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管理学

郑州大学现代远程教育《管理学》课程考核要求

说明：

本课程考核形式为提交作业，完成后请保存为WORD2003格式的文档，登陆学习平台提交，并检查和确认提交成功（能够下载，并且内容无误即为提交成功）。

一．作业要求

论述题：

1.本次作业是夸章节题或是整个一节的问题，因此，必须要从相关章节或整节回答并论述，每个题目至少回答1000字，否则会影响成绩。

2.要根据所学知识、理论详细论述；结合题目要求理论联系实际。

二．作业内容

论述题：

（每题50分，共100分）

1．为什么说管理是做正确的事和正确的做事？

答：

管理大师彼得德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：

“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。

效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性，我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。

” 

对于一个企业，“做正确的事”就是企业的战略目标，而“正确地做事”则是企业的管理机制；从管理学的角度而言，“做正确的事”就是决策，“正确地做事”则是管理。

“做正确的事”与“正确地做事”是我们达到最终目标所必须面对的。

思维决定目标，目标指导行动，行动铸就结果。

“做正确的事”然后“正确地做事”本身就是一种思维，“做正确的事”首先让你知道自己正在向哪个方向前进，“正确地做事”告诉你怎样到达目的地。

所以，做事的准则就是：

找对方向，确定目标，做对事，即先做正确的事再用正确的方法做事。

“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。

“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。

首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。

对企业来讲，做正确的事是一个企业得以生存、发展的前提，在这样一个美好愿景下，企业将尽可能地动用自身的资源来实现目标。

而同时，正确的事也将指引着企业正确迈出每一步。

试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。

但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。

这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

对员工来说，做正确的事才可能使你由普通变得不普通，由平凡变得不平凡。

做正确的事需要对自己有一个准确的定位。

准确的定位可以让你认清自己、明白自己适合做什么。

同时，要清晰企业的目标，知道自己适合的是否是企业需要的。

每个企业都在向各自的目标努力迈进，每个企业也应该结合自身的情况选择正确的事。

因为并不是每件事都适合本企业。

在选择的过程中，企业要避免掉进各种各样的陷阱。

提起迪士尼，人们自然会想起机灵狡黠的米老鼠和笨拙可爱的唐老鸭。

这些形象作为美国文化的象征，征服了不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。

1955年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州建成；1983年，迪斯尼又走出国门，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼。

接二连三的成功，使迪斯尼公司决策层的头脑发热，他们把这些成功的套路搬到了欧洲，想创造第四个奇迹。

然而，事与愿违，巴黎不是佛罗里达州，“唐老鸭”终于碰了个大钉子。

正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。

曾经的美国零售业巨头凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。

1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。

在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。

但是到了八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引上歧途――该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。

在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。

结果却是得不偿失。

由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。

就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。

摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。

由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。

截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。

而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。

凯马特由一家美国最大的零售企业到最终破产，正是由于其不适合的规模扩张而导致的后果。

不考虑自身的条件，做一些超乎自己能力所及的事或者进入一些自己陌生的行业，无疑会带给企业无尽的灾难。

任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。

对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。

如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。

做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。

有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。

正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力。

你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要！

正确的事是一种行动前的计划，是一种思想，一种意识，用以指导具体的行动；正确的事用以确定使命、价值观、未来发展方向,具有长远性；正确的事是一种定位，这种定位是为了让自己处于一个更加有力的竞争地位；正确的事应当有一定的创新性和超前性，需要相对地变通和一定的层次性；正确的事不应是目标漂移不定或是反复调整的，而应具有相对的稳定性。

2．人性假设理论有哪些？

根据不同的人性，结合自己实际工作，你认为管理者应采取哪些管理措施和方法？

答：

人性假设理论有“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现的人”的假设、“复杂人”的假设。

  管理的首要任务是对人的管理。

人才，是每个企业成功及发展的要素。

没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。

人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。

 对人的科学管理，其理论和实践，都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。

19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了几种关于人性的假设理论，下面我对管理学的人性理论逐一作介绍。

（1）“经济人”假设与之相对应的管理模式

““经济人”是建立在人性恶的基础上，认为人的追求就是趋利避害，用最小的成本获取最大的收益，这是传统的管理学、经济学对人性的看法。

人天性是懒惰的，尽可能逃避工作，少干活。

这样的人喜欢做轻松和愉快的工作，不愿意把工作和人生的理想结合起来，不愿意为了未来的享受而牺牲现在的快乐；一般人都没有雄心大志，不愿承担任何责任，而是心甘情愿地受别人引导与指挥；是以自我为中心的，一般人对组织的要求和目标并不关心，所以必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标而工作；干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此只有奖金和其他物质利益才能鼓励他们努力工作。

与经济人假设相应的管理方:

1）管理重点：

完成生产任务、提高生产效率。

也就是以物为中心的管理，即任务式管理。

这种管理对人的感情需要、道义上问题和愿望不怎么考虑，是“见物不见人”的管理。

2）激励：

在激励制度上用金钱对个人进行激励。

同时，对消极的工人采取严厉的惩罚措施。

总之，也就是采取胡萝卜加大棒的政策进行激励;3）管理的特征：

通过严厉的管理加上严格的制度，即订立严厉的工作规范，并且加强各种严格法规的管制;4）管理思路：

管理是少数人的事，广大员工与管理活动无关，工人只要听从管理人员的指挥就行了。

例如长虹集团的上下班制度，长虹集团是军工企业出生，历史就有严格管理的传统，早晨只要广播声一停，公司的大门就会关闭，迟到的人会被计入考勤薄，下午下班的广播未响，任何人都不可以离开自己的工作岗位，对相应迟到或早退的人，只要累计超过3次，公司就会予以辞退，长虹集团严格的上下班制度，正是针对人性是厌恶工作的，人是追求私人利益而提出的。

（2）“社会人”假设与之相对应的管理模式      

  “社会人”假设是建立在人性善的基础之上的。

“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求，如尊重、良好的人际关系等。

因而，满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性。

这种人的主要需要是归属感，希望与别人有感情交流，被别人所接纳，并受到别人的尊重；同时追求一定的社会地位感。

工作改革与工作合理化的结果使工作本身失去了意义，因而工人只能从工作上的社会关系去寻求意义，而工作可以把人联系到一起，产生一定的社会关系。

工人对同事的社会影响力要比对管理者所给予的经济诱因及控制更重视。

工人们在一起劳动，他们看重彼此对对方的看法，一个孤立的工人在一个劳动集体中是很难与其他员工密切配合的。

  与社会人假设相应的管理方法  

  1．管理重点：

由于人的感情需要得到满足，因而更注重人的感情，由物为中心转到以人为中心的管理。

通过满足人的社会需要提高工作效率，即：

情感管理。

  2．激励：

实行群体激励。

对单个工人的激励可能造成工人内部的分裂，群体激励的效果会更好。

  3．管理的特征：

参与管理的管理方法。

管理不仅是管理者的事，管理还是每一个员工的事，要让员工集体尽可能有效地了解管理的动机、过程、方法和目的，还可以让员工参与管理的决策。

  （3）“自我实现的人”假设与之相对应的管理模式      

  “自我实现的人”假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。

人只有在满足基本需求的前提下才会有更高层次的需要，即自我实现的需要，所谓的自我实现就是人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，只有这样人才会有最大的满足感一般人并非天生就厌恶劳动，当依赖于可控制条件时，工作可以成为满意的源泉，即自愿从事工作也可以是尽可能的避免工作，人们在对自己目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制，自我实现和自我意识的需要，是努力实现组织目标的直接产物，在适当的条件下，人不仅能够学会接受责任，而且能够主动承担责任，在组织方面则是大多人而不是少数人具有发挥相当高的想像力、独创性和创造性的能力，针对这些人性的假设，管理者应该采取相应的管理措施，在管理方面应该把注意力集中在创造适宜的条件上，使人们能充分发挥自己的能力自觉的完成目标；管理人员应该创造出良好的条件，以便员工发挥才智；在奖励时应多注重人的内在需要；管理制度要能让员工充分表现自己的才能，使工作更富挑战性。

例如海底捞的管理制度就很好的阐述了“社会人”“自我实现人”的假设。

在海底捞权利不集中在董事长张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。

一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。

但是权力不能滥用。

每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。

这样在放权的同时也可以保证权利不被滥用。

张勇员工很好，尽管他们大多数是来自于四川的农民工，而非像GOOGLE 里面那样的年轻天才。

在九十年代，大堂经理和店长以上干部的父母每个月都会收到海底捞的两三百元钱，现在涨到四五百了。

“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。

如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。

”张勇说。

而且海底捞的员工做好的话三个月就能升为领班、值班经理、大堂经理乃至大区经理。

人们的基本需求无外乎衣食住行，在当今社会教育、看病问题也开始成为人们的重担，海底捞在满足员工的这些基本要求方面也做的很好，这样的做法可以让员工无后顾之忧，可以对自己提出更高的要求，张勇明文规定，只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司就会负责到底。

此外，海底捞还请了四川最好的几位老师，在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，让海底捞员工的孩子免费上学。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感，海底捞的管理团队煞费苦心。

海底捞规定：

必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。

为了提高员工的住宿质量，他们还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。

为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。

（4）“复杂人”的假设与之相对应的管理模式  

 这是20世纪60年代未70年代初提出的假设，该假设认为，“经济人”、“社会人”、“自我实现的人’假设都有一定的道理，但并不适用于一切，因为人本身是很复杂的，也是在变化的，人的需要的潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的变化、以及人与人之间关系的变化而各不相同，对人的管理业应随情况而变，美国心理学家莫奈斯对其进行总结，提出了“权变理论”的基本观点人虽然带着各种各样的需求和动机来到工作单位，但主要的需求还是取得胜任感；取得胜任感的动机尽管都有，但不同的人可以用不同的方法来实现，这取决于人的需要；如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现；即使胜任感达到了目的，它仍继续其激励作用。

  降职管理对因人而异的管理制度也做出了很好的诠释。

奥雅贸易公司对职工进行降职管理，员工被降职的原因很多，奥雅贸易公司会分析每个员工被降职的原因，对不同的原因实行不同轻重的惩罚，降职不是目的，改善员工绩效才是最终的落脚点。

  这四种假设体现出对人性研究的历程，从侧面也反映出管理制度的发展，管理制度正向着越来越人性化，越来越完善发展，管理没有一直正确的理论，管理模式也需要我们去一直探索。