初级经理人的角色定位.docx

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初级经理人的角色定位

初级经理人的角色定位

一、初级经理人的角色误区

从业务高手提拔为管理人员，角色的转变对初级经理人提出了新的要求。

在现实工作中，多数初级经理人不能达到这些要求，并且容易陷入10大角色误区：

1.喜欢抓具体的、擅长的业务工作

初级经理人往往冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手，忽略了管理工作。

2.责任心强，习惯独立完成任务

初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人努力完成任务，忽略了带领的团队。

3.事无巨细，不善于委派和授权

初级经理人往往不善于授权和委派，总是事无巨细地参与具体工作，这就在无形中浪费了初级经理人的精力，也造成普通员工工作效率降低。

4.有工作目标，但缺乏目标控制

初级经理人往往设定了工作目标，但是缺乏对目标的控制能力，也就是不能把目标转化为周详的计划，容易在执行过程中出问题。

5.不善于、不习惯做计划

初级经理人不善于、不习惯做计划，不能做到“慢慢计划，快快行动”、“三个计划，而后行动”、“民主式计划，专制式行动”，往往事情还没有思考清楚，领导的意图没有听明白，实际情形还没有调查清楚，就开始行动，因此容易犯很多错误。

犯错后再想如何应对问题、解决问题，让自己陷入被动的局面。

6.救火现象普遍，时间效率低

初级经理人对下属管理不善，导致下属不断把工作任务向上输送，扮演了报警器的角色，而初级经理人则扮演救火队员的角色，总是在帮助下属解决问题，造成工作效率降低。

7.没有经过系统的管理技能培训

大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，没有经过系统的管理技能培训，管理技能和管理经验完全依赖于自身积累，所以他们经常凭借经验和感觉做决定，缺乏理性的分析和判断。

8.不善于建立有效的工作程序和工作团队

初级经理人总是被动地服从原有的流程，没有考虑过业务流程重组问题，即工作流程是否可以变化、改革、简化、重组。

初级经理人也没有认识到建设工作团队的实际工作，不仅仅是提高技术和业务，还需要抓队伍、抓组织、抓团队。

9.认为管理人员是人事部门的工作

初级经理人往往认为管理人员都是人事部门的工作，自己只需要完成技术、业务等本职工作就可以了，忘记了自身的人力资源管理职责。

10.不善于人力资源管理工作

初级经理人承担着人力资源管理的职责，但是对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作往往感到力不从心。

二、初级经理人的工作职责

1.总体工作职责

初级经理人的工作职责主要分为三个方面，即人员管理、业务管理、辅助上级。

如果做不好这三个方面的工作，初级经理人就容易陷入十大角色误区之中。

人员管理

人员管理职责包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。

例如，初级经理人担任班组长，人员管理职责就包括排班勤务、工人的情绪管理、技术培训等。

业务管理

业务管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。

生产的现代管理包括三个要素，即成本管理、品质管理、交货日期管理，这都在初级经理人业务管理职责之内。

要点提示

初级经理人的总体工作职责分为：

①人员管理；

②业务管理；

③辅助上级。

辅助上级

由于企业结构是根据职能划分的，部门之间可能出现交叉的内容，也有可能出现空白的地方，这时初级经理人就应该主动辅助上级，弥补上级照顾不及的地方。

初级经理人不应该局限于完成自己的本职工作，还需要进一步提升自己，站在全局的高度，从整体目标的角度辅助上级，做上级的参谋，向上级反映工作实际情况，提出具体的建议，以完成公司整体绩效。

2.日常工作事项

经理人的职责是运用组织和团队，把平凡的员工组织起来，达成企业的绩效。

一般说来，初级经理人的日常工作事项包括以下六大类。

制订年度工作目标和计划，追踪月进度

部门工作必须有年度目标和计划，也要有月度计划、进行月度追踪，而月度计划是在四周中完成的，因此周计划和周检讨就变成了最关键的工作。

分解部门工作目标，帮助下属制订工作计划

初级经理人要分解部门工作目标，分解的程度是让下属能够制订合理的工作目标。

初级经理人也要参与其中，帮助下属制订以星期为周期的工作计划。

设定、评估和反馈下属的绩效考核标准

初级经理人要辅导下属设定绩效考核的标准。

此时经理人不能专权独断，而应该征求员工的意见，因为员工最了解自己的工作。

但也不能完全顺从员工的意见，而是要采用民主集中制，通过交流讨论设定标准，再进行评估与反馈。

现场控制监督，管理员工的行为过程

初级经理人的管理重点在员工的行为过程，也就是现场管理。

例如，在生产部门，班组长要不断视察、巡视，不断发现问题、解决问题。

如果让员工的行为处于“放羊”状态，工作任务就很难完成。

审查每日、每周、每月的工作报告

初级经理人要细化审查工作报告，将重点放在周计划检讨。

因为每周的计划能达标，月计划就能达标；周计划检查失控，则月计划一定流产。

审查工作报告不能细化到每日，否则管理成本会大幅提高。

面试、培训、教导员工等人力资源管理

经理人的职责也包括面试、培训、教导员工等人力资源管理工作，因此经理人要对需要的员工有明确的认知，以便在日常管理中做好教育训练工作。

3.需要具备的能力

初级经理人需要具备的能力很多，就需要经理人制定学习地图。

如图1所示，初级经理人需要学习的知识包括基本操作要领、专职工作的正确态度、专业能力、指导能力。

图1初级经理人的学习地图

初级经理人首先需要掌握基本操作要领，从这个意义上说，初级经理人应该是业务骨干和高手。

例如，军长不需要过硬的军事技能，可是班长不会必要的军事技能则会带来难以想象的后果。

除此之外，初级经理人作为管理层的一员，也要有正确的态度和价值观，以及教育训练、指导员工的能力。

从最基本的岗位业务技术到工作态度，到初步管理技能，到指导员工的能力，初级经理人需要具备的能力很多，这就要求初级经理人要有良好的学习态度。

例如，不断自我磨练，全力以赴，目标明确，充满活力，了解下属的心思和需求，信任而不是放任下属等。

此外，初级经理人帮助下属解决问题时，需要区分问题的种类，否则容易成为救火队员。

初级经理人要帮助下属解决超出他们能力的问题，或与整体团队相关的问题，或风险责任比较大、下属一时难以掌握的问题，这样做才能帮助下属成长。

初级经理人需要具备的工作能力可以归纳为：

培育部属的能力、指导他人工作的能力、解决问题的能力、专业技术能力、良好的沟通和协调能力、管理及领导的能力。

4.职责转变方向

在企业工作中，管理职责的细分是管理成功的关键，那么各层级管理者都应该做什么？

答案是：

领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。

企业的资源好比一把梯子，市场机会就是四面墙，领导需要思考的是把梯子靠在哪一面墙上，也就是战略决策问题。

战略决策确定以后，主管的职责则是带领员工爬到墙上，员工的职责则是高高兴兴地爬梯子。

对于初级经理人来说，就要开始从“把事情做对”向“做对的事情”过渡，在员工面前起模范带头作用，要分析、判断、思考，主动选择工作任务，要有所为、有所不为，不断学习上级领导的工作方式。

三、各级经理人的管理职能

1.四大管理职能

经理人有四大管理职能，即计划、组织、领导、控制，如图2所示：

图2经理人的管理职能示意图

各级经理人都要熟练运用这四大管理职能。

例如，初级经理人先制定计划，包括设定目标、做分析、做决策；然后开始组织资源，即把各种资源按照一定程序有机地组合在一起，并做出预算；然后开始领导，即领导员工落实计划；在整个过程中，经理人还要控制进度，随时协调各部分的工作。

2.各层级经理人的职能划分

经理人的四大职能是同样的活动，但是不同层级的经理人却有不通的内容，也就是职能要求不同。

如图3所示：

图3各层级经理人的四大职能示意图

对于高层经理人来说，做得比较多的是计划工作，这些计划都是战略性的、关乎全局的、大范围的计划。

高层的控制工作比较少，往往只需要控制几个重要的因素，例如钱、地（财务）、人力资源等大的战略方针，不需控制其他具体的细节和过程。

对于中层经理人来说，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而低于初级经理人，这是由中层领导的身份决定的。

对于初级经理人来说，计划做得比较少，领导、控制的成分比较多，工作重点是现场管理和行为过程管理。

初级经理人的层级越低，控制职能越强，对行为过程的监督和控制分量也就越重。

四、初级经理人的存在价值

1.管理理念的发展

21世纪的管理与过去纯粹以结果为标准的管理不同，在旧的管理理念中，形容领导时往往会说“没有功劳，还有苦劳，没有苦劳，还有疲劳”，但在当代管理理念是“没有功劳就没有苦劳”，在以结果为导向的同时，还增加了专业的技巧和标准的流程，还要对结果加以筛选、分类。

例如，邓小平有一句名言：

“白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。

”这是传统管理理念的代表，出成绩就有功绩。

如今好猫抓的应该是又大又肥的老鼠，放过小老鼠，这样才能让老鼠生生不息，维护生态环境平衡。

在21世纪的管理中，不能把所有客户一网打尽，而是应该准确定位客户群，才能保持企业发展的可持续性。

2.绩效是评估标准

企业管理理念的发展，影响了经理人存在价值的评价标准。

当代企业管理要以绩效为中心，只有给企业创造价值，初级经理人才有价值，因此初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准。

这时需要注意以下几个方面：

第一，初级经理人要集合团队的力量达成绩效；第二，初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现；第三，初级经理人最重要的事情是创造团队绩效。

初级经理人评估下属对企业的贡献时，不能以学历为标准，而是要看其是否达到绩效标准。

如果达到了绩效标准，其他问题都属于个人问题，如果没有达到绩效标准，就要严肃地找出绩效下降的原因。

例如，一个员工很有个性，说脏话、不注重公共卫生、抢座位、为人小器，这都属于私人问题，只要他完成了企业的绩效，经理人就可以采取比较委婉的方法帮助他改善。

五、初级经理人的不同角色

初级经理人在不同的场合扮演不同的角色，也要遵循不同的扮演准则。

1.对上司

角色

初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴，因此初级经理人要善意委婉地与上司沟通，有策略地与上司相处。

图4经理人作为经营者替身的“四项准则”

如图4所示，作为经营者的替身，初级经理人的四项准则是：

代表公司、体现经营者的意志、从经营者的角度考虑问题、实现个体价值。

如何辅佐上司

首先，初级经理人应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑，而不是与员工一同抱怨。

其次，上级是初级经理人的资源，及时与上级沟通既可减少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地得到所需的支持。

再次，上司也有不同，他们有自己的个人习惯、喜好和工作模式，因此初级经理人必须“阅读”上司，找出完成工作的最佳方法。

最后，初级经理人必须与上司沟通，避免带给上司本来可以预测的危机，体谅上司也需要部属的支持。

2.对同级

角色

初级经理人是同级的内部服务者和内部客户，要明白自己在业务流程中所处的环节，支持配合其他环节的工作，追求内部客户的满意。

如何与同级共事

初级经理人与同级共事要注意以下几点：

第一，不同专业的经理人不要互相看不起；

第二，沟通不良通常是关系不良的表象；

第三，经理人要清楚，对自己是显而易见的事情，其他人未必了解，所以宣传时就要避免使用专业术语；

第四，部门间有工作需要协调时，尽量不要直接找当事员工，而要先找部门经理；

第四，部门间的合作性工作应该沟通后再制订计划，以得到更好的配合。

如何让内部客户满意

图5如何让内部客户满意

如图5所示，初级经理人要让内部客户满意，就要尽量发现商机，发现服务的机会。

例如，行政服务部门不能被动地等待别人指挥，而是要主动发现服务的机会。

然后让下级提供服务，从而使用户订货，最后达到客户满意。

即为其他部门创造价值，成为所谓的“费用中心”、“利润中心”，而不是“成本中心”。

由此可见，在企业中，如果一个部门不能为其他部门提供必要的支持和服务，不能为其他部门创造价值，也就没有存在的必要了。

3.对下属

角色

初级经理人是下属的绩效伙伴，是公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者，如图6所示。

图6经理人在下属面前的角色

如何有效协助下属

初级经理人有效协助下属需要注意以下几点：

第一，最重要和最首要的任务是协助下属发挥长处，使其能有很好地表现；

第二，要询问下属：

“公司和我做哪些事情可以协助你的工作？

做哪些事情会妨碍你的工作？

”

第三，要思考员工能做的事情，确实分配给其最能发挥长处的工作；

第四，要确认下属有工具、时间、资源完成工作。

第五，协助下属做职业生涯规划。

卓越的经理人要帮助下属建立职业生涯规划，但是要注意避免空谈，应该把目标化为具体行动，做好人生、家庭、企业三个目标，形成自己的行动计划。

总而言之，要注意以下几点：

切勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如“如果你真的需要这种经验，我会帮你”；帮助员工找到最喜欢、更适合发挥特长的位置；协助下属认识自我，获取必要的经验；公开表扬、私下批评，对员工的关注、欣赏是最好的、最低成本的激励。

如何激励下属

初级经理人激励下属时要注意以下几点：

第一，要关注下属的优点，太过关注缺点会伤害人际关系；

第二，用“你做得非常好”或“这些都是你提出的建议和计划”等话语开始面谈，表扬下属做得好的地方，并给出建设性意见；

第三，询问下属要想使其长处得到更大发挥，应该做的和能做的各是什么；

第四，摒弃偏见，“高潜能”的人也有可能江郎才尽，资质普通的人脚踏实地也能达到目标。

4.经理人的角色定位

图7经理人的角色

经理人是管理层的细胞和最小单位，好的经理人是公司发展的推动力，在进行本职业务工作的同时，还要进行团队的管理，负责上下级之间的衔接和沟通。

如图7所示，经理人是行为典范者，是冲突协调者，是业务分析员，是客户维护者，是破除障碍者，也是员工的教练。

这些角色让经理人成为高层领导者和一线员工之间最重要的一环，也成为公司业绩的保障。