商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析.docx

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商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析

商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析

摘要：

本文以国内某国有商业银行绩效管理体系为样本,阐述了基层营业网点员工绩效指标考核及绩效工资分配方面的管理现状和存在的问题,提出了优化考核指标、穿透式绩效分配、考核信息化等对策,探索进一步优化商业银行绩效管理的改革方向。

关键词：

商业银行;管理体系;绩效管理;绩效考核;考核指标

一、引言

国有商业银行绩效考核体系建设自2000年左右启动以来，历经近20年的发展，已经形成较为完善的体系，对促进商业银行战略转型和经营管理目标的实现发挥了重要作用。

但在某些领域和环节仍存在管理空白，未能有效发挥其对员工积极性和贡献度的有效激励作用。

随着金融体制改革及经济全球化，银行业竞争日趋激烈。

通过改变过去粗放的管理方式，提高管理精细化水平，才能有效应对同业竞争已经成为普遍的共识。

企业的核心是人，银行基层营业网点作为直接创造利润的堡垒，基层网点员工对银行来说是核心中的核心。

因此明确绩效管理作为人资源精细化管理的核心手段，健全绩效管理体制对激发员工的积极性和贡献度，提升商业银行的竞争力，最终实现企业总体目标意义重大。

二、基层网点员工绩效管理存在的问题分析

1.绩效考核只到机构，没有到人

（1）机构到员工层面的考核较少。

目前银行的绩效考核仍停留在传统机构经营考评阶段，从机构到员工层面的考核较少。

上级管理机构对基层经营机构的绩效考核重点围绕业务规模、质量、效益等体现机构整体水平指标，例如存款净新增、客户数量净新增、利润指标等。

这些对机构考核的指标无法分解、细化并落实到每位员工身上。

以机构作为考核对象的绩效指标对员工没有直接导向作用，无法激发员工积极性和主动性的作用。

不管上级机构对下级机构（机构层级）的考核有多先进、准确、公平、公正，只要机构对员工的绩效考核做不到精确，那么员工的积极性都会大打折扣。

（2）对员工的考核缺少统一的量化指标。

目前对员工的考核强调对人的品格的评估，以德能勤绩为基础，更多是定性指标，评价标准模糊，主观因素占多数，考核公平性差，没能更多使用与业绩直接相关的定量指标。

2.基层员工绩效工资分配缺乏有效依据

绩效考核只有与绩效薪酬分配相结合才能最有效发挥其激励作用，因此绩效薪酬分配应当以绩效考核结果为依据。

由于目前绩效考核没有垂直到个人，意味着员工绩效薪酬分配无法与绩效考核相结果，薪酬分配无法体现员工业绩，绩效管理更无法发挥提高员工积极性的作用。

在当前的机构考评模式下，绩效薪酬按机构考核得分在机构间进行分配，当绩效薪酬分配到的网点后，就要面临分到具体每位员工的问题。

标准化的绩效管理未能落实到基层员工身上，基层员工绩效薪酬分配存在由网点负责人主导而随意性大的现象，导致如下问题。

第一，吃大锅饭的问题。

因为考核机构的指标在员工绩效分配时不具指导作用，绩效工资存在按职位分配的变相平均主义的现象，表现为干多干少一个样。

第二，除了平均主义，更多表现为以少数人意志为主导的不公平现象。

绩效工资分配结果依赖考核者的喜好。

第三，个别业绩优秀员工的业绩，淹没在网点整体的不良业绩中，二次分配的绩效工资收入无法体现个人的贡献，打击了优秀员工的积极性。

三、商业银行基层网点加强员工绩效管理的对策

基于商业银行绩效管理在基层网点员工考核层面存在的问题，建议从优化考核指标、穿透式绩效分配、提高考核信息化水平等方面提高基层员工绩效管理精细化水平。

1.制定统一的员工绩效考核指标

（1）建立统一的可量化的考核指标，减少主观因素对考核公平性的影响。

考核指标的设计可以由管理者根据业务发展不同时期的侧重点灵活调整，但在同一时间段同一员工层面上应该是统一的。

考核指标还应该是可量化的、客观的、科学的。

只有同时具备统一性和可量化这两个特征才能体现公平。

（2）考核指标要具有针对性。

针对基层网点员工的考核指标要具备直接并明确的导向性，不能采用效益、质量、发展等针对机构设置的、抽象的管理型指标。

这样的指标对基层员工不具有直接的导向作用。

应主要采用如存款新增，某产品营销数量或金额等具体直接的业绩类指标。

2.按岗位不同制定有差别化的考核标准