面试，包括行为题目和情境题目两种题目。
行为题目中有一个基本假设，就是被试者过去的行为是对其未来绩效最好的预测，因此其关注被试者在过去工作经历中发生的事情；情境题目就是让被试者在特定情况下完成一项任务。
具体来说，测评中的面试主要分为三种：
行为面试
测评中的面试与传统面试的区别在于题目的结构，主要表现在两个方面：
第一，在测评的面试中，传统意义上的面试题目不是特别关键，而仅仅是引起谈话的引子，是在制造挖掘信息的机会，最关键的是进行有针对性的追问。
第二，在测评的面试中，从时间、地点、人物、起因、经过、结果六个角度把行为的内容考虑在内，再进行有针对性的追问，以更好地验证被试者的回答。
在以往面试中，追问时主要利用star的四个要素，即情境背景、任务目标、行动措施和结果，有些考官在追问中经常会出现一些笑话，即最终的结果虽然很好，但是很难评价。
因此，在做追问时，star的四个要素可以应用，但是真正要了解的实际上还是被试者的做法。
胜任力的概念出现之后，不仅让人力资源管理的基础发生变化，也对面试产生了很大影响。
在人才测评的面试中，面试题目的没变，但是追问变了，变成基于素质剖面做追问。
比如，测试指标是目标管理，可以追问：
“你最近通过自己的努力，掌握的一项技能是什么”；想了解被试者对目标的敏感性，就要进行有针对性的追问：
“你在什么情况下，决定学习这项技能”；想了解其如何转化、分解目标，可以追问：
“你计划怎么样来实现这个目标，怎么来掌握这项技能”；想要了解其如何根据客观实际调整目标，可以追问：
“在实施计划当中，你遇到了哪些突发状况，你是怎么样来应对的”这种基于素质剖面的追问，有助于更完整、更深入地了解被试者的素质。
情境面试
情境面试是用一个假设性的问题，引发被试者的反应。
情境题目的追问比较简单，更多地关注被试者的想法，如“你为什么会这样做，你这样做的原因是什么，你是如何考虑的”。
投射面试
投射面试与其他面试的最大区别，是要尽可能隐藏面试的目的。
在投射面试中，要注重采用表面效度比较低的题目，让被试者难以直接判断出考官要真正了解什么。
比如，原来问“你原来的领导是如何评价你的”，现在问“你如何评价原来的领导，他让你感觉很舒服的特点是什么，有哪些特点是你难以接受的”，透过被试者讲的风格，判断是否可以与企业要合作的对象的特点对应起来。
3.基于胜任力的面试评价技巧
基于胜任力的面试评价技巧主要包括六个方面：
第一，完整地了解每项胜任素质；
第二，了解每项素质的素质剖面与典型行为；
第三，完整地掌握题干与追问；
第四，对被试者进行有效的领导；
第五，基于典型行为、关键行为进行面试记录；
第六，对无法判断的行为进行讨论。
在测评中，如果有无法确定的素质，必须进行深度讨论，讨论不一致的，还需要用其它测试方式进行重点观察。
4.面试成功的要决
要使面试成功，需要把握以下要诀：
第一，记牢面试的指标、定义、评价标准，做好面试准备；
第二，面试问题多用行为性的题目；
第三，考察指标不能多，比较理想的指标在五到七个；
第四，意愿问题不能说；
第五，少考智力测验；
第六，提出问题不能急；
第七，提问技巧多复习；
第八，面试评价有争议，被试行为做依据。
二、无领导小组讨论
1.无领导小组讨论的特点
高效
无领导小组讨论是一种比较松散的讨论形式，但也是一种非常高效的测试方法。
同样测试5-7人，一对一面试至少需要小时，而小组讨论只需小时，相对来说效率较高。
理想人数为5-7人
一般来说，小组讨论比较理想的人数是5-7人。
就同一个问题进行自由讨论
根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。
考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察、记录和评价。
要过程不要结果
小组讨论要过程不要结果，更多地关注被试者在行为过程中的展现。
在设计题目时，要坚持多元化结果的基本原则。
2.无领导小组讨论的现场布置
图1是比较标准的、在实验室中的无领导小组布置方式，上边为测试室，下边是观测室，考官坐在观测室，对被试者进行观察。
从被试者的方向看考官，只能看到一面镜子，但是从考官的方向看被试者，则是一目了然。
图1 实验室中的小组讨论布置方式
图1的布置方式在企业中实践有一定难度，所以企业经常用到的是图2所示的布置方式。
图2 企业常用的小组讨论布置方式
小组讨论是一种讨论的形式，所以布置方式一定要有助于被试者进行无障碍讨论和交流。
图2中的倒V字形的角度需要控制在90°-125°，角度太小，考官观察起来有难度；角度太大（大于135°），被试者之间进行交流不方便。
另外，还要注意考官与被试者的距离，距离考官最近的两个被试者与考官的距离应在米米。
差异取决于房间的大小，测试现场房间越大，距离越近；房间越小，距离越远。
因为大房间的聚声效果差，小房间的聚声效果好。
3.无领导小组讨论的题目类型
小组讨论的题目总共分为五类：
资源分配类
设计资源分配类题目时，要在讨论过程中确定分配原则。
多项选择类
从多个选项中选出两个以上（包括两个），并且决定出先后顺序，就是比较典型的多项选择类。
倾向选择类与多项选择类似，是在多项选择题目的基础上进行的题目变异，更多地考查被试者的倾向。
两难选择类
相对来说，两难选择类题目比较容易把握，只需做到令被试者“左右为难”。
以“是发展民营企业还是发展国有企业”这个问题为例，被试者回答哪个都不完全正确，需要进行慎重思考和巧妙回答。
操作演练类
操作演练类题目在我国应用的比较少。
【案例】
沙盘演练
某世界500强公司在上海设立了专门的测评室。
测评室中间放着一个类似于部队作战用的沙盘，沙盘中有一个荒岛，要求被试者对荒岛进行规划，规划出休闲区、居住区、商务区和娱乐区。
面对同样的问题，不同被试者的表现都不一样。
一开始大家都低着头不停地写、画、算，但是一段时间后，渐渐呈现出不同的形态。
有的人没做过城市规划，确定自己实在做不出来，就开始给分配别人：
“老张，你平时算账挺厉害，这样吧，面积归你算。
老李，你算账比较清楚，干脆就考虑预算问题。
……”有的人始终不停地写、画，也不跟别人交流，但到最后也没画出个所以然。
有的人一开始也是积极地写、算、画，当确信自己画不出来后，发现当领导的事也已经有人做了，于是开始看周围张三、李四、王五所做的，到赵六身边时，忍不住讲话了：
“赵六，你这个做得不对。
”“为什么不对”“你看人家张三、李四、王五怎么做的。
”
通过分析这三类人的表现，得出结论：
第一类人自己没做事，却让别人做事了，而且最终达成了目标，因此适合做领导；第二类人非常执着，适合做技术和研发；第三类自己不会做，但是给别人找标杆，让所有人都向标杆学习，因而适合做人力资源。
在上面的案例中，该公司的测评题目就属于操作演练类。
通过让应聘者进行实际的操作演练，发现应聘者的不同特点，从而进行有效选拔和分配。
开放讨论类
开放讨论类题目更多地围绕社会热点问题进行讨论。
在上述题目中，比较简单的是两难选择类和开放讨论类，其它类型都需要进行深入设计。
4.无领导小组讨论的操作流程
总体来说，小组讨论需要经历八个阶段：
确定评价标准、设计题目、被试者分组、宣读指导语、个人发言、集体讨论、考官评分、讨论反馈。
确定评价标准
小组讨论方式适宜测试人际交往类指标，如怎样与人打交道、建立关系等。
在确定评价标准时，需要用到测评指标定义的方法，操作步骤为：
第一，找到每个指标；
第二，找到每个指标的素质剖面；
第三，找到每个素质剖面的典型行为；
第四，为典型行为赋予分值。
设计题目
讨论题目的四个基本特点。
设计讨论题目应基于四个方面：
第一，被试者群体的特点。
比如，大学生没有工作经验，就不能为其设计情境方面的小组讨论。
第二，岗位的特点。
比如，招聘人力资源经理时，需要讨论人力资源经理岗位上常见的热点问题；
第三，体现结果多元化的原则。
小组讨论的结果并不是唯一的，否则就无法体现争论的优势。
第四，体现争论性的特点。
小组讨论一定要有争论，只有当不同意见出现时，才能观察到被试者更多行为展现。
讨论题目的设计技巧。
讨论题目的设计技巧主要有七个：
第一，明确题目。
第二，明确指标。
第三，题型比较。
针对不同的人群，选用不同题型。
第四，收集素材。
一般情况下，可以进行工作分析或者关键事件的收集。
第五，明确任务。
小组讨论中明确的任务，主要有两个方面：
需要个人完成的任务和需要集体完成的任务。
第六，明确身份。
要给被试者一个情境，让其扮演一个角色。
第七，测试题目。
在设计完小组讨论题目之后，要实际试测一下。
如果题目本身很难，或者有太大的争论性，导致观察不到过程，就是失败的题目。
评分表的设计。
评分表主要有基于胜任力的评分表和基于考官行为观察的评分表两种，两者各有不同的用处。
比如，在企业中开展测评时，如果企业内部考官缺乏必要培训，就需要利用基于典型行为的评分表，即基于胜任力的评分表；如果企业内部考官全是专业化的，则可以利用基于考官行为记录的评分表。
被试者分组
在对被试者进行分组时，需要把握以下原则：
第一，避免上下级在同一组。
在做企业内部分组时，一定要避免将直接的上下级放在一起，否则达不到讨论的效果。
第二，避免把素质差异太过明显的人放到一起。
把能力很高和能力很差的人放在一起，就成了能力高的人的独角戏，很难观察到关于能力较差的人的有价值的信息。
第三，避免年龄差异过大。
如果进行外部测评，需要注意：
第一，随机分组；第二，年龄差异太过明显的，不要放在一组。
第四，注意性别搭配。
性别差异也会在不同程度上影响被试者的表现，所以性别搭配很重要。
比如，一个小组有七个人，不能六男一女，也不能五女两男。
宣读指导语
宣读指导语的根本目的，就是告诉被试者小组讨论应该怎么做。
指导语中应包括四个内容：
第一，角色。
在有角色的的小组讨论中，经常会遇到一种情况：
有的人进入角色比较快，有的人进入角色比较慢。
针对进入角色比较慢的人，就需要进行角色确认。
比如，在选拔性测评中，可以告诉被试者：
“各位，我在读完指导语之后，会再确认各位现在的角色是什么。
”然后一定要让被试者自己讲出自己的角色。
再比如，在开发性测评中，为了帮助被试者增强角色感，在读完指导语后，可以有一个特定仪式：
让一个人用左手握住其右边的人的右手，以此类推，大家形成一个环，让每个人都能意识到自己是团队中的一员。
第二，个人任务。
小组讨论中的任务主要有两个层面：
个人任务和集体任务。
顾名思义，个人任务就是需要被试者个人完成的任务，集体任务就是需要集体共同完成的任务。
第三，时间要求。
读题的时间取决于题目的信息量，正常人的阅读速度为每分钟150-180个字，一旦题目超过4页A4纸，信息量就比较大，读题时间就需要比较长。
做题的时间取决于任务的复杂程度，比如，制定解决交通拥堵的方案和制定公司年度经营计划，用的时间是不一样的。
正常来说，小组讨论的时间要求是：
准备时间：
读完指导语后，被试者进入个人发言的时间，不宜超过15分钟，一般在5-15分钟。
发言时间：
取决于任务的复杂程度，任务越复杂，发言时间可相对长些，一般在3-5分钟。
如果是集体讨论，每个人平均表现的时间不能低于5分钟，否则很难对被试者在过程中的表现进行准确评价。
第四，规则要求。
小组讨论要过程不要结果，所以在小组讨论的指导语中，往往会强调一个观点在讨论过程中不能用举手表决投票或者少数服从多数的方式达成一致性意见，而是必须经过充分讨论。
【案例】
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，首先学习一下测试规则：
1.大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。
2.第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划。
大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，注意把握发言时间。
3.第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案。
集体讨论的时间为30分钟。
4.在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。
5.讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分讨论。
讨论的过程中大家都要积极发言，参与讨论。
6.如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。
7.在讨论的过程中，你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。
8.为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。
9.如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。
10.现在时间是：
××点××分，现在计时开始。
个人发言
考官宣读完指导语后，被试者就要进行个人阐述，也就是个人发言。
在个人发言阶段，需要注意以下事项：
第一，个人发言的阶段不能取消。
个人发言的阶段是求同存异的过程，被试者既能发现彼此观点一致的地方，也能发现彼此观点的分歧，能够起到加快讨论进程的作用。
第二，考官不需要干预发言顺序。
一般情况下，考官不需干预发言的顺序，让被试者进行自发的发言即可。
第三，不要对被试者的分析决策类指标进行评价。
在个人发言阶段，如果讨论指标中涉及一些分析或者决策类指标，考官不要进行评价，因为这项工作需要大量的经验。
集体讨论
集体讨论阶段是讨论过程中的一个测试的主体，是考官需要重点关注的内容。
在集体讨论阶段，需要注意以下内容：
第一，是否进行过程干预，视测评类型而定。
在选拔性测评中，如果考官配合得很好，对被试者的测评指标上的把握高度一致，观察记录和评价已经非常充分，就可以对讨论过程进行干预。
在开发性测评中，应尽可能不要对小组讨论的过程进行干预，力求让被试者在讨论过程中能够有真实、完整、系统的表现。
第二，正确应对突发事件。
在讨论过程中，出现突发事件是在所难免的。
比如，被试者快速地达成一致性意见，以至于考官需要观察的过程被大大压缩。
应对这种情况，有两个方法：
一是提前准备两套题目，当发现这套题目被试者快速达成一致性意见的时候，马上终止讨论，换另外一套题；二是进行过程的干预。
第三，正确看待推荐代表汇报环节。
小组讨论达成一致性意见后，推荐一个代表进行汇报，是很多小组讨论会有的环节，目的是知道谁是真正的领导。
但是，最终被推荐进行总结性发言的人到底是不是真正的领导，这很难说。
比如，一个人在团队中具有绝对的优势和影响力，其很有可能会成为最终汇报的人选；一个人很有影响力，给大家做有效分工，让一个人做记录，最终做总结性汇报的可能是记录的人；在一个团队中，两个很强的人在讨论过程中观点不一致，彼此有心结，导致在决定最终推荐代表汇报人选时，相互不肯推荐，真正被推荐汇报的人可能是一个无足轻重的人。
在小组讨论的过程中，测评指标一般在四五个左右，传统的小组讨论的测试指标更是有十多个。
在短时间之内，既要观察又要记录还要评分，对于考官来说，工作量是很大的。
所以推荐代表汇报在某种程度上是考官的权宜之计，是尽可能地延长被试者在场上的时间，以便其完成在过程中的记录和评价。
第四，关注补充提问。
在小组讨论中，如果涉及分析决策类指标，就要看是不是已经完整地了解每个人分析和决策的依据及想法。
如果在讨论过程中观察到被试者有未能表达出的想法和观点，可以在讨论结束之后进行补充性的提问，以便更全面地了解被试者。
考官评分
考官分类。
小组讨论的考官分成两类：
一类是主考官，主要负责读指导语、控制时间、组织其它考官对被试者表现进行评价、处理讨论过程中的突发事件；一类是一般性的考官，主要负责观察被试者的过程表现、记录被试者与测试维度相关的表现、对被试者的素质进行评价和讨论评价争议。
考官任务。
在小组讨论过程中，考官要做好四件事：
一是言，即观察被试者如何表达观点、如何说服别人；二是色，即观察被试者表情变化、情绪的稳定性；三是行，即观察被试者如何解决问题、如何推动进程；四是果，即评价被试者所有表现获取的实际价值。
当评价出现不同意见的时候，考官之间要相互根据行为记录来进行举证，直至达成一致性意见。
考官记录的方式。
考官的记录分两种方式：
一是做过程记录，按照事情发生发展的过程，把整个顺序记下来，比较适合初学者；二是分类记录，就是完全根据测试指标以及每个测试指标的素质剖面，把被试者在讨论过程中的行为展现，及时地归纳到每个指标以及每个指标的素质剖面下，比较适合经验丰富的考官或专业化考官。
考官评分的方法。
考官评分有四种方法：
第一，平均法。
这种方法比较简单，评分也比较快，但是准确性较差，可以应用到简单的选拔性测评中。
第二，加权平均法。
考官水平是有差异的，对专业化程度高的考官给出的分数权重应高些，一般性考官给出的分数权重应低些，这称为加权平均法。
这种方法在选拔性测评中应用也比较多。
第三，讨论评分法。
这种方法要求考官在讨论结束后，基于每个测试指标，对被试者的表现进行分析，最终达成一致性的评价意见。
具体操作方法是：
找到素质指标方面表现最好的和最差的，依据评分标准给出一个最高分、一个最低分，确定分值区间后再根据每个被试者在这个指标上的实际表现，对被试者进行分别评分。
这种方法称为先集体定性，后个体定量。
第四，标杆评分法。
有的考官在一些指标上具有先天优势，如对人际交往类指标比较敏感，就可以以该考官的评分为蓝本进行讨论。
也有一种情况，就是考官群体中只有一位专业化程度相对较高的考官，这时可以以其评分为蓝本，其他考官参与讨论，最终达成一致性意见。
讨论反馈
小组讨论的方法不仅仅局限在选人方面，在培训方面也有很好的作用，对提升被试者素质指标有很大帮助。
如果是开发性测评，还必须要有讨论反馈阶段。
讨论反馈阶段主要包括三个内容：
第一，让被试者进行自我评价以及相互评价；
第二，考官基于素质指标对被试者的行为进行分析；
第三，肯定被试者表现较好的行为，提出表现欠佳的行为。
这是反馈的一个基本原则。
对于开发性测评，考官还需要对被试者表现出的明显不足提出建议。
三、公文筐测验
在人才测评中，测试高层管理者时主要运用公文筐测验，也叫做公文处理。
公文筐测验在80%的评价中心中，都有着广泛应用。
1.公文筐测验的概念及优势
公文筐测验是指通过让被试者处理一系列文件，观察和评价被试者的组织、计划、分析、判断和决策能力。
同传统的纸笔测试相比较，公文筐测验显得很生动。
在这个测验中，企业会给被试者设计一个很完整的情境，列出公司的信息、人员的相关情况、组织结构图、时间表等一系列有助于分析和决策的信息，再提出一些关键事件，如核心员工要辞职、投资失败等，要求被试者进行处理。
2.公文筐测验适宜测试的指标
公文筐测验适宜测试的指标包括八种：
第一，计划能力；
第二，组织能力；
第三，协调能力；
第四，控制能力；
第五，分工意识；
第六，分析能力；
第七，决策能力；
第八，文字表达能力。
归纳来说，这些指标可以分成三类：
第一类，与事情有关，即如何处理各种事务、如何做决策等；第二类，与人有关，即如何控制下属、如何给下属布置任务、如何给下属提要求等；第三类，测试被试者的管理经验和管理风格。
比如，亲力亲为的领导者会亲自处理所有事情，不知道应该如何有效授权；而授权过度的领导者，对本来应该自己决策的事情也交给下面部门处理。
3.公文筐测验的结构
公文筐测验主要由指导语、案例的情境和答题册三部分构成。
指导语
指导语包括三个内容：
第一，角色定位；
第二，面临的状况；
第三，任务要求。
比如，为被试者设计的角色是集团的副总裁，面临的状况是“老总外出学习，三周以后才能回来，另外一个副总外出开会了，一周以后才能回来。
在总裁离开的这段时间，由你代行总裁职责，全权处理所有事情”，任务要求是“给每个文件写出决策意见，并写出决策的依据和理由”。
案例的情境
案例的情境实际上是给被试者的一系列信息，包括组织结构与人员构成、行业背景、产品或服务、盈利情况、存在的问题、时间表等。
答题册
在答题册的每张答题纸上，要分出两个区域，一个区域要求被试者写处理意见，另一个区域要求其写上处理的依据和理由。
4.公文筐测验的内容
文件内容
文件内容主要有两个方面：
第一，日常的琐碎事情；
第二，重大事件。
小到员
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