拓展教练分享理论故事.docx
《拓展教练分享理论故事.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《拓展教练分享理论故事.docx（34页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
拓展教练分享理论故事
拓训感悟理论故事
1木桶原理（美国管理学家彼得）
一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
点评要注意自己的薄弱环节。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。
但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。
这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。
只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。
在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。
而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。
企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。
他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。
而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。
如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。
而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。
明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。
所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。
于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。
这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。
去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：
“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。
怎样做，不用我教。
如果觉得顶不住了，打个电话回来。
”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：
“你派出的兵还真棒！
”“我还有更好的呢！
”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。
这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。
后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。
人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。
木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。
为什么？
海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。
每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。
进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。
正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。
如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。
任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
2皮尔·卡丹定理（法国著名企业家皮尔·卡丹）
在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
点评有效搭配，方显威力。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。
在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。
而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。
在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。
搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
3激励的倍增效应（美国管理学家彼得）
赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。
点评学会使用激励的杠杆，你就明白了做人和管理的真谛。
喜欢受到表扬是人之常情。
人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。
在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。
被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。
赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。
要是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。
在管理中，管理的对象是人，管理者也是人。
因此，激励的倍增效应同样是适用的。
4马蝇效应（美国总统林肯）
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评出色的领导，都深谙激励之术。
马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。
1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：
“你不要将此人选入你的内阁。
”林肯问：
“你为什么这样说？
”巴恩答：
“因为他认为他比你伟大得多。
”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？
”“不知道了。
”巴恩说，“不过，你为什么这样问？
”林肯回答：
“因为我要把他们全都收入我的内阁。
”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。
不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。
蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。
他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。
林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。
林肯以他那特有的幽默神情讲道：
“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？
那么你一定知道什么是马蝇了。
有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。
这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。
到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。
我的兄弟问我为什么要打掉它。
我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。
我的兄弟说：
‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！
’”然后，林肯意味深长地说：
“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。
”
这个小故事对管理者用人很有启发。
越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。
如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。
要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。
这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
5南风法则（源于法国作家拉·封丹的寓言）
点评温暖胜于严寒。
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
点评：
温暖胜于严寒。
“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。
它告诉我们：
温暖胜于严寒。
运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。
这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。
在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。
在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。
这也正是日本企业所追求的境界。
日本著名企业对家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。
索尼公司董事长盛田昭夫也说：
“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。
”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。
他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。
如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。
这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。
此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。
在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。
企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。
正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
6刺猬理论
刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评与员工保持适当的距离
“刺猬”理论说的是这样一个故事：
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。
于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。
于是又凑到一起。
几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：
既能互相获得对方的温度又不至于被扎。
刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。
运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。
这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。
一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
7波特定理（XY定理英国行为学家L·W·波特）
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
点评总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：
X理论和Y理论。
X理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。
Y理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。
在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。
其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。
所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。
但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。
在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。
一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
8吉尔伯特定律（美国管理学家瑟夫·吉尔伯特）
人们喜欢为他们喜欢的人做事。
点评真心才能换来真拥护。
俗话说，士为知己者死，女为悦己者容。
每个人都愿意为自己中意的人做事，而且往往会任劳任怨，不计得失。
作为一个企业老板或是管理者，要想提高公司的运营效率，就必须营造一个有着融洽关系气氛的团队。
而要做到这些，管理者必须首先做到对下属的宽容和喜欢。
你的一些不经意的关怀，换来的可能是下属长期的死心塌地。
有战国第一名将之称的吴起就是一个对士兵关怀无微不至的人。
有一次，他统率魏军攻打中山国，有一个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。
吴起巡营时发现后，毫不犹豫地跪下身子，把这位士兵身上毒疮中的脓血一口一口地吸吮出来，解除了他的痛苦。
士兵的母亲听说了这件事，大哭。
有人说：
“你儿子仅仅是个普通士兵，却得到将军为你儿子吮血，应是光荣之事，为什么还要哭呢？
”士兵的母亲说：
“不是这样呀，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死也决不回首。
今日吴将军又为儿子吮血，我真不知我儿子要死在哪里了！
”正是因为有对下属的一片赤心，吴起的军队攻无不克，战无不胜，吴起自己也成为了历史上的一颗耀眼将星。
历史总是有很多巧合。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。
他说：
当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
美国著名女企业家玛丽·凯曾说过：
“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需--认可与赞美。
”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。
因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。
你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。
而能真诚赞美下属的领导，就能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能，从而努力工作。
还有什么回报比这个更好的呢？
9横山法则（日本社会学家横山宁夫）
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
点评好的管理是触发被管理者的自发管理
在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。
如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。
聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。
只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。
真正的管理，就是没有管理。
10参与定律（美国著名企业家M·K·阿什）
每个人都会支持他参与创造的事物。
点评参与是支持的前提。
在现实中，不少企业的普遍做法是：
关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。
这样做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
为探讨员工参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。
瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。
该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。
对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。
参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。
所以，瑞珀特教授总结道：
“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。
参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。
”
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：
企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。
它告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。
11牢骚效应（哈佛大学心理学教授梅约）
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
点评疏导是治理拥塞的根本。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。
在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。
在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。
但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。
为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。
哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。
经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。
具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。
与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一实验研究的周期是两年。
在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：
这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。
经过研究，他们给出了原因：
在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。
“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。
这就是牢骚效应。
由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。
它告诉我们：
人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。
对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。
松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。
等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：
“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。
干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：
即民族强盛、和睦。
从今起，这绝不再是幻觉！
”当然，这还不够，松下说：
“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：
我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！
”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
12鲶鱼效应
从外界引入竞争，就能保持组织的持久活力。
点评生机在于竞争。
鲶鱼效应来源于这样一个故事：
挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。
由于沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。
但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不一会儿就会死去。
怎么办呢？
一次偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱里。
当他回到岸边打开船舱时，惊奇的发现以前都会死的沙丁鱼竟然都活蹦乱跳地活着。
渔夫马上发现，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳。
原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦。
而沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整舱鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。
后来，渔夫受到启发，每次都会在沙丁鱼的鱼舱中放几条鲶鱼，这样每次都能把鱼鲜活地运回海岸。
渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。
在自然界中，“鲶鱼效应”十分常见。
科学家曾观察过大自然中的鹿群，他们发现，如果一个鹿群的活动区域里没有狼等天敌，它们缺少危机感，不再奔跑，身体素质就会下降，这个鹿群的整体繁衍就会大受影响。
在我们的生活中也常有这种现象，缺乏竞争的组织，其生命力远远不如在激烈竞争中磨练的组织。
如果一个组织内部缺乏活力，效率低下，那么不妨引入一些鲶鱼来，让它搅浑平静的水面，让“沙丁鱼”们都动起来。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。
13赫勒法则（英国管理学家H·赫勒）
当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
点评没有有效的监督，就没有工作的动力
从本质上来说，人都是有惰性的。
管理之成为必要，一部分原因也就在此。
管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。
企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。
有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。
但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要问题。
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？
原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。
这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。
正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。
麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。
“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？
不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。
同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的
升级会员 