采购成本分析与控制.docx
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采购成本分析与控制
培训对象
采购经理、采购工程师，供应部人员，采购、供应部的主管、以及采购相关人员
详细内容
【课程大纲】
模块一：
挑战：
采购成本与TCO
（一）采购面临的世纪挑战
（二）采购职能的3大转变
（三）采购价值金字塔
（四）采购成本杠杆对企业利润的影响
（五）采购杠杆率的计算方法
（六）价格、成本和价值
（七）三大全新的采购成本管理理念
模块二．采购成本分析
（一）采购成本冰山模型
（二）何谓采购总成本TCO？
（三）总成本TCO构成
（四）生命周期成本（LCC）对TCO的影响
（五）关注非价格的成本项目
（六）交期、帐期、库存、质量、维护
（七）采购成本分析的财务知识
（八）采购成本类型与构成
（九）供应商成本构成
（十）供应商的定价方法
（十一）影响供应价格的因素
（十二）各成本要素分析
（十三）原材料采购成本分解
（十四）对采购成本影响的因素
（十五）主要原材料上涨对采购成本的影响
（十六）经济订购批量EOQ的影响
（十七）采购成本分析练习
（十八）MRO采购成本分解
（十九）案例：
设备选型分析
（二十）供应商报价9大陷阱分析
（二十一）成本分析表的摘樱桃理论
（二十二）案例：
电子零件采购员对供应商的成本分析
模块三．采购成本降低之道
（一）采购物质四象限
（二）企业采购成本失控的两大源头
（三）如何应对企业采购PR乱象（散、随、乱、急）
（四）采购的向“前”管理
（五）设计研发对采购总成本的影响
（六）目标成本法在采购中的应用
（七）VA/VE+TearDown工具的应用
模块四．采购成本降低实战技法
（一）行之有效的降低采购成本十法（详细介绍）
（二）案例与演练
（三）电子竞价工具在降低采购成本中的应用（详细介绍）
（四）通过采购流程优化削除浪费
（五）案例：
包材总采购总成本如何削减30%？
微利时代已经到来，在无法有效的开源，节流则成为企业因应变的有效方法之一。
采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响。
降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
如何缓解成本压力，有效的控制采购成本，提升企业经营效益，正是这门课程将帮助你解决的问题。
采购成本每降低1%，企业利润则相应增加5-10%左右。
本课程由跨国企业职业采购经理人结合多年国际国内企业的从业经验，通过工作实践中的方法、案例及采购工具的应用，又针对性的解决采购过程中所出现的成本控制的问题，及如何降低采购成本对企业经营发展的帮助。
专家介绍：
范达宏
FrankFan
工学硕士，资深采购供应链管理领域咨询顾问和培训专家，曾先后在PhilipsChina，SiemensChina,GemaltoAsia担任亚太区采购经理，供应链经理，产品生命周期管理的项目负责人，曾接受美国APICS和ISM协会的专业的采购生产运营管理的训练，在任职期间，曾主导了SiemensChina在中国第一款手机的研发工作，为节省成本作出了杰出的贡献，在GemaltoAsia，他带领亚太区的采购同事，成功地为公司设备采购转移到堤低成本地区作出了卓越的贡献。
范先生擅长供应链流程的设计和优化，降低采购成本和全生命周期的采购管理，主讲课程：
采购成本的分析与控制策略和技巧，供应链管理，供应商管理等专业课程。
范先生授课风格轻松幽默，深入浅出，案例丰富，得到受训学员的一致好评。
部分服务的企业：
NOKIA、惠普、IBM、上海大众、一汽、联想、LG、辉瑞制药、新飞电器、ALSTON、CRYDEX等），
贝塔斯曼，上海宝钢，上海家化、西门子、飞利浦等许多知名企业。
课程大纲：
一、采购成本在组织中的重要性
典型行业采购成本占总产值的比例
采购成本的降低对企业利润的杠杆作用
采购成本对企业各项关键指标的影响
企业采购的发展阶段
二、全面透视采购成本结构
采购的价格冰山
总成本在采购成本分析中的应用
直接成本的构成和计算及影响因素
间接成本的构成分析及影响因素
固定成本与可变成本分析
管理、财务、销售三项费用分析
如何计算分摊与折旧
案例：
某产品成本结构练习
三、价格分析与主要工具
供应商价格的制定方法
成本加成定价法
目标利润定价法
基于价值的定价
影响价格变动的主要因素
如何获取供应商可能的最低价格-最低价法
数量折扣分析法
固定和可变成本分析法
案例：
一份复印机报价单的分析
四、成本分析及分析工具
成本分析－QCDSO
Ｑ质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
Ｃ成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
Ｄ交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
Ｓ服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
Ｏ其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、．．．．．．
学习曲线的运用（LlearningCurve）
如何计算损益平衡点（Break-EvenPoint）
案例：
某产品供应商损益平衡点计算
产品生命期成本（LifeCycleCosting）
总使用成本（TCO）的基本要素有哪些？
Activity-BasedCosting方法
五、价值分析及主要方法
价值工程和工业工程（VE/VA）
价值分析的应用
价值分析与一般采购成本降低方法的对比
价值工程的工作步骤
六、成本降低策略
供应市场分析
运用采购组合，制定不同的成本减低策略
战略采购：
长期协议，最大化的削减成本，
取得竞争优势
杠杆项目：
通过招标，谈判获取价值最大化
关键项目：
关注保证供应，开发新资源
次要项目：
关注减少交易成本。
提升采购效率
七、基于价格/成本/价值分析的成本降低方法
科学的编制采购预算
采购以及供应商的早期参与（EPI&ESI）
招标和有效的开展谈判
电子采购和反向竞拍手段
标准化在采购中的运用
采购外包Out-sourcing
全球化和国际化
整合供应资源
自制和外包、租赁的运用
充分利用财务杠杆
准时制（JIT）
八、Q&A
高效降低采购成本18法
1合适时机更换供应商，选择价格更低，质量相等的供应商。
2与其他公司合用一个供应商，扩大采购量，取得以批量降价格。
3集中采购，将多种加工工艺相似的零件归到一个供应商，以降低价格。
4一品两家供应商，相互竞争，以降低价格。
5与供应商共同进行技术改进，共享通过技术改进带来的降成本成果。
6通过本公司的批量采购优势，代供应商采购原材料，降低供应商采购成本，同时，也降低了我们的采购成本。
7采纳供应商的合理化建议，分享其成果，降低采购成本。
8采用网上采购方法，降低采购成本。
9利用原材料的价格变化，与供应商谈判，降低采购成本。
10在物流和运输上进行改进，如采用Milkrun等方法，降低运输成本。
从而降低采购成本。
11在零件包装上进行改进，采用可回收包装，降低包装成本，从而降低采购成本。
12采用系统供货方法，减少供应商之间的往返运输，降低成本。
13对供应商进行现场管理培训，质量管理培训，以改进供应商的内部管理，降低供应商的生产成本，从而降低采购成本。
14介绍新工艺，新技术，新材料给供应商，降低供应商成本，从而降低采购成本。
15铺垫采购，利用多种渠道将很难降价的物料在需求前一段时间进行技术性谈判，达成降价指标的厂商进入选择范围
16招标竞价，对于批量大的物料通知附合公司需求的进行现场招标采购，以同质同量同时为基础，优先选择价低的厂商;
17大批量下单分批次提货的方式来降低采购成本
18年度需求签单方式，在达成一定定单后返点给到企业以达成降价的目的
采购成本分析常用计算公式（2011-02-2313:
09:
11）
成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成3个层次：
1， 价格/成本分析；
2， 采购成本分析；
3， 采购总成本分析。
其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利润），包括a，制造成本；b，财务费用，c，管理费用，d，销售费用。
采购成本分析是分析a，订货成本、b，物资材料成本，c，存货成本，d，缺货成本，采购总成本分析则是分析a，采购成本，b，运输成本，c，质量成本，d，设备维护成本等所有成本的总和，
所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析中又包括了价格/成本分析。
在此，针对成本分析第2层次，也就是采购成本分析进行计算：
一、采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本
1、订货成本：
包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。
2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价）（假设不存在折扣）。
3、存货成本：
维持库存需要的费用，包括a，物资材料占用资金应计的利息b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。
4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。
二、采购成本的计算：
假设：
年订货总成本为Ka，年保管费用为Kb，年停工加班费用Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd，年采购总额Ke，年销售额Kf，年产值Kg，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh，月利率Ki，订货天数X，存货天数Y，缺货天数Z，该批材料数量A，单价B。
1、订货成本F
（1）的计算
a年订货总成本为Ka
b每1元的产品的年订货成本=Ka/Ke
c每件产品的年订货成本=B*Ka/Ke
d每件产品的天订货成本=B*Ka/Ke/365
e每批产品的天订货成本=A*B*Ka/Ke/365
f实际订货天数下的每批产品的订货成本F
（1）=X*A*B*Ka/Ke/365
2、物资材料成本的计算
a材料成本F
（2）=A*B
3、存货成本F（3）的计算
a年保管费用为Kb
b年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh
c每1元的材料的年保管费用=Kb/Kh
d每件材料的年保管费用=B*Kb/Kh
e每件材料的天保管费用=B*Kb/Kh/365
f每批材料的天保管费用=A*B*Kb/Kh/365
g实际存货天数下的每批材料的保管费用=Y*A*B*Kb/Kh/365
h实际存货天数下每批材料的占用利息=Y*A*B*Ki/30
iF（3）=Y*A*B*Kb/Kh/365+Y*A*B*Ki/30
4、缺货成本F（4）的计算
a年停工加班费用Kc
b年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd
c年销售额Kf，年产值Kg，年采购总额Ke
d由于采购延误导致的年停工加班费用=Kc*Ke/Kg
e由于采购延误导致的年销售（因延误交付而支付的）损失=Kd*Ke/Kf
f由于采购延误导致的年缺货总成本=Kc*Ke/Kg+Kd*Ke/Kf
g每1元的材料的年缺货成本=Kc*/Kg+Kd*/Kf
h每1元的材料的天缺货成本=（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365
i每件材料的天缺货成本=B*（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365
j每批材料的天缺货成本=A*B*（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365
k实际缺货天数下的每批材料的缺货成本F（4）=Z*A*B*（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365
5、每批材料的采购成本F=F
（1）+F
（2）+F（3）+F（4）
F=X*A*B*Ka/Ke/365+A*B+Y*A*B*Kb/Kh/365+Y*A*B*Ki/30+Z*A*B*（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365
F=A*B*[X*Ka/Ke/365+1+Y*Kb/Kh/365+Y*Ki/30+Z*（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365]
以上公司成立的条件是供应商的材料是一次性交付的，材料入库后也是一次性出库的，而且单价没有折扣，假如同一批材料不是一次性到货或者入库后并非一次性出库的，而且每一次到货的数量和出库的数量是不均匀的，则在每一块子成本中需要使用（数量、天数）的二元函数的定积分求值。
F=∫∫t*dtdq（t天数，q数量）
之所以考虑用每1元的材料来分配年度各项成本而不是以订货次数来分配，是因为现实中经常是一次订货并非是一个产品（一张定单上有很多产品），这一次1产品与2产品同时订货，而下一次1产品又是与3产品同时订货，那么这2次中1产品的订货成本就无法计算了，但是按照每1元的材料来计算，只要价格确定、数量确定，则不需要考虑订货次数的影响了，同样分配年存货和缺货成本也是这种原因。
从公式中可以看出，如果减少X、Y、Z也就是订货天数（采购提前期）、存货天数、缺货天数都可以降低采购成本。
相反就增加采购成本。
下面举例来计算一下：
假设Q公司的年订货总成本为100万，年保管费用为1000万，年停工加班费用200万，年销售（因延误交付而支付的）损失为100万，年采购总额6000万，年销售额9000万，年产值1亿，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）600万，月利率0.5%。
某一次采购材料S：
订货天数30天，存货天数5天，缺货天数2天，该批材料数量1000个，单价10元/个，合格数量900个，废品单价6元/个（废品不存货，立刻处理，所以废品不占用存货成本）。
尝试计算此次的采购成本F。
（供应商的材料是一次性交付的，材料入库后也是一次性出库的，）
解：
1、订货成本F
（1）=X*A*B*Ka/Ke/365=30*1000*10*100/6000/365=5000/365元=13.6986
2、材料成本F
（2）=A*B=1000*10=10000元
3、存货成本F（3）=Y*A合格*B*Kb/Kh/365+Y*A合格*B*Ki/30
=5*900*10*（1000/600/365+0.5%/30）=45000（0.0045662+0.0001667）
=212.9805元
4、缺货成本F（4）=Z*A*B*（Kc*/Kg+Kd*/Kf）/365=2*1000*10*（200/10000+100/9000）/365=20000*（0.02+0.0111111）/365=1.7047元
5、废品收入=100*6=600元
采购成本F=13.6986+10000+212.9805+1.7047-600=9628.3838元
如果真能这样来计算采购成本，那么每一次采购的成本都是可以计算出来，大家在以后的实际工作中只要多减少1天的订货天数（采购提前期）、存货天数、缺货天数，那么节省下来的成本都有据可查了。
成本决定产品售价！
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成本影响产品竞争优势！
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节约一分成本，等于增长十分利润！
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成本对于一个企业来说，起着至关重要的作用。
但是，在现在的很多中小型企业中，因对采购管理和成本分析、成本控制方面知识的缺失，采购部门还仅仅是作为一个普通的职能部门，只是起到了一个中转站的作用，并没有实现真正意义上的采购成本控制应有的作用！
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《采购成本分析与降低之道》从采购人员日常工作着手，结合大量的案例和理论知识，引导学员学会分解采购成本，分析供货市场行情，从而建立适合企业自身的采购数据库；对采购物品的分类管理，对供应商的分类管理，从而真正将企业的采购成本降低到最低限度！
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国外降低采购成本的方法
发布日期:
2011-09-23作者:
医流比价
（一）ValueAnalysis（价值分析，VA）
价值分析中的"价值"是指评价某一事物与实现它的费用相比的合理程度的尺度。
价值分析着重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地实现必要的、有组织的创造性活动。
（二）ValueEngineering（价值工程，VE）
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动，对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用进行分析，提高对象的价值。
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用于新产品工程设计阶段，而价值工程则是针对现有产品的功能／成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
（三）Negotiation（谈判）
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。
使用谈判的方式，通常期望价格降低达到的幅度为 3～5 ％。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格／成本分析、价值分析与价值工程（ VA / VE ）等手法。
（四）TargetCosting（目标成本法）
大多数美国公司以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失。
而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场愿意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
由于定价受成本驱动的旧思思想模式，使得美国民生电子业不复存在。
另外，丰田公司和日产公司把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（Price-Drivencosting）的结果。
（五）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESL）
这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。
经由旱期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Perform-anceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
（六）LeveragingPurohases（杠杆采购）
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量而增加议价空间的方式。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位向同一个供应商采购相同零件，却价格不同；但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
（七）ConsortlumPurohasing（联合采购）
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，统合各种不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
（八）DesignforPurohase（为便利采购而设计，DFP）
自制与外购（MakeorBuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料的取得。
如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本.
（九）CostandPrloeAnalysis（价格与成本分析）
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。
如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
（十）Standardlzation（标准化）
实施规格的标准化，为不同的产品专案，使用共通的设计／规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序及制程上，以获得更大的效益。
国内企业对采购成本分析的认识不及西方，主要是因为国内的采购主要是以制造性工厂为主，在考虑采购成本上，主要集中在物料订购成本上。
因此在论述采购方法上，采购物料订购成本的控制也将作为本章落脚点。
企业如何降低采购成本
[ 录入者:
人民线缆 | 时间:
2009-12-06 | 作者:
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由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段。
另外，由于采购工作涉及面广，主要是和外界打交道，因此，企业如果不制定严格的采购制度和程序，不仅工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
现以苏州市某公司为例（以下简称A公司），具体论述他们是如何降低采购成本的。
制度与流程
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。
例如，A公司对采购工作流程和职责规定：
请购者开请购单，交部门主管批准；部门主管评审需求、购买的准确性和交货的时间表，如果同意，就批准；如果不满意，修改后批准，交由采购安排；采购发送报价申请，进行多方比价，收到报价进行供应商行为调查后更新供应商清单；根据核准的供应商清单和有效的报价单制作采购定单；采购将制作好的定单交部门经理审批；订单交总经理审批；采购发送采购定单给供应商，并确保供应商收到定单，事后跟踪并催促，确保按时交货；供应商送货并和货单一致；仓库收货，根据品名、定单、送货单是否一致，存放临时仓库；质检部门进行检测，合格送至原料仓库，供生产使用，不合格通知采购；采购通知供应商改正，短时间内改正接受，如果时间长的则更改供应商，联系第二家送货；更新供应商表现业绩，可接受率大于80%，将供应商保存在供应商清单中；可接受率小于80%，与供应商协商质量，达成协议的将其保存在供应商清单中，未达成协议的，终止与其合作。
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号、所供货物、价格优惠等，每一个供应商档案应经严格的审核后才能归档。
企业的采购必须在已归档的供应商中进行。
供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理，同时要建立供应商准入制度。
重点材料的供应商选择实行公开、公平、公正的原则，必须经相关部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。
企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
A公司所需原材料是危险化学品，所以在供应商准入标准中明确规定：
供应商必须具有5年以上危险化学品生产经历，必须具有危险品营运证；每个产品都必须提供MSDS（安全技术说明书）和SGS报告（SGS公司出具的、具有权威性的第三方质量认证，每年需更新一次）。
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