管理平台建设案例某大型医药企业KPI提取案例.docx
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管理平台建设案例某大型医药企业KPI提取案例
管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例
项目背景：
客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：
在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：
1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；
2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；
3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；
4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。
解决步骤：
步骤一：
KPI的提取缘由
1、平衡计分卡
平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
平衡计分卡包括4类指标：
财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。
财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则
基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。
项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求：
公司级指标提取原则
部门级指标提取原则
1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题
1）部门指标能有效支持公司指标的实现
2）适应企业现在的发展阶段和特点
2）部门指标要体现部门的工作重点
3）具体的可以清晰定义其内容
3）应反映部门大部分管理功能
4）指标完成的标准必须可衡量
4）指标的完成标准必须可以衡量
5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面
5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节
步骤二：
KPI的提取
1、协助指导KPI的提取
项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。
项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。
与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。
为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。
各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。
其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。
会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。
咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。
咨询顾问主要针对以下问题提出建议：
Ø 只考虑部门利益缺乏全局观；
Ø 指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；
Ø 指标没有针对公司或部门的关键问题；
Ø 指标无法衡量或数据不好收集；
例如：
各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：
市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。
另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。
因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
又如：
各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：
公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。
因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系
完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：
1）对指标的进一步完善
完善指标包括几项工作：
a、清晰界定指标的内涵b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。
下面以公司级指标为例说明：
公司关键业绩指标表
指标
算法
解释
净利润额
财务数据
营业收入
财务数据
净资产收益率
净利润额/净资产
新产品贡献率
新产品销售额/总销售收入
新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额
关键客户保有率
销售额在万元以上、合作年限年以上的客户数量
（）以上医院的数量
医院纯销客户大于万
（ABC客户）
重要城市的OTC主要药店的数量
大型连锁药店
目标客户增加量
（）以上医院的数量
新进医院数量
成本费用降低率
（当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成本费用总额/基期销售收入）
人均营业收入
营业收入/期内平均人数
产品质量合格率
不合格产品批数
员工认同度
员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数
通过员工调查得出
关键人才流失率
当期关键人才流失人数/当期关键人才总数
关键人才指公司经评价后确定的人员
2）修正现有考核体系
为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。
3、培训人员
指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。
在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
4、协助制定年度经营计划
关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。
因此，规范现有计划体系就成为当务之急。
项目组首先制定了《计划管理体系规范》，对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。
在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。
2004年部门关键业绩指标表
部门
指标
资金财务部
成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才流失率
满意度
市场营销部
销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率
人力资源部
组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、员工招聘成功率、总量员工淘汰率、预算差异率
生产管理部
劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人才流失率、生产供货保障度、预算差异率
技术质量部
研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率
信息管理部
信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训合格率、客户满意度
办公室
预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率
KPI指标提取对客户的意义：
1、 进一步完善公司基础管理体系；
2、 明确了公司发展方向和部门工作重点；
3、 加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通；
4、 明确目标，完善计划体系，强化执行理念。
集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例
项目背景：
XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：
营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。
如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。
诊断问题的症结——寻求解决办法
经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：
企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合
解决思路：
对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：
企业管理层和员工激励及约束的问题
解决思路：
建立科学的员工考核激励机制；基于组织战略设计薪酬方案
咨询的时间表也同步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计和职能梳理（3周）——管理流程设计（6周）——绩效考核方案
设计（3周）——薪酬方案设计（3周），每个模块交叉进行，力争在3个月内完整项目总目标。
艰难的第一枪——组织和岗位调整
经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。
为了达成目标，理实咨询顾问开出了药方：
以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：
（1） 保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；
（2） 保证部门的设计为整个组织增值；
（3） 保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；
（4） 保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；
（5） 保证组织有一定的随市场变化的灵活性；
（6） 保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。
在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：
如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。
在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理
在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：
（1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；
（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；
（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。
为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。
沸腾KPI——绩效管理实施
组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环——绩效管理方案的设计。
我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。
要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过激烈的讨论后决定：
首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。
最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。
在理实咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事长根据平衡记分卡四个方面：
财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出XX2004年集团总目标框架，在每个类别内分别根据XX的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。
在中高层对XX集团KPI由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个与会人的心中越来越清晰。
每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什么是这些指标，如何完成这些指标等。
企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台
员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激情的展现在现实中是需要巩固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。
经过对以往薪酬资料、员工访谈和历史数据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题：
● 增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献；
● 增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力；
● 增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化；
● 增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。
为了实现上述目标，理实咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。
采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造、价值评估、价值分配的整合过程。
理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。
为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：
薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低，而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。
案例点评----如何应对“踢皮球”
企业总体战略明确之后，组织设计与目标管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。
组织设计与目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能与企业总体战略的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。
企业各项工作的合理分工、不同类别人员的正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订与实施是保证企业经营管理效益最大化的关键----先进、合理的组织设计与目标管理能够极大地推进各企业的长期、稳定发展；而缺乏科学设计的企业组织与缺乏明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料的严重后果。
组织部门化设计的误区
在组织设计中，部门化设计是非常关键的基础环节。
部门化是指企业根据既定发展战略，以实现公司自身价值的各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）为依据划分企业部门以及分部门的管理措施。
企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。
随着企业经营规模的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续发展战略的实现。
对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和服务，开拓各地区、各类型的市场，高水平满足各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持续消费动机，在不断实现客户消费的基础上完成企业的经营管理计划。
市场/销售活动总体实行职能部门化的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场/销售部门。
在企业成长到一定规模后，根据企业经营发展的需要并结合自身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化----即在保障服务优质、高效的基础上组建隶属于市场/销售部的产品分公司（分部）、地区分公司（分部）或专业分公司（分部）。
每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍在内在逻辑关系上保持着高度的统一。
案例公司（以后简称A公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化----即按照业务工作的先后顺序将完整的市场/销售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。
完成投标新任务比写项目建议书更重要----就算项目建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！
按照这样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。
试想，如果售前部与方案准备部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？
不合理的组织设计削弱了相关部门的工作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难，增加了管理成本，降低了管理效益。
无目标管理的无奈
目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。
它的意义在于通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。
目标管理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。
为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。
各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的基础上根据直接上级的目标加以确定。
目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。
目标管理协议中须明确目标完成的数量/质量/时间和成本标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、实现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处罚措施。
客观情况或被管理者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。
目标执行期间，直接上级要对被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与激励。
涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门负责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。
各级目标必须符合操作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。
A公司的经营管理工作显然处于毫无目标的无序状态：
外地客户下了最后通牒，售前部的大王才重新开始请求售前支持，而不是根据既定目标有计划地推进工作并保证实际效果，似乎也无人跟踪监控；一周前就告之的工作任务由于缺乏时间要求和奖惩措施被方案准备部毫无理由地拖延；面对新项目的投标，方案准备部手忙脚乱、穷于招架，甚至还拉上其他部门一起应对，以前的工作任务丢弃一边也无人过问----方案准备部更没有积极性及时请示上级统一调整工作计划和资源配置；项目建议书的编写与技术部的工作职能无关，求助于技术部而遭到拒绝是理所当然的----因为这项工作与他们的绩效成绩毫不相干；同样，早已离开项目组的小林也有充分的理由回避这项工作。
如果售前部决定通过跨部门协作的方式紧急处理眼前这一棘手问题，就应请示各有关部门的共同上级，通过共同上级主持部门工作协调会的方式制订各部门共同目标、合力攻关，而不应让缺乏相关管理和协调权限的大王以“病急乱投医”的方式到处盲目出击而一无所获。
无目标的管理造成了企业时间和资源的大量浪费、挫伤了员工的工作热情并造成了部门之间和员工之间的隔阂。
结束语
由于缺乏科学的组织设计和有效的目标管理，不合理的组织形式和传统的经验型管理模式仍在许多企业大行其道并严重危害着企业核心竞争力的发挥，类似A公司“踢皮球”的故事仍在不少地方日复一日地重演着。
因此，只有大力推进基于企业战略的组织变革与目标管理，才能不断提升企业的经营管理水平和经营管理效益，保证广大企业的持续、健康、高速发展。
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