集团采购管理架构和职责.docx

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集团采购管理架构和职责

集团采购管理架构与其职责

1、集团采购职责

从“采购类型”（战略、联合、区域、定点）、“履行职能”两个维度，可将集团采购业务的基本职责归纳如下：

采购

模式

采购X围

采购管理/

经办部门

采购管理职责

履约执行部门

集团战略采购

全集团适用的工程与材料设备采购

集团采购部

招标签约与合约履行管理

区域采购中心/一线公司采购部

集团联合采购

标准化项目适用的工程分包与材料设备采购，非标准化项目可直接选用

集团采购部

招标签约与合约履行管理

区域采购中心/一线公司采购部

区域联合采购

区域X围内适用的工程分包与材料设备采购

区域采购中心

招标签约与合约履行管理

区域内一线公司采购部

一线公司定点采购

一线公司小额材料、设备的集中定点采购

一线公司采购部

招标签约与合约履行管理

一线公司采购部

一线公司项目

采购

一线公司小额材料、设备的零星采购

一线公司采购部

签约与合约履行管理（5万元以上必须采用招标方式）

一线公司采购部

集团、区域和一线公司的具体采购职责不尽相同，集团总部采购管理基本围绕集团战略采购、集团联合采购进行，兼顾区域、一线在上述采购履约环节中的协调、资源支持；区域中心的采购管理基本围绕区域联合采购进行；区域一线公司采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略、联合采购、区域联合采购的履约执行；非区域公司的采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略和联合采购的履约执行；项目公司的采购管理基本围绕单项目定点采购进行，并负责上游（总部、区域）采购业务的履约执行。

2、集团采购管理架构

随业务不断发展，自2002年以来，越来越多的一线公司成立了采购部或采购小组。

至2004年底，共有16家公司成立类似机构，其中XX、XX、则分别成立专门的采购部。

宏观采购应该包括总包和设备/材料两大类，这两大类的采购管理架构和工作流程较为一致，共同架构如下：

2.1集团战略/联合采购管理架构

一线公司报部品需求；

技术参数要求

︱

采购部收集需求，编制部品招标清单标书，进行招标过程跟进

︱采购部发标

回标后，成本审算中心进行经济标审算

回标后，工程部进行技术标评估

采购部协调跟进

︱定标会开标，定标

采购部发出中标通知书

采购部跟进协议签署，并与一线对接信息

与一线共同实施后评估

注：

红色部分为关键架构

2.2区域联合采购管理架构（红色部分为关键架构，下同）

区域内成员公司/项目公司报需求

︱

区域中心采购部收集需求，编制部品招标清单标书，进行招标过程跟进

︱采购部发标

回标后，财务部进行经济标审算

回标后，采购牵头组织技术标评估

采购部协调跟进

︱定标会开标，定标

采购部发出中标通知书；跟进与中标方的协议签署，并与区域、总部信息备案

以上架构中，XX公司专门在工程部下设品质中心负责技术规X研究；XX区域则具体将采购操作岗位分为“建材”和“装修”两类，将操作和研究合并。

2.3一线公司定点/项目招标采购管理架构

设计部、项目部提供施工图（描述部品需求）

︱

工程部采购岗协调跟进成本部审算

︱采购部发标

回标后，财务部进行经济标审算

回标后，工程部进行技术标评估

︱定标会开标，定标

采购岗发出中标通知书；跟进与中标方的采购协议签署，并报集团采购部备案

2.4一线公司非招标项目采购管理架构

设计部、项目部提供施工图（描述部品需求）

︱

工程部采购岗协调跟进成本审算

︱采购岗拿到清单

采购岗询价、比价

采购岗协调工程岗进行技术标评估

︱确定供应商

采购岗跟进与中标方的采购协议签署，并报集团采购部备案

3、集团采购典型流程

区域和一线公司采购业务管理流程如下：

所有采购招标均须在网上进行，所有采购合同要在A-HOUSING.COM备份。

无法招标的主要是以下情况：

供方资源有限，如垄断性工程、市政工程、专利技术等。

这种情况下的采购以直接方式、三方合同、限价成交等方式进行。

4、采购系统管理架构分析

总部、区域和各一线公司的采购工作，不论是战略采购、区域联合采购，还是公司定点采购，其组织架构基本如上述类型。

各公司基本都通过设立采购工作领导小组（所在公司总经理一般作为必然成员），领导采购工作小组开展业务，这种管理架构的具体形式主要分为如下类型：

4.1独立运作型

这些公司成立了独立运作的“采购（管理）部”，主要是区域所在公司，如XX、XX、等，但在独立程度上有差异，如XX公司将部品研究职能放在了工程部下属品质中心。

其它公司一般将此部分整合在采购部，如XX、、XX等。

4.2工程主导型

部分公司成立了采购组，但在领导关系上隶属于工程部，采购工作主要受工程部、项目部等节制。

这种类型主要体现在非区域公司和普通一线公司。

这一类型也是所有采购管理架构中的主体。

4.3协调实施型

在项目公司中，由于工作需要，没有单独设计采购部或采购组，而只设立专职采购人员若干，直接向公司采购领导小组汇报，日常操作中，通过协调工程部、项目部等有关部门，实施采购任务，如XX公司，这种类型也与其单项目运作的要求相一致。

5、集团采购系统岗位配置分析

在采购岗位配置方面，目前各公司做法不一，主要表现为如下三种模式：

5.1基于部品的岗位责任制

主要从采购对象分类上进行岗位配置。

如公司按采购对象分为：

机电设备、材料、施工采购等三个不同的岗位。

这也是多数公司所采取的方式，特别在XX区域和其它非区域公司较为普遍，都是基本按工程、材料两类进行划分。

5.2基于业务的模块职能制

主要在区域层次上进行的岗位配置，如XX公司将采购部分为两个功能小组：

建材和装修，各设“主管岗”，在区域层次上发挥职能，不仅对个别部品负责，更要对所有采购工作负责。

公司也设了兼职岗对此进行尝试。

5.3管理和业务整合的矩阵制

有关公司所配岗位体现双轨特点，如XX公司要求有关采购人员同时负责管理线和专业线双重职能。

每一采购人员一方面要对工程项目负责到底，进行全程管理（包括总、分包部分）；同时也要在专业方面要求分别成为相应部品的技术规X研究的专家。

5.4直线职能制

XX公司将招投标操作和品质研究分开单列管理，分属采购部和工程部。

有关人力资源不实行共享，这是集团内的独特模式。

6、采购业务实施模式分析

区域和一线公司在具体操作采购业务时，采用了不同的操作模式。

6.1技术驱动型

区域中心所在公司注重采购研究工作（战略性总包选择、部品研究和技术标准体系的制定与运用），以此提高区域的采购集中度。

如XX公司在对战略性总包进行试点的同时，设立两个采购研究小组（建筑材料/装修材料）负责区域联合采购，相关成果在区域内推广。

6.2制度驱动型

　　区域制定各种制度规X，非区域公司加以学习复制。

区域对下属公司管理职能较弱，区域公司本身主要负责所在公司的采购业务。

区域层面的集中采购工作从2004年正式开始启动，开展水平不等,其中各区域分别达到的水平是：

XX12项，XX10项、XX5项。

6.3交流共享型

　　非区域成员公司或区域平台不完整的公司，他们一方面靠自身开发、研究来实施采购业务；另一方面注意加强与周边公司的交流和合作。

这种类型包括XX和XX公司，XX公司和周边公司的关系也如此。

目前在北方区域的采购工作中，这是主要的合作模式。

7、采购系统管理架构特点

从以上架构中发现，总部、区域、一线具有很强的相似性，每个层次都相当独立。

这种模式的优点在于：

7.1采购职能整合

目前各级采购工作小组均包括不同部门的人员，如设计、项目管理、成本、工程，甚至财务，采购工作对其它部门依赖性强，专业独立性较弱。

当然也有个别公司的采购工作小组试图在职能上通过横向整合，加强与其它部门的业务合作提高自身价值，如XX公司采购工作小组主动与客户服务部门合作，通过获取售后阶段客户对于采购部品的反馈意见，协助设计、工程改进工作。

但这架构模式的不足之处在于，总部对区域、一线公司的管控关系不清楚，汇报关系不明确。

区域对一线也如此。

当然总部也通过制定有关采购规则进行指导，也通过建立采购网上平台进行信息收集、汇总。

但没有通过组织架构设计，提高采购工作的管理效果。

7.2忽略总包与建材采购的管理差异

以上架构模式主要反应的是材料、设备类的采购业务运作特点。

对于占建安成本60%以上的总包部分反应不明显。

以上架构基本适应材料、设备采购的要求，但对总包采购反应不充分。

目前模式下，集团所有项目中的总包采购呈现相对独立的充分授权状态，总部采购部不涉与总包工作，区域也基本不涉与。

所有工作都由一线公司直接操作。

这样做当然有总包本地化、行业水平方面的原因，但不利于通过发挥总部、区域的管理优势，提高采购系统整体效率。

7.3架构名称不统一

集团各层级的采购管理部门名称各异，区域中心公司一般设采购部或采购管理部；非区域一线公司则多在工程管理部下设采购业务小组；个别非区域成员公司，如XX公司则设立合约管理部开展工作。

与此同时，岗位名称也不统一，访谈中，常有同事说不清自己的岗位名称，或简称采购工程师。

这些不统一都给管理上带来一定不便。

7.4专业化水平发展不整齐

各公司对部品研究投入程度、发展水平都不同，如XX和XX区域，在部品研究方面都有专人负责，他们在战略性总包选择方面也比其它公司，甚至是总部走在前面，包括对于招标方式（费率、清单）也进行了不同的尝试；其它多数一线公司尚未把部品研究、技术参数规X列为采购业务的重要内容，具体工作以采购操作为主，依赖其它公司或集团对部品技术规X的资源。

五、采购系统业绩考核

采购系统业绩考核与集团内其它系统基本相似，主要参考POM流程管理办法，从年度、月度、周等方面，对公司、部门、个人的职责进行分解，确定时间节点进行管理和考核。

多数采购部/组/项目部会实行月度会议的方式，检查职员本月工进展。

这一特点也显示在部品技术研究方面，如XX、XX、等公司都确定具体部品研究计划，部门同样将这一计划按时间分配到各人员工作量中，并进行考核。

具体实施时，结合KPI思路，设计具体考核指标。

序号

KPI

考核标准

1

招标策划

招标策划工作的合理性、与时性

2

投标单位选择

“合格承包商名录”类别齐，数量足，具有充分竞争性；

3

招标文件

工程介绍充分，报价与技术要求合理无遗漏，表述严谨

4

评标过程

经济标、技术标分析的清晰程度、谈判结果合理性

5

中标情况

本办法7.6条规定的A、B、C类定标占总定标金额比

6

合同签署

签订与时性，是否严格按照招标文件签署合同

7

招标比例

总定标金额/总合同金额；招标确定的合同数量/合同总数

这种考核方式的优点在于和其它系统具有较高相似性和可比性，但难于反应采购系统的专业独特性，这一点将在标杆企业分析部分详细展开。