绩效管理体系.docx

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绩效管理体系

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人。

绩效管理体系

第一章总则

第一条目的

为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，特制定本方案。

第2条原则

公开、公正、全面、客观原则

第3条适用范围

适用公司各部门管理岗位。

（公司全体员工，不包括试用期员工。

）

第三条考核标准

高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；

关注创新、计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。

第二章考评细则及体系

第一条考核管理部

行政人事部为制定及管理部门

第2条考评机构

考评小组由公司总经理担任考评小组组长，人事部负责人担任考评小组副组长。

部门负责人对本部门及部门员工进行绩效考评。

财务部负责绩效工资及资金的发放。

第3条考评方式

绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评相结合的方式。

1．上级考评：

由直接上级对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。

考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。

2．横向考评：

考评内容是协调能力和服务质量。

部门负责人自评。

3．个人考评占30%，上级考评占70%，双项之和为员工最终考评成绩。

4．考评流程见《考评流程图》。

第4条考核时间

每月28日考核当月的绩效，3个工作日内结束。

第五条考核权责：

1、公司总经理：

1）绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；

2）考核计划及考核结果的审定人；3）年度考核申诉的最终裁定人。

2、公司各部门负责人：

负责本部门考核工作的整体组织及管理：

包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。

3、人力资源部在绩效考评中的权责：

A、负责制订绩效考评管理规定；B、检查、督导绩效考评工作在执行中的情况；

C、组织考评小组成员；D、收集、整理、分析绩效考核的评价结果；

E、指导考核人完成绩效考评工作；F、利用绩效考评结果，制定相应的激励政策；

G、接受、处理员工有关绩效考评的投诉。

H、建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。

4、财务部：

对绩效考核最终结果进行绩效工资（或奖金）的兑现及发放。

第六条、考核体系的构成

考核周期

部门分类

考核部门

考核重点

权重

考核重点内容

备注

月度

生产、服务部

生产部，品质部、行政人事部，财务部

个人业绩

20%

个人月度重点工作

月度绩效工资占工资比例10%

公司业绩

80%

服务满意率

季度

（经理及副总）

创造价值部门

技术研发、销售、采购

关键业绩指标

80%

部门计划季度上增均值

季度绩效工资30%

管理能力评价

20%

提升工作效率，降低运营成本

年度

（总监/总经理）

个人业绩

20%

年度目标

年终绩效工资50%

公司业绩

80%

所管理部门效益

个人职能

必备

个人年度述职

评优考核

公司全体员工

优秀评选

优秀奖

优秀员工、优秀团队奖等

年度评选

（祥见奖罚制度）

个人业绩奖

业绩奖、创新奖、成本效益奖等

单次奖励

个人业绩奖

1技术研发部每研制出一种新产品在市场上销售并回款后半年内利润可得10%

2.销售部在公司订价的基础上销售额按1%提成

3.采购部开发出新的供货商并在新旧供货商之间差额按20%提成

第七条绩效考评分等级

考核等级分为：

一等、二等、三等、四等、五等五个等级。

评价等级

一等

二等

三等

四等

五等

得分

98分及以上

0-90分

70-79

60-69

59分及以下

合格

调整

换岗

自离

公司有权辞退权

第八条绩效考核结果

1.公司根据考评结果，采用排名方法，考核面对面进行。

每月兑现一次绩效奖金（绩效奖金*得分系数），年终根据年度考核考评结果兑现年终奖金。

2.员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。

3.年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予年度优秀员工奖、记功或嘉奖。

获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。

第九条月度绩效考核中有六次考核为“一等”的员工，如其他条件同时满足公司晋升要求，优先参加公司晋升评审。

第十条月度考核成绩中连续三次“四等”的员工，将视情况予以调职。

第十一条月度考核成绩中连续三次“五等”的员工，将视情况予以停职。

第十二条员工的考核结果由直接上级反馈给员工，员工对考核结果有异议可以在两天内向行政部申诉，由行政部协调处理。

第四章绩效面谈与考核申诉

第一条绩效面谈

绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行。

面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。

第二条考核申诉

在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。

第五章附则

第一条本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理；

第二条本制度自发布之日起执行。

人力资源部

2014年7月15日

附件一：

1.《部门月度考核表》；

2.《部门季度考核表》；（创造价值部）

4、《绩效考核申诉表》；

5、《部门年度考核表》；（年度）

附件二：

绩效考核流程图

附件二：

部门绩效考评管理流程图

考评实施流程图

人力资源部各部门总经理

拟制绩效管理体系和流程

批准绩效管理体系和流程的实施

1

按目标和月度工作计划开展各项工作并向人事部提供绩效考核数据及内容

招开会议提出公司目标值并给出部门参考绩效目标的目标值

收集、汇总各部门绩效考核目标值及内容

确定各部门绩效考核数据及考核内容

整理各部门提供绩效考核数据及考核内容

部门拿到最终绩效考核指标及内容并开始考核

每月28反馈给人事部绩效考核结果

收集绩效考评

放入员工档案袋内

考评流程图

考核周期

部门分类

考核部门

考核重点

权重

考核重点内容

备注

对部门负责人每个月进行考核

创造价值部门

技术研发部

个人业绩

80%

新产品开发项数

公司业绩

20%

创造价值部门

营销部

个人业绩

80%

开发新销售客户

公司业绩

20%

年销售增长率

创造价值部门

采购部

个人业绩

80%

开发出新供货商

公司业绩

20%

采购及时率

服务类部门

生产部

个人业绩

30%

公司业绩

70%

服务类部门

品质部

个人业绩

30%

公司业绩

70%

服务类部门

财务部

个人业绩

30%

公司业绩

70%

服务类部门

人事部

个人业绩

30%

人员匹配度（人力成本控制）

公司业绩

70%

服务满意度

季度

（经理及副总）

创造价值部门

技术研发、销售、采购

关键业绩指标

部门计划季度上增均值

季度绩效工资

管理能力评价

提升工作效率，降低运营成本

年度

（总监/总经理）

个人业绩

70%

年度目标

年终绩效工资

公司业绩

30%

所管理部门效益

个人职能

必备

个人年度述职

评优考核

公司全体员工

优秀评选

个人业绩奖

业绩奖、创新奖、成本效益奖等

年度评选

优秀奖

优秀员工、优秀团队奖等（祥见奖罚制度）

单次奖励

绩效考核评分等级

考核等级分为：

一等、二等、三等、四等、五等五个等级。

评价等级

一等

二等

三等

四等

五等

得分

98分及以上

80-90分

70-79

60-69

59分及以下

合格

调整

换岗

自离

公司有权辞退权

绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评相结合的方式。

5．上级考评：

由直接上级对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。

考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。

6．横向考评：

选择相关部门或同事进行考评，考评内容是协调能力和服务质量。

部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。

横向考评人将由被考核人的上级选定。

考核与定性考核相结合的方式进行。

第七条绩效考核时间

月度考核：

每月28日考核当月的绩效，3个工作日内结束。

第八条绩效考核的组织管理

考核工作由行政部负责组织实施。

考核结果由各部门汇总后交至行政部存档，考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立

第九条工作绩效目标设立的要求

（一）创造价值性：

目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以1-3条为好，可视具体情况酌情增减；

（二）一致性：

各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（三）各部门满意度：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第十条工作绩效目标设立的步骤

1．由公司总经办、行政人事部依据公司发展战略亟需解决的问题、必须完成的工作、研制出新的项目，开发出新的客户，等加以实施。

2．各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与副总经理、总经理协商，确定各部门各阶段工作绩效考核目标，可具体分解为“每月工作计划”。

3．非部门负责人员根据本人所在部门的工作计划，结合岗位职责，经与上级主管协商后，由上级确定下级的工作绩效考核目标。

第十一条工作态度目标设立的要求

主要针对个人在工作中创造性、积极性、协助性、纪律性、责任等方面的态度进行考评。

第十二条工作能力目标设立的要求

主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

第三章绩效考核的实施细则

第十三条考核时间

每月28日各部门将所在部门的考核表及本月的工作计划交至行政部，行政部检查后于30日前递交总经理，并于次月一日前将考核表返至部门，部门管理人员针对绩效完成情况及需改进之处进行分析，共同提出解决方案（认真填写面谈记录表并确认签字）

各部门于每月5日前将考核表（面谈表）反馈行政部备案。

第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评相结合的方式。

7．上级考评：

由直接上级对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。

考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。

8．横向考评：

选择相关部门或同事进行考评，考评内容是协调能力和服务质量。

部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。

横向考评人将由被考核人的上级选定。

第十五条各绩效考核人权重比例的调整

根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、横向考核者权重的调整。

具体见《考核指标权重表》。

第十六条绩效考核要素权重比例的调整

根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。

第十七条绩效考核评分等级

考核等级分为：

一等、二等、三等、四等、五等五个等级。

评价等级

一等

二等

三等

四等

五等

得分

98分及以上

80-90分

70-79

60-69

59分及以下

合格

调整

换岗

自离

公司有权辞退权