切实发挥中层干部的骨干作用增强队伍的执行力Word下载.docx
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意方式和方法，中层干部要十分注重协调素质的培养，
要善于沟通，学会融合，善于做过细的、经常性的思
想政治工作。
6、创新的素质。
管理的过程其实是一个创新的
过程，一味地服从命令、机械地按要求办事只是执行
的基本要求，要善于创新，具有创新的思维，创新的
3
方法和创新的手段，在创新中管理，在管理中提升。
7、实干的素质。
打铁需要自身硬。
中层干部既
是部门负责人，又是我们行业管理工作的主力军。
必
须具备能干、会干、肯干和实干的能力和素质，在工
作过程中先行一步，先干一步，做出样子，干出成绩，
执行的作用才能发挥。
8、追求的素质。
追求是一种境界。
就道路运输
行业管理来讲，不断受到新的法律、法规的挑战。
中
层干部要牢固树立不断追求的意识，始终保持振奋的
精神和旺盛的意志，要不怕难、不怕苦，不懈怠，让
执行的效率在追求中不断提升。
三、通过发挥中层干部的骨干作用，怎样才能增
强队伍的执行力
（一）什么是执行力？
何谓执行力？
各位专家的说法不一，但可以简单
直白地解释为：
执行力，就是保质保量地完成自己的
工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己
的工作职责的能力。
有管理专家认为：
目标是否能实
现，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外
40%靠的
是执行力；
也有专家认为：
三分战略，七分执行。
不
管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要的位置。
可见，执行力对一个企事业单位生存和发展具有重要
4
的现实意义。
否则，即使把目标定得再高，措施计划
订得再好，如果没有具体落实到行动上，那么，所制
订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无
法实现。
（二）执行力不到位的主要表现形式
1、拖拉——执行时行动迟缓，能拖则拖
分析其主要原因：
一是性格。
二是态度。
三是缺乏时间观念。
四是没有领会理解领导的真实意图。
五是可能过度追求完美工。
解决办法：
创造快速行动的环境
△该行动的时候要立即行动，机不可失，时不再
来
△能上午做的事，不拖到下午
△能今天做的事，不拖到明天
△能一句话说清的，不讲十句话
△能半小时开完的会，不开一小时
2、呆板——缺乏灵活性，更谈不上创新
要不折不扣地执行，但不是死板地执行，要灵活
执行，创造性地执行。
5
3、推诿——以各种理由拒绝服从、拒绝执行
主要有：
△对不感兴趣的工作
△对时间要求紧迫的工作
△对责任重大的工作
△节假日的时候
△对自己不擅长的工作
△不合自己心愿的工作
4、事与愿违
自以为是
自作聪明
自作主张
认为出发点是好的，只不过是没想到出现了
****，所以没有做成事。
眼高手低的表现。
记住：
执行力只讲落脚点，不讲出发点
*执行力不太好，还有四个不太好的习惯
1、说过了——满足于讲过了、说过了，安排过
了，布置过了。
2、我不会——不干怎么能会呢？
3、不可能
方法是逼出来的，人的潜能也是逼出来的
6
4、找借口
一种情况是为了拒绝接受布置的任务、交代工作
寻找种种理由的借口。
另一种情况是为了推卸责任，寻找种种理由的借
口。
如果不是下雨…，如果不是堵车…
德国人唱歌：
都是我的错，请你原谅我
中国人唱歌：
都是你的错，轻易爱上我
都是你的错，月亮惹得祸
《弟子规》之“缓揭帘，勿有声，宽转弯，勿触
棱”。
这既是一种行为规范，也是为人处事的方法。
一个人锋芒太露，埋怨别人，容易碰壁，成功率就会
大打折扣，如果能谦卑恭敬一些，容易得到别人的支
持，事情容易做成。
（三）通过发挥中层干部的十种能力，切实提高
整个队伍的执行力
1、服从力——服从领导、服从单位、服从全局
的力度
（1）要有服从的意识
（2）服从的方法就是付诸行动
要学会服从
7
要真心地服从
要习惯服从
大家都知道，《没有任何借口》是美国费拉
尔·
凯普（FerrarCape）著，毕业于西点军校，曾
任美国陆军特种部队指挥官。
西点军校是美国陆军军
官学校的别称，因其坐落在美国纽约州东南部西点镇
而得名。
200
年来，西点军校为美国培养出了三位总
统（内战总统—杰佛逊·
戴维斯；
廉洁总统—尤利西
斯·
格兰特；
风流总统—德怀特·
艾森豪威尔），五
位五星级上将，3700
名将军及无数的精英人才。
包括
可口可乐、通用公司、杜邦化工的总裁都出身于西点。
这本书中，通过不断强调西点的这一句口号，强
调“每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而
不是为没有完成任何一项任务去寻找借口。
”体现的
是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，
一种完善的执行能力。
2、计划力——中层干部的计划力更多的是在于
工作的安排的能力
为什么把计划排第二，是因为：
△服从是执行的前提
△计划是执行的开端
8
目标
25
年后人生现状
27%无目标
社会底层人士，生活不如
△行动是最终的落脚点
计划就是确立目标，确定行动方案。
内容包括：
调查、预测、设置目标、制定计划、贯彻落实、监督、
检查、履行职责。
基本思维就是：
（1）从顾此失彼到顾此及彼
（2）全局观念，不谋全局不足以谋一域
（3）学会取舍—分清先后、轻重、缓急
推荐一本书《舍得》，台湾星云大师著。
主要内
容是：
舍，看起来是给人，实际上是给自己。
给予别
人好的，别人也会回报你好的。
舍与得的关系，就如
因果，也是互动的，能舍，必然是富足的。
舍什么就
会得什么。
即：
两利相权取其重
两害相权取其轻
存在的问题：
一是不会做计划，或是没有计划，想到哪做到哪
目标对人生有巨大的导向性作用
哈佛大学关于目标与人生
年的跟踪调查
9
意，抱怨社会他人
60%目标模糊
社会中下层人士，生活安
定，无特别业绩
10%有比较清晰的短期目
标
社会中上层专业人士，短
期目标不断被达成
3%有清晰的长期目标
社会精英、领袖
几乎都成了社会知名人士，
你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就
有什么样的人生。
目标给人的行动明确方向，使人知
道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不
断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目
标。
把每天、每周、每月要做的事分为三类：
必须做
的、应该做的、可以做的
建议读一本书《高效能人士的七个习惯》，美国
史蒂芬·
柯维（StephenR.Covey）著，其中之一就
是要事第一。
三个人手一册：
美国公司员工、美国政府机关公
务员、美国车队官兵（附图）
二是不会组织安排，只会自己做，叫会做不会管
中层干部作为管理者既要会干，又要会管
中层管理干部最主要的才能是发挥下属才能的才
10
能
中层管理干部最主要的作用是发挥团队作用的作
用
管实际就是授权，如何有效授权——
☆责任性授权
☆委托性授权
不可能所有事情都亲历亲为，况且明确自己的职
责就是培养下属共同成长，成就下属就是成就自己。
因此，无论任何事情，都应该最大限度地赋予下属责、
权、利，给予充分授权。
同时，中层干部要勇于承担
工作中的失误，安排工作尽量不要提“领导说的”，
把属于自己的责任推给领导。
因为授权是授事不授责。
“有成绩是大家的，出了责任是我的。
”中层管理者
当有这样的胸襟和魄力。
3、配置力——主要是讲对人力资源及时间、财
力资源的配置能力
责人者永远不会进步，责已者早晚都会成功
即要求别人原谅的是低人，原谅别人的才是高人
这个社会，不需要你看到别人没用，而需要让别
人看到你有用。
不要抱怨自己管的人，能力差、素质低。
用人所
长，尽是可用之人，用人所短，无可用之人。
别人身
11
上的不足，也许就是你存在的价值，可能正是你的机
会。
建议大家有机会看一本书《不抱怨的世界》，美
国威尔·
鲍温著，曾畅销全球
80
个国家，1
只手环
21
天改变了
600
万人的命运。
（抱怨、批评、闲话）。
世界首富比尔盖茨对此书的评价是：
人生是不公
平的，习惯去接受它吧。
请记住，永远都不要抱怨。
用好各种类型的人，让每一个员工都有展示自己
才华的舞台。
注意用好管理对象中的三类人：
一是能
力较强的人。
把这些人放到重要岗位，发挥他们在工
作中的带头作用，并且鼓励他们敢于超越自我，超越
领导，成为一个领域内的佼佼者。
二是个性明显的人。
这样的人，往往思想敏锐，思考问题有独到之处；
眼
光尖锐，分析问题深刻透彻；
有的情绪外露，处理问
题果断急躁；
有的独具创意，不拘束缚；
但往往自我
感觉良好，不容易听进别人的意见。
要做到有雅量，
尽量避开其短处，把他们放到有利于他们“扬长”的
位子，充分发挥每个人的长处，让他们在工作中实现
着自己的人生价值。
三是缺点明显的人。
“人非圣贤，
孰能无过。
”对于有着明显弱点的员工，作为中层管
理者不能轻视、歧视他们，而是努力关心他们的感受，
在理解、宽容的前提下，适时帮助他们矫正缺点，从
12
而找到自己的位置。
4、沟通力——人际关系、工作关系处理的能力。
（1）沟通的重要性
美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球最佳
CEO---乔尔玛·
奥利拉（诺基亚公司）说，一个称职
的
CEO
要具备的素质有两条：
首先是沟通的能力；
还
有就是对人进行管理的能力。
美国著名学府普林斯顿
大学对一万份人事档案进行分析，发现：
“智慧”、
“专业技术”和“经验”只占成功因素的
25%
，其余
75%决定于良好的人际沟通；
哈佛大学就业指导小组
调查结果显示，在
500
名被解职的男女中，因人际沟
通不良而导致工作不称职者占
82%
。
（2）沟通不好的原因
如果你对着牛来弹琴，牛能明白吗?
当然不能明
白。
那谁之错?
显然是弹琴之人。
若想实现对牛弹琴，
首先要会讲“牛语”。
这说明在执行当中，面对听不
懂的下属，我们也要学会“牛”语了。
否则你的下属
怎能执行好呢?
（3）建立沟通的制度和管道
提高沟通力的三个层次
一是准确性、完整性（说什么）
13
二是唯一性、正确性（怎么说）
三是及时性、主动性（什么时候说）
沟通的主要形式：
①自上而下的沟通。
不折不扣地执行；
②自下而上的沟通。
请示、汇报（插入五项全能
典型试卷
2-3
份）
注意事项：
A
独立承担责任（领导要的是结果）
B
敏感于领导的立场（站在领导的立场思考）
C
请示要有备选方案（请领导做选择题，而不是
思考题）
D
让领导做好人，自己扮黑脸（好人会保护黑脸）
③横向沟通——同级需和谐共生
因为看法不同、角度不同，所以必然有冲突。
对
策：
加强沟通
建议大家再看看《亮剑》，李云龙、赵刚都是沟
通高手。
（插入沟通片断）
5、教导力——就是带教下属，提升培养下属的
能力
△管理者的基本责任就是传帮带教
△如何提升自己的带教能力
14
（1）加强学习，提高自身的素质和能力
我们生活在一个充满挑战的时代，许多新事物需
要我们去学习、去探索、去实践，许多新问题等待我
们去研究、去回答、去解决。
这对我们的理论修养和
知识水平都提出了新的更高的要求。
时代在进步，社
会在发展，科技进步日新月异，知识更新日益加快。
一个干部不学习、不爱读书，就会缺少灵气、迷迷糊
糊，就难以适应管理工作的需要，成长也不会快。
我
们平时经历的事情越多，干得工作越多，越感到“书
到用时方恨少”的深刻含义。
首先最重要的是加强理
论学习，作为党员干部，只有理论上清醒、坚定，政
治上才能清醒、坚定。
此外还要学习管理工作所必备
的知识，学习现代经济、科技、管理、法律等方面的
知识。
只有具备渊博的知识，才能使自己成为管理的
行家里手。
二是要有刻苦钻研的精神。
只要我们多钻
研，下苦功，并且长期坚持下去，才能有收获。
三是
要勤于思考，善于积累，从一点一滴做起。
四是要坚
持理论联系实际，学以致用。
要联系具体工作实际，
解决好世界观、人生观和价值观问题，树立正确的权
力观、地位观和利益观。
学会用理论指导实践，提高
分析解决问题的能力，增强工作的原则性、系统性、
预见性和创造性。
五是不仅要从书本上学，还要向实
15
践学习，向群众学习，向周围同志学习。
就学习而言，有一组数据表明，中国人普遍读书
很少。
2011
年世界各国年度人均读书数
年
4
月
19
日，由中国新闻出版研究院组织
实施的第九次全国国民阅读调查项目在北京公布调查
结果。
调查显示，2011
年我国国民图书阅读率为
53.9%，较上年增加了
1.6
个百分点，连续第四年增
长；
年国民人均阅读图书为
4.35
本，较之
2010
年国民人均阅读图书
4.25
本增加
0.10
本，也就是说，
年我国国民阅读率和阅读量均有增长，这是令人
欣喜的数字统计。
与周边国家以及法国、以色列国民年阅读量的数
据做一对比：
日本
40
本、韩国
11
本、法国
20
本、
以色列
60
本。
还有来自联合国对世界
强企业家
读书情况进行调查统计的数据：
日本企业家一年读书
50
本，中国企业家一年读书
0.5
本，相差
100
倍。
再
就是来自网上的一项相关国家每年人均购书量的数据：
64
本、俄罗斯
55
本、美国
本，而中国平
均每人每年购书不足
5
（2）言传身教，身先士卒、率先垂范
对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。
一丁点儿事先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，
16
是不会有威信的。
案例一：
美国杜邦
（DuPont）公司是美国最大的
化学工业公司之一，也是全球最大的化学与能源集
团，素有世界
“化工帝国
”之称。
经过杜邦家族
代人的经营，杜邦公司成为典型的家族托拉斯。
杜邦公司创建于
1802
年，经历了
3
个世纪，寿命
长达
多岁，是名副其实的长寿企业，也是世界
强中岁数最大、资格最老的化工企业。
杜邦公司以制造火药起家，是世界上最早制定
出安全条例的公司。
杜邦公司的创始人伊雷
内
·
杜邦深知安全的重要，尽管处处小心，仍然在
第一家工厂经营近
10
年左右的时候，发生了一次
爆炸。
那次事故不但使伊雷内
杜邦破了财，还使
几个工人丢了性命。
这件事让伊雷内
杜邦深感震
惊，痛定思痛，他给自己下了一条死命令，决不能
让这种事故再次发生，他发誓要让他的工厂成为最
安全的地方。
为了表明自己的决心，他在新建厂房
时索性
把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，
后
面是一条小河与外界相隔。
如果发生爆炸，第一个
炸死的就是伊雷内
杜邦和他的家人。
由于有小河
的阻隔，外面人的伤亡可得以减少。
1811
年，率
先制订员工安全计划，成为世界上最早制定出安全
17
条例的公司，倡导
“制定并遵守科学的安全制度，
任何工业事故都是可以避免的
”安全理念。
杜邦
公司的老总亲自抓安全，要求员工把安全措施做到
位，一点都不能马虎，给员工树立了典范。
案例二：
2010
9
日，国家安监总局召开新
闻发布会，正式对外公布煤矿领导带班下井暨安全监
督检查规定：
明确要求煤矿的主要负责人、领导班子
成员和副总工程师必须轮流带班下井，与工人同时下
井，同时升井。
根据规定，煤矿没有领导带班下井的，
煤矿从业人员有权拒绝下井。
煤矿不得因此降低从业
人员的工资、福利等待遇，或者解除劳动合同。
规定
还对不带班下井的领导制定了严格的监督管理和惩罚
措施。
强调了责任问题，要求领导干部必须身先士卒，
率先垂范，带动大家共同做好安全生产的各项工作，
杜绝各类事故的发生。
去年我国煤矿事故和死亡人
数同比分别下降
35.1%和
29.9%，但煤矿安全生产状
况与煤炭工业发达国家仍有差距。
6、监控力——主要体现在事先、事中和事后的
约束力能力上
一是刚性约束——狠狠地批评、处罚、公布、曝
光
适用于：
脸皮厚、反复犯错、原则性不强的人
18
二是柔性约束——体现人性化
适应于：
较自觉、难得出错、性格内向、腼腆及
一般性问题的人。
对局领导在文件上的批示或者交办的事情要尽快
落实，要有回音。
办了没有、怎么办的、结果如何等
都要回复。
近日中央派出巡视组，老虎苍蝇一起打
上半年，中央巡视组将对内蒙古、江西、湖北、重庆、贵州、
水利部、中国储备粮管理总公司、中国进出口银行、中国出版集
团、中国人民大学开展巡视。
中央第一巡视组组长为刘伟，第五巡视组组长为徐光春。
第
八巡视组组长为王鸿举。
中央巡视组此次巡视工作要突出四个重点：
一是要围绕党风
廉政建设和反腐败斗争，发现领导干部是否存在权钱交易、以权
谋私、贪污贿赂、腐化堕落等违纪违法问题;
二是要在贯彻落实
八项规定方面，发现是否存在形式主义、官僚主义、享乐主义和
奢靡之风等问题，紧紧盯住，防止反弹;
三是要发现是否存在违
反党的政治纪律问题;
四是要发现是否存在选人用人上的不正之
风和腐败问题。
王岐山：
当好党中央的“千里眼”
中央巡视工作领导小组组长由王岐山担任，中组部部长赵乐
际与中纪委副书记赵洪祝任副组长。
王岐山强调，党风廉政建设
19
和反腐败斗争要全党动手一起抓。
中央巡视组要明确自身定位，
履行监督责任，当好党中央的“千里眼”，找出“老虎”和“苍
蝇”，对违纪违法问题早发现、早报告。
中央巡视组实行组长负责制。
组长一般从已离开一线岗位、
但尚未年满
70
岁的省部级（正职）官员中选任。
原来的规定是，
巡视组组长一般工作到年满
岁正式退休才进行调整。
此次，
巡视组组长由“职务”变为“任务”，组长不再是“铁帽子”，而
改为“一次一授权”。
一旦发现问题，中央巡视组的职责是发现问题，但不办案，
只负责向中央报告。
不过，有时向省内一把手通报情况或就一般
性问题先提出警告。
武汉港
15
码头骂市长的服务员,18
次收到吴官正回信
1985
日，两位外地游客找到时任武汉市长吴官正
家里反映，武汉有些旅行社和码头服务很差。
为验证这种评价，
次日清晨，吴官正来到武汉港十五码头，却遭到当值服务员小熊
恶语相向。
两个服务员，当时都只
出头。
吴官正亲自写信，希望不
”
要处分他们。
“要讲处分，先处分我这个当市长的。
后来，吴
官正在赴任江西省长前的
1986
年、担任江西省委书记的
1995
年、
调任山东省委书记的
1997
年，以及当选中共中央政治局常委后，
都亲笔给向他写信的熊先生回信。
在信文中，吴官正全部以“您”
20
来称呼熊先生，“您的来信收阅”、“祝您全家好”、“祝您及您的
同事好。
市长被员工辱骂，上级单位马上给当事人处分：
小熊留用察
看一年；
小彭行政记大过、扣发半年奖金。
据了解，在
年成为负面典型后，熊先生拜当时全国劳
模杨怀远为师，此后多次被评为长航局、武汉市、客运港总站先
进工作者、优秀班组长，还在
2002
年被提拔为中层干部
7、激励力——鼓舞人的士气、信心，调动人的
积极性的能力。
马斯洛的需求层次理论：
五个层次
（1）不同的人有不同的需求
（2）同一个人在不同的情形下有不同的需求
（3）同一个人在同样的情境下也有多元化的需
21
求
激励理论：
（1）物质激励
（2）期望激励（双因素理论）
（3）心理激励（关爱、赞美）
（4）愿景激励（提升重用、出国考察、培训深
造、职称升级、荣誉评比、出去旅游等）
8、应变力——适者生存的能力
应变有两种：
一种是引领变化，主动创新引导性的变化。
512
汶川地震，紧急疏散旅客（插入简
要内容及图片）
2009
年源头治超工作
案例三：
6
1
日实施的《山西省突发事件应对
条例》
日，《山西省突发事件应对条例》正式实施。
这是我省对
应急管理工作的进一步加强，将有效解决部分基层单位仍然存在
的应急预案操作性不强、应急保障基础薄弱等问题。
从全面规范我省突发事件应对工作各个环节出发，《条例》规
定，各级政府特别是煤矿、非煤矿山、冶炼、化工、建筑施工等单
位，幼儿园、医院等公共场所，必须制定突发事件应急预案。
机关、
团体、企业、事业单位建
升级会员 