从运营会议看碧桂园极速开发模式.docx

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从运营会议看碧桂园极速开发模式

从运营会议看碧桂园极速开发模式

“拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园的大爆发，那这速度背后到底有什么秘籍呢？

俗话说：

“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。

一、管理体系：

工作前置+抓大放小+分级管控

阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。

碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢？

对此，碧桂园非常高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。

接下来我们就来具体了解一下，如下图所示：

上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点：

1、可怕的前置：

拿地即可开工

快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。

所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策，以实现拿地即开工的效果，缩短工期。

如下图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。

从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。

2、抓大放小：

抓重点攻难点

碧桂园在发展前期，为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的要求。

但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。

上述六个会议核心的目标是：

通过交底会实现投资团队向开发团队的交接；通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求；通过启动会则明确项目经营团队的目标；通过开盘会做好开盘方案；通过交楼会防止交流风险；通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。

3、分级管控：

三级管理

快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。

因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。

因此，碧桂园综合考虑各种因素，对原来集团管控点做了进一步优化和梳理，分权核心围绕两个路径：

第一个是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策；第二个是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司，因此，像交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留了项目启动会，核心目标是与经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权。

上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会议前置及分权为标志，背后反映的是整体运营能力质的突破。

二、管控要点：

抓住各关键点的牛鼻子

在上述会议体系规划后，为保障运营的质量，还必须对会议效果进行把控，为此，碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标，考虑到运营会议主要是过程的协调，相对容易理解，所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述：

1、项目交底会

2、预备会议包

3、项目启动会

4、开盘方案评审会

5、交楼准备会

6、项目后评估会

三、管理要求：

专业能力+前期成本付出

要出色的完成上述会议，背后其实有两个关键：

1、需要比较强的专业能力

从会议规划及内容可以看出，要完成上述任务，需要各专业有相对较强的专业能力，因此，需要相应在内部形成专业能力提升的机制，来满足整体运营体系的要求。

对于行业企业来说，如果要借鉴这种模式，内部人才的培养和能力提升也必须同步进行，因为体系能否成功的关键在于背后的人。

2、需要付出一定的前期成本

由于碧桂园前期做了大量设计方案工作，因此，前期需要投入一定的成本，考虑到碧桂园本身是一体化产业链发展模式，有自己的设计院，因此，该部分成本大部分内部消化了，对于其他企业而言，如果想借鉴这种模式，在前置工作上可以做匹配性的调整，比如前置内容可以删减，可以做到概念即可，这样成本相对节约，另外也并非每个项目都要如此前置，适当考虑重点项目或成功机会大的项目。

当然，做好工作前置，本身需要公司在战略层面的取舍，不过总的来说，前置成本与提前开盘带来的效益相比，后者收益是更高的模式，这被诸多快周转公司所证明。

总之，碧桂园通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破，最终实现拿地即开工，拿地到开盘5-7个月的开发速度，这种管控逻辑值得行业深思和学习。

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现金流强控下的房地产规模与利润平衡之道暨

大运营体系建设、关键计划节点管控及运营保障机制解析

【课程背景】

房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，这门生意好像越来越难做了，很多现象好像也越来越看不懂了。

其实伴随时代变化的是房地产行业经营逻辑的变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。

运营管理伴随着时代变化从“计划管理”发展到了“大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化实现运营管理的升级，通过体系搭建让运营管理发挥经营推动作用。

【课程特点】

本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主，通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。

讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化。

【课程收益】

1、如何搭建运营管理体系？

运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系

2、运营管理就是管管计划节点，统计经营数据吗？

从计划管理提升至运营管理——从时间维度管控到财务维度管控

3、运营管理有套路可循吗？

运营体系建立——运营管理体系搭建及落地工具

4、运营管理该管什么？

从何处入手来管？

如何开展运营——全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

5、如果说卖房子是营销的专业能力，盖房子是工程的专业能力，那运营有没有专业能力？

应该赋予运营管理怎样的职责？

运营专业能力建设——目标制定、进度管理及防控利润风险

6、运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？

这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？

运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

7、不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？

机制的打造——依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。

【课程对象】

☆房地产公司的决策层管理人员（董事长、总经理、分公司总经理、副总、项目总经理等； 

☆地产公司项目管理团队、运营管理团队、职能部门负责人与计划管理有关人员等。

【讲师简介】

许老师 华夏瑞博商学院特邀讲师，国内知名房地产运营管理专家，北京大学MBA地产总裁班特聘讲师，原万科集团（本部）运营高管，现任深圳前10强地产集团运营管理中心总经理。

     拥有10余年房地产运营管理实战经验，8年以上集团层面运营高管任职经历。

专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

　　在万科本部及城市公司负责运营管理工作时，经历了公司从单项目向多项目运营的转型期。

对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成了房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的实用工具。

　　其在万科的运营管理体系基础上，发展出了一套更加适合于中型房企落地的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现，帮助企业实现规模与利润的有效平衡。

　　近期服务过的客户：

万科集团、碧桂园、融创地产、美的地产、龙湖地产、中天集团....等等，其运营课程体系完整、案例丰富，深受学员好评，课程至今都保持着高满意度，广受企业好评。

【课程大纲】

一、认知行业发展本质：

房地产行业趋势对运营的影响——运营管理的重要性、建立经营思维

1、房地产生意模式的变迁

2、房地产红利的变化

3、行业趋势表明运营管理越来越重要

二、运营管理的重新定义：

阐述运营管理的角色——周转与利润

1、运营管理发展历程

2、运营管理的存在意义——案例讨论及分享

3、运营管理是什么

4、运营管理的角色定位——案例类比说明

5、运营管理的专业能力如何体现——对比说明

案例：

说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

三、运营管理的升级：

运营管理深度及广度的延展——运营管理的范畴

1、运营管理的深度——从计划管理上升为运营管理

（1）计划管理的延伸1：

计划来源：

经营目标——案例说明

计划管理的框架及管理过程

计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍

（2）计划管理的延伸2：

节点的新意义、关键路径、开发地铁图——工具介绍

（3）计划管理的延伸3：

计划管理核心、弹性设置——应用说明

（4）计划管理的延伸4：

整体开发策略及节奏——案例说明

2、运营管理的广度——房地产开发业务链中各阶段的关键触点

（1）房地产开发业务管理的关键触点：

项目论证阶段——项目拓展：

战略规划支撑

项目策划阶段——定位策划：

运营定位

设计管理阶段——设计管理：

产品决策（启动版开发纲要）

工程管理阶段——报建管理：

方案版开发纲要

采购管理：

合作资源评估与计划匹配

成本管理：

目标成本及动态监控

工程管理：

供应节奏（以销定产） 

销售管理阶段——销售管理：

销售目标制定与分解

产品交付阶段——客户服务：

满意度及缺陷反馈

（2）房地产开发职能管理的关键触点 ：

财务管理——利润目标制定及分解、现金流管控 

人力资源——管理效能

    注：

此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

四、运营管理体系建立：

高效实施运营监控——实现业务与经营相匹配

1、运营管控三大法宝——管目标、控进度、防风险

（1）管目标——认知项目运营价值

（2）控进度——案例对比

（3）防风险——管控指标及任务分解

2、大运营管理的三步走——案例分享

3、运营体系搭建：

评估——控制——规划——评估

（1）运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享

（2）运营管理体系框架——以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建

（3）运营体系——评估：

管目标

如何合理评估项目目标的设定：

案例说明

从定量和定性的角度分析项目：

案例说明

（4）运营体系——控制：

资源管控（计划管理的进一步延伸5）

土地资源——指标及案例分析

在途资源——指标及案例分析

可售资源——指标及案例分析

已售未结资源——指标及案例分析

工具介绍——六季度资源表

（5）运营体系——规划：

利润管控（全专业、全周期）

利润管控：

设置收益决策触发点——案例说明

认识利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）——结合案例说明

工具介绍——运营表

（6）运营体系——评估：

高效运营评估（指标化管控：

将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）

针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明

五、运营管理的机制建立：

辅助管理落地——运用表单和会议评估

1、计划管理的机制：

（1）计划制定机制——考核版与卓越版

（2）计划执行机制——预警与督办

（3）计划调整机制——主动调整与被动调整

2、运营管理的机制：

（1）会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地